业绩指标纵向传导

『壹』 简述确定关键业绩指标时应遵循的原则是什么

1.目标一致性原则

绩效指标应与绩效管理的目的和考核对象的系统运行目标保持一致。这一点是我们在选择绩效考核指标时应遵循的最重要的原则之一，这种一致性不仅包括内容上的一致性，同时还包括了完整性的含义，考核指标应该能够完整地反映考核对象系统运行总目标的各个方面。

2.绩效指标要使员工能够控制

如前所述，绩效具有多因性，造成绩效结果的既有个人因素，又有组织因素，而作为组织因素，个人是无法控制的，因而在绩效标准的设定中，就应该避免这些个人不能控制的因素，尽量使指标体系建立在个人控制的基础之上。

3.绩效考核的指标应不冗余、不缺失

在考核的过程中，既不能漏掉重要的考核指标，又不能添加多余的、与员工工作无关的绩效指标。能够表明一个岗位绩效状况的绩效指标是很多的。从绩效考核的成本、效率、效果和效益方面考虑，我们没有必要也没有可能把所有的内容都包括在绩效考核之中。绩效指标只要能够反映考核的目的，就是合理的，也就是说，在设计绩效考核指标体系时应避免一切不必要的复杂化，结构简单的考核指标体系能够有效地降低考核成本，提高工作效率。更重要的是考核者能够比较容易地了解绩效考核系统，掌握相应的考核方法和技术，提高考核工作的质量。同时简单的考核系统比较容易让被考核者接受，简化了考核者与被考核者之间的沟通交流问题，大大提高绩效考核的工作效果。

4.定量指标和定性指标相结合

在绩效考核中，定量化的绩效指标，能提高绩效考核的客观性、准确性和可操作性。但是定量指标在员工绩效考核中并不是绝对适用的，有的岗位的工作性质决定了用定量指标反映其工作业绩是不现实的，员工的绩效考核除了工作业绩外，还包括工作态度和工作能力，显然，用定量指标去评价工作态度和工作能力是比较困难的，而且有时是片面的和不准确的。所以我们必须坚持定量指标与定性指标相结合的原则。

5.合理确定不同指标在指标体系中的权重

对于不同的岗位来说，由于其工作性质的区别，同一个评价指标所反映的内容对不同岗位的绩效影响程度不同。所以，有必要规定每个评价指标在整个评价体系中所占的比重。

『贰』 举几个工作业绩指标和工作能力指标的例子

这个一般来说的话，就是你每小时能够完成多少的工作量，以及你每个小时的工作量的质量。

『叁』 关键业绩指标怎么写

1、关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。

2、指标概述：
最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

3、说明：
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

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『肆』 简述个人关键业绩指标完成情况与自我评价怎么写

写作思路及要点：现根据实际情况写出一定的计划，然后给出自己的实际经验，最后在做出一定的总结。

一、店头活动的策划及执行;两场点头活动：10月12号的“蛋蛋有现金、锤锤中大奖”，10月19日的“永天杯成麻争霸赛”，两场活动总结及改进办法已交至领导。

二、各种物料的设计、制作;本月各部门物料制作需求多，厂方mot物料、店头活动物料、售后物料的制作基本满足各部门所需，只有售后的物料因排版、制作(与店头活动物料制作时间冲突)及广告公司选择上出现了拖延。改进办法：各部门交物料制作申请单，必须与市场部确认制作完成时间，避免因市场部手头工作繁多导致物料制作拖延。

三、网络后台、微博发帖及信息推送;本月两场活动，市场部暂时管理了网络后台，在发帖及推送上大幅度提升，以永天成麻争霸赛为例，太平洋、易车网、大渝网均在活动前3天内饱和推送(如太平洋20次推送)，最大保证了活动的曝光率。

四、市场部工作的点检及总结;9月份制定了市场部工作职责，10月份正好进行了第一步的试岗工作，如活动流程、月度核销、库房盘点、物料制作等均按照工作职责及时间规定按期完成。所有工作职责将在以后的时间里得以强化执行。

