A. 品质部主管绩效考核项目主要有那些
品管部绩效考核办法(草案)
绩效考核办法
一, 目的
制定品管部绩效考核办法,加强产品品质控制,确保部门人员职责明确,提高工作效率,最终确保产品质量,满足客户要求.
二, 范围:品管部全体人员均适之.
三、职责:
1. 销售部:负责提供客户投诉(含来厂检验不良)和客户退货的相关数据.
2. 生产部: 负责提供入库产品标识出错次数和确定试流日期. 负责提供生产异 常,制程品质整改延误次数,计量漏检件数及相关数据等资料
3. 技术部:负责确认制成品与技术标准的一致性.
4. 品管部部长:
4.1. 负责推行品管部绩效考核,监督及确认
4.2. 负责协助行政部拟定,修订品管部绩效考核办法
5. 行政部:负责品管部绩效考核方案拟定,修改及绩效考核成绩审核确认.协 助行政部绩效考核方案拟定及考核成绩统计与计算
6. 财务部:负责绩效考核薪资的确认与发放.
7. 分管副总:负责品管部绩效方案确认及绩效成绩的审核.
8. 总经理:负责品管部绩效方案的核准与执行.
四, 执行细则:
1.绩效考核项目(指标)根据工厂生产实际情况进行修改.
2、品管部部长每周一上午交上周生产品质周报表(进料,制程,成品)到行政部, 迟交一天责任单位(责任人)扣款 50 元,以此类推.
3. 品管部相关人员必须每天上午前交质量报表到品管部助理处和分厂负责品管厂 长,迟交责任人扣款 10 元,未交报表者扣款 50 元,严重违规依部门奖惩管理 办法处理.
3.1. 生产新的产品(试验) ,技术部下发工艺文件到生产车间和相关工艺,品管人 员,生产部必须安排对该新产品的试生产,在经过技术部和品管部确认后才可 批量生产.如未安排直接大批量生产,则未安排一批扣款 50 元,以此类推.
4. 绩效考核数据确认,提报
4.1. 品管部每月 4 日前将统计上月考核表交绩效考核小组汇总确认, 确认完成后交 分管副总审核,副总需在 7 日前反馈绩效考核小组,考核小组 10 日前交总经 理审批.
五, 品管部门考核项目:
(一)进料违规次数: 进料违规次数: 违规次数
1. 统计时间: 1.1. 每周一上午前提报上周的进料违规次数表,改善措施结案次数表. 1.2. 每月 3 日前提报上个月的进料违规次数表,改善措施结案次数表.
2. 数据来源:品质异常联络单,进料检验异常联络单,纠正预防措施单(生产 品质异常联络单,进料检验异常联络单, 正预防措施单 品质异常联络单 各车间,仓库收料员提供)
3. 统计部门:生产部统计主管 生产部统计主管
4. 统计步骤:
4.1. 所计算的违规次数以品种/批为一次,不是以一批为一次.
4.2. 品管部进料检验员判定合格入库后,仓管员备料时发现不良,通知进料检 验人员再度确认,确实不合格,记进料检验违规次数.
4.3. 生产车间在生产前或生产中,发现该物料不合格,通知进料检验主管进行 确认,经确认属实,记进料检验违规次数.
4.4. 进料检验员第一次判定不合格的物料,以书面形式通知采购部,但第二次 送货来时依然同样不良问题(确认样与不良品一致)存在而影响生产车间 生产及交期,记进料检验违规次数.
4.5. 进料检验员不定期到仓库复检或仓库提出的复检单, 经检验不合格的物料, 则不记进料检验违规次数,但需通知采购及供应商.
4.6. 进料检验判定让步接收的物料,在生产过程中产生的异常,不记进料检验 违规次数.
4.7. 计算公式:
4.7.1.仓库主管每周一及每月 28 日前汇总进料误判次数交生产部统计主管统计.
4.7.2.各生产车间每周一及每月 28 日前汇总生产时所发现的进料误判次数交生产 部统计主管统计.
4.7.3.改善措施结案率: (完成纠正措施件数÷纠正措施总件数)×100%
(二)客户投诉处理不及时次数
1. 统计时间:每月 3 日前统计上个月品管部客户投诉处理不及时次数 客户投诉处理单
2. 数据来源:客户投诉处理单
2.1. 统计部门人员:销售部助理 销售部助理 销售部
3. 统计步骤:
3.1. 销售部接到客户投诉信息(电话,传真,邮件)后,填写客户投诉处理单 交品管部.
3.2. 品管部收到客户投诉处理单后,在销售部的规定时间内,将原因分析及整 改方案填写在客户投诉处理单反馈销售部.
3.3. 销售部接到客户投诉日起, 10 个工作日内处理完毕的视为结案, 在 未能在 规定时间内处理完成,以天计算违规次数.
3.4. 因产品技术上的问题无法在规定时间内处理完成,需与销售部相关人员协 商日期为准,作为执行的日期.
3.5. 客户投诉处理单及样品,客户投诉日期以样品均以到公司日期计算.
4. 计算公式:
4.1. 销售部根据发给品管部的投诉处理单,及品管部反馈的日期计算品管部客 户投诉处理不及时次数.
4.2. 销售部每月 3 日前汇总品管部上个月的客户投诉处理不及时次数给品管部 确认.
4.3. 销售部每月 3 日前将品管部确认的客户投诉处理表交考核小组.