本月工作，我继续努力达成工作流程的通畅，保持与销售部、售后部的沟通协调，共同营造良好的工作氛围。

并在带领员工陈晨工作上，取得较大的进步，陈晨在工作中能够自发自动，按期完成既有工作，并在物料设计、活动流程设置中提出自己的想法。达成了本人希望的工作第一，兼顾和谐，我也希望与大家共同创造良好的工作氛围。

『伍』 绩效考核的目标和指标的关系是什么

绩效考核的目标指的就是绩效考核的指标。绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

(5)业绩指标纵向传导扩展阅读：

绩效考核的指标内容：

绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。

1、绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。

2、绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。

对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。

『陆』 关键业绩指标的三大内容

关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。
三大内容：

关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同

1、上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：1、业绩生产类指标；2、能力指标；3、职能类指标。

2、平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。

3、下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等

『柒』 如何提高绩效目标

绩效管理已成为全球化趋势的管理要求，国际上著名的大公司几乎无一例外地实施了有效的绩效管理系统。中国加入WTO后，面临更加严峻的挑战和前所未有的发展计划，研究如何用最有效率的流程把所有的资源整合成有形的力量，探讨如何提高每个员工的绩效目标以达成公司的战略目标和发展目标已是一个十分重要和迫切的问题。 一、员工绩效管理过程模式： 绩效管理是主管与员工以合作的方式进行不断的沟通与交流，共同确定绩效目标并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。过程模式一般为： 绩效管理的起点和基础是绩效合约，它是员工与其主管之间确定的，在一定时间内实现某些具体目标，并就结果进行分析和评价的书面协议。在给员工进行评估之前，合理的做法应是主管与员工必须就员工在评估期内应该完成什么工作和达到怎么样的绩效才算完成任务进行探讨并形成一致，一道分析为完成那些目标可能遇到的障碍和困难，需要公司、主管提供的帮助和支持，并一起制定完成目标的行动计划。强调主管与员工一起制定绩效合约的目的是要把员工被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标，把“要我做”转变为“我要做”，使员工更清楚他的工作目标，更明确主管的期望，从而产生更大的工作动力。 绩效合约是针对业绩评估，可以一年制定一次，也可以半年制定一次，或者一个月就制定一次，合约期的长短主要根据企业的实际和每一职位的工作性质而定，并可根据实际情况对合约的内容进行定期的跟踪评。整个合约期终止后，由直接主管依据评估的标准，对目标完成情况进行评价和分析，评价的原则必须是公平、客观、公正，且必须建立在绩效分析的基础上，明确责任，如员工未能完成工作目标，经分析后，发现责任不在员工身上，而是因为外界的系统原因造成的，评价结果应该不影响员工的绩效，也就是说，绩效评价的事实依据应为员工可以自我控制的因素，如主观努力程度、工作的方式方法等，员工本身无法控制和改变的客观因素不作为给员工评价的事实基础。要做到分清责任和原因，主管平时要善于观察，多采取走动式的管理、与员工经常沟通并持续收集数据和信息来发现问题的根源。 绩效反馈分别在绩效合约和绩效评估完成时进行，对绩效合约的反馈主要侧重于对业绩完成情况的反馈，在执行合约的过程中体现；绩效评估后的反馈，是在完成对员工的工作业绩和工作行为的综合评估后进行的。主管必须明确绩效反馈的根本目的是让员工了解他们自身的工作状况，以总结经验、发扬优势，而不是指责员工，更不是为员工的绩效找“罪证”，要把着眼点放在鼓励和未来，帮助员工制定个人发展计划，真正从帮助员工成长的角度出发。 绩效评估一般包括对两方面内容的评估，即工作业绩和工作行为。工作业绩的评估主要依据绩效合约，工作行为的评估主要依据公司价值观或者公司倡导的行为规范来设计。在评估权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化；对工作行为的评估，侧重于长期的表现，一般通过标准的描述进行定性的判断（根据职位级别，可设计不同的权重比例和行为评估内容）。绩效评估的频率界定可跟据职位级别的不同而不同，如高层的评估一般为一年一次，中层干部一般为半年一次，普通员工一般为一季度一次。 评估结束后尤其重要而不容忽视的环节是要通过绩效反馈主管和员工可以根据评估结果共同制定员工个人发展计划，列出员工需要提高和改进的项目，以及为改进这些项目需要采取的具体行动和时间安排等，为避免发展计划流于形式，可根据实际情况对计划采取一定的跟进措施，如列入下一次的绩效评估。在员工个人发展计划中，组织的主要作用是帮助员工找出自身的不足，找出个人的努力方向，并在一定程度上提供支持，最终的实现程度更多地依赖于员工本人的认识和有意识的行动。 需要强调的两点是：双向沟通是员工绩效管理整个过程的核心，主管与员工之间持续不断的沟通和交流贯穿于从制定绩效合约到完成评估并制定个人发展计划整个过程中，通过工作沟通，双方对如何共同努力，如何排除绩效障碍等问题产生高度的认同感，促进上下级之间的理解和团队开放式工作氛围的形成；绩效管理应以尊重和激发员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的评估体系，但它也应是一种双向的交互过程，整个过程也是上级主管和员工以绩效伙伴的合作方式共同学习、共同提高和共同完成绩效的过程，它的宗旨在于如何实现绩效目标和提升员工素质，绩效管理的根本目的不是事后评价，而是为了借助评估工具这一纵向延伸的体系来激发员工发展并在公司中形成价值创造的传导和放大机制，它是一个闭环的良性循环的管理模式，每一次的评估，每一次的发展计划都是为了下一阶段的绩效和目标，鼓励和支持员工创造更大的价值。 二、员工绩效管理模式有效运作的关键因素 a）主管担任起教练员的角色：实施员工绩效管理的过程，需要部门经理或直接主管经常与员工进行持续的沟通和交流，与员工一起制定阶段性工作计划和工作目标、倾听员工的工作困难并给予支持、观察员工行为、引导员工工作方向等等，因此上述模式有效运作的前提是需要经理或主管有意识地将自己置身于教练员的位置（而不仅仅是评判官或者裁判员），尽量将自己从众多的繁忙的琐碎的事务性工作中解脱出来，把更多的时间投入到管理工作中去，在工作中给予员工更多的指导。 b）制定合理的绩效目标与标准：上述绩效管理模式的基础是绩效合约，合约中最重要的内容是确定员工下一阶段的工作目标以及完成工作目标的衡量标准。理想状况下，目标的设定和传递应是公司目标——部门目标——团队目标——个人绩效目标，如果工作缺乏计划性或者根本就没有下一阶段的工作目标，如果目标的制定缺乏确实可行性，也将影响该模式的运作效果。一般来讲，目标的制定应符合SMART原则（SPECIFIC、MEASURABLE、ACTION—ORIENTED、REALISTIC、TIME—BASED），当然如果某些职位没有明确的阶段性工作目标，同样也是可以操作的，可以根据《职位说明书》中描述的重要关键职责进行工作分解，日常工作的评估标准就是工作目标。 c）有效激励：为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。不同的评估种类可以有不同的激励措施，如每月一次的业绩评估结果可直接应用于当月绩效工资，每季度一次或每半年一次的综合评估可以应用于员工的奖金评定、优秀员工评选、晋升、调岗、等人事决策。随着员工绩效管理的推进，工资结构要进行相应的调整，如可采取固定工资+绩效工资+奖金的模式。

『捌』 如何 提取关键业绩指标

关键业绩指标（）是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。

一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则：

1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；

2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；

3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；

4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；

5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。

KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为KPI考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点。

因此在这里，笔者建议运用平衡积分卡对企业的战略目标进行分解，并从中提取相关的KPI，以真正的实现企业的战略落地。

平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡积分卡的各个指标间实际上是一个因果关系，它们之间相互支持、相互依赖，从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台。

下面以如何为某企业制定部门经理年度KPI为例，简单的阐述一下提取KPI的过程：
首先，应用平衡积分卡，对企业的战略目标进行初步分解，找出驱动战略实现的关键驱动因素；下图是某企业战略目标分解的示意图：
其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。

第三、根据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作计划表，在年度工作计划表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。

最后，在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门经理的年度KPI.
通过这样的一个过程，将企业的战略目标分解到各部门经理的头上，从而实现企业的战略目标往下传递。

在提取KPI的过程当中，还应当注意以下几个问题：

第一、部门经理KPI的制定过程虽然主要是来自基于平衡积分卡的分解，但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩，因此，在制定KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取；

第二、对于考核周期较长如年度的KPI，其基于平衡积分卡的分解会多一些，而来自于个人的工作职责相对而言会少一些；对于考核周期较短如月度的KPI，则相反；

第三、KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标，可以分别设定努力值、基准值和底限值三个不同的指标，并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分；对于定性指标，可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。

第四、 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，而沟通贯穿于这整个过程当中，KPI的制定过程也不例外，只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效的起到绩效考核的作用.
正确认识KPI体系

KPI（Key Performance Indicator）是影响公司战略发展和总体业绩的一些关键领域的指标，它体现了对公司各层次的动态工作任务的要求，同时也是绩效考核的依据。一般对管理比较重视的企业，或接受过绩效管理咨询和培训的企业，大部分企业员工都知道KPI，但如果深入问一下KPI的真正含义以及如何正确使用，很多人对它的理解还是比较模糊的，在认识上也存在一些误区，这也成为企业虽然引入了KPI体系，但并未达得预期效果的主要原因。那么应该如何正确认识KPI，使之在绩效管理工作中发挥真正的作用呢？笔者想结合自身的咨询经验，谈一下对KPI的几点认识。
一、KPI是基于战略导向的绩效指标体系
这句话强调了KPI的重要性，可区别于其他指标体系。传统的绩效管理办法，很少能够完整地分解组织的战略目标，对员工个人的绩效评价，一般是从员工的品德高低、工作能力强弱、工作态度好坏、工作量多少等几个角度进行评价，即所谓“德能勤绩”考核法，看似比较全面，但在实际使用中往往会出现脱离企业或组织的目标，没有考核重点的现象，且定性评价指标偏多，考核缺乏说服力。
KPI是从企业战略目标入手，从企业的总目标分解而来，从总目标分解出第一层的KPI，第二层从第一层分解而来，第三层从第二层分解而来，依此类推，每一层都导向上一层，最终导向企业的总目标，由此形成了KPI体系的战略导向。KPI的分解与工作计划和任务、组织结构息息相关，这些指标最终落实到每个岗位上，成为岗位上每个人的绩效考核指标，由此形成了一个系统的绩效指标体系。通过这一过程，可以使目标更加明确，实现目标的步骤更加清晰，对目标的执行更加有力。
二、KPI不能和BSC简单结合
现在有部分咨询师在给企业进行绩效管理培训时，常常会给企业员工灌输这样一种思想，即“用KPI分解组织目标时，常用的是BSC（平衡计分卡）法，将目标分为财务、客户、内部管理和学习创新四大类”。实际上这种提法并不准确，它曲解了KPI与BSC的真正含义。
KPI是为了达到总目标而制定的一系列指标，通过把总目标分解成几个主要维度，每个维度又分解出若干KPI，每个KPI通过维度导向对总目标产生支持。但是，不同维度的KPI之间是否有关系，在KPI建立方法中并没有明确这个问题。
BSC却不同，虽然BSC最初是运用KPI将组织的关键领域划分为四个维度，建立起组织指标体系，但BSC已经革新了KPI的概念，成为了一个崭新的体系。BSC是带有时间发展的动态指标体系，它的四个维度具有相互支撑关系，并且这种支撑关系具有一定的时滞性：创新学习做好了，掌握了知识技能，就能做好内部管理，使服务更贴近于客户，从而让客户觉得企业做得好；客户满意了，会更多地购买企业的产品或服务，使企业获得更多的收入和利润；有了好的财务状况，可以投资扩大规模，这也迫使企业面临新问题。同时，有了资金也可以让企业有更多的财力投入内部培训，使学习创新搞得更好……如此周而复始，形成一个完整的绩效发展循环。可以这样说，BSC是具有时间维度的动态立体的指标体系，而KPI仅仅是静态的指标体系；BSC循环促进目标实现，而KPI从多个方向促进目标实现；在实现目标的进程中，KPI只考虑要达到目标，而对持续提升或改进考虑不足；而BSC可以促使企业持续改进，不断刷新目标。
这种因果支撑关系和时间上的连贯性，是KPI技术所不具备的。但是作为指标分解和指标应用的一种基本方法，KPI技术是BSC体系的基础。如果只是简单地将BSC固化到KPI体系之中，认为将KPI分为财务、客户、内部流传和学习创新四个维度，就是KPI的BSC了，那么这种做法首先违背了KPI体系的要求，使找到的KPI不符合企业的实际需要，其次这也不符合BSC体系的要求，混淆了二者之间的差异。
三、KPI要与CPI有效结合
一般来说，企业的绩效指标体系主要有两类，一类是基于战略的KPI，另一类是基于制度、职责和流程的CPI（Common Performance Indicator）。KPI代表了关键绩效指标，那么对于CPI这种非关键绩效指标是否就不需要关注了呢？情况并不是这样。 CPI体现了对企业各层次履行规定职能的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，并不是可有可无的。二者的关系如下图所示：

此主题相关图片如下：

从上图可以看出，两类指标的来源不同，其关注点也不一样。同样，它们在企业当中的作用也是不同的。首先，KPI的来源是企业的发展战略，而CPI的来源是企业制度、职责和流程；其次，KPI考核的范围是企业战略分解所涵盖的内容，而CPI考核的则是从制度、职责和流程中分解出来的，要求每个部门或岗位必须达到的一些基础性的要求。正因为如此，衡量各个部门或岗位业绩状况的主要指标要看是否完成了由企业目标分解得来的KPI，而不是看是否在有效地按照既定的流程或制度运作的CPI。而CPI在考核时又是不可或缺的，它可以衡量部门和岗位的运作效率，保证企业制度和流程得到有效执行，可以涵盖企业运作的各个方面，比如关键质量控制点、职责中的关键结果领域、企业管理制度的要求等，甚至可以包括企业觉得会影响运作效率的任何一个“短板”。
KPI与CPI的有效结合，体现了一种“抓大不放小”的管理思想，二者互为补充，在实现目标过程中，可以达到“突出重点，兼顾全面；集中资源，减少错误”的目的。在实际运用中，既可以将对KPI和CPI的综合评价结果作为对部门或岗位的最终绩效评价，又可以将二者评价结果拆开，分头使用。例如将KPI考核结果用于绩效薪酬的发放，将CPI考核结果由于培训和岗位调整等方面。
总之，KPI作为一种有效的绩效管理工具，建立了一套以事实为基础的指标管理平台，它适合于对企业目标的直接分解，对企业的管理提升起到了重要作用。但这种管理工具并不是十全十美的，在某些方面还需要与其他管理技术配合使用。其他绩效管理技术，如BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理）等也是如此，各有各的优点和局限性。对于企业组织来说，虽然具体情况不同，但完全依赖一种管理方法也是不合理的。随着企业管理周期和企业成长发展各个阶段的需要，还需要对这些管理技术加以整合应用，从而帮助企业不断走向成功。

『玖』 企业经营业绩用哪些指标表现

企业负责人的年度考核和任期考核指标包括基本指标和分类指标，基本指标一般为反映企业盈利水平和国有资产保值增值能力的指标如利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率、主营业务收入平均增长率等，分类指标由市国资委根据企业所处行业特点，综合考虑经营管理水平和可持续发展能力等因素确定。

『拾』 请教高手，反映一个企业经营业绩的指标有哪些这些指标分别代表着什么意义最重要的指标有哪些

业绩指标就是公司给你制定的业绩标准，作为薪资考核的一部分，比如你的月薪五千元，基础底薪三千+业绩二十万（完成后提成二千元）=五千元