(三)客户投诉次数:
1. 统计时间:每月 3 日前统计上个月品管部客户投诉次数
2. 数据来源:客户投诉处理单
3. 统计部门人员:销售部助理 销售部助理销售部
4. 统计步骤:
4.1. 销售部接到客户投诉(电话,传真,邮件)后,则把客户反馈的信息直接写 入《客户投诉处理单》后,把该投诉单直接交品管部部长,该表单做为考 核品管部客户投诉的依据.
4.2. 由于客户反馈信息和退次的不良品,经过品管部测试和分析后都为合格的, 有技术部确认的,则表单不做为考核品管部客户投诉的依据.
4.3. 该批客户投诉的产品由于品管部在生产时, 已向销售部和相关部门汇报, 该 批产品存在轻微缺陷和隐患,但销售部门考虑可以让步放行,仍然发往客 户处,造成投诉,则表单不做为考核品管部客户投诉的依据.
4.4. 经确认该批客户投诉的产品为外购件, 如客户投诉的是由于先前无法在正常 情况下测试的产品,而到客户处造成投诉,则表单不做为考核品管部客户 投诉的依据.
4.5. 新品送样未经品管部确认而寄出, 造成客户的投诉, 则不记品管部客户投诉 次数.
5. 计算公式如下:
5.1. 销售部每月 3 日前汇总品管部上个月的客户投诉处理次数给品管部确认.
5.2. 销售部每月 3 日前将品管部确认的客户投诉处理表交考核小组.
( 四) 退货率 :
1. 统计时间:
1.1. 每次销售部收到客户退货品须交品管部检验分析, 处理完成后转换成客户退 货分析报告提交给销售部
1.2. 销售部每周一上午前提供上周由于品质原因而导致的产品退货数.
1.3. 销售部每月 3 日前统计上个月品管部客户退货分析报告.
2. 数据来源:成品电池复检申请处置单 成品电池复检申请处置单 成品电池
3. 统计部门人员:销售部助理 销售部助理 销售部
4. 统计步骤:
4.1. 成品仓库在规定时间内填好退货品的详细资料(产品型号,规格,数量,客 户) ,交于品管部入库检验员进行分析.
4.2. 入库检验员把《成品电池复检申请处置单》交品管部进行详细的分析,并针 对不良原因,填入具体的处理意见,交销售部确认,属销售部或客户原因 的不列入退货数量的考核.
4.3. 销售部把 《成品电池复检申请处置单》 中由于品质原因而退货的产品数量进 行记录,该数量作为客户退货数的依据.
5. 计划公式: 客户产品退货 不规范使用的退货 客户产品退货率(内销)=(该月总的退货数-不规范使用的退货数-超出 内销) (该月总的退货 质保期的退货数 该月内销总出货数 质保期的退货数)/该月内销总出货数
( 五) QC 漏检,误判次数
1. 统计时间:
1.1. 生产车间主管每周一上午前提供上周的物料漏检,误判次数.
1.2. 销售部助理每周一上午前提供上周的成品漏检,误判次数.
2、数据来源:品质异常联络单
3、统计部门:生产部助理(销售部助理)
4、统计步骤:
4.1. 当批物料发到生产车间,生产前负责车间巡检人员 负责车间巡检人员需与班长重新确认该批 负责车间巡检人员 物料质量是否合格,合格的即可生产,在生产中发现原物料不良造成停工 待料,则记物料漏检,误判次数.
4.2. 生产车间生产过程中,上道工序判定合格流到下道工序发现不良,超过漏 检,误检的标准,则记物料漏检,误判次数. (标准≤1%)
4.3. 入库检验抽检时,发现品质不良品要求车间返工,返工检查后统计超过 1% 不良,则记漏检,误判次数.
4.4. 销售部人员及相关部门人员或者客户到成品仓进行抽验检查,发现有品质 不良,则记漏检,误判次数.
4.5. 品管部主管或相关人员对该批物料,成品有疑问或不定期到物料,成品仓 进行抽验,检查发现有不良,需要求车间返工,则不记漏检,误判次数.
4.6. 相关部门人员到生产车间巡视时,发现有品质不良通知品管部人员到场进 行确认,确认属实则记漏检,误判次数.
5. 计算公式:
5.1. 生产车间主管 主管每周一上午前提供上周的物料漏检,误判次数. 主管
5.2. 销售部助理 助理每周一上午前提供上周的成品漏检,误判次数.
(六)资料提交错误与不及时次数:
1. 统计时间:
1.1. 每周一下午前提供上周的资料提供错误与不及时次数.
2. 数据来源:巡检记录表,品质异常联络单,不合格品返工单 巡检记录表,品质异常联络单, 巡检记录表
3. 统计部门人员:部门主管,绩效考核人员 部门主管, 部门主管
4. 统计步骤:
4.1. 品管部相关人员在规定的时间内上交的资料 (巡检记录表, 品质异常联络单, 不合格品返工单,试流报告单等) ,未按时提交到相关部门,相关部门主管 反馈品管部部长,则计资料不及时,每项计 1 次.
4.2. 各部门绩效考核相关资料, 应属品管部提交的, 应在规定时间内提报相关部 门或行政部,经相关部门或行政部在审核中发现未交,反馈品管部长,则 计资料提交不及时.
4.3. 相关部门人员书面通知要求品管部提供相关数据资料(属品管部提供的) , 未及时给相关部门,则计资料提交不及时.
4.4. 行政部或相关部门发现品管部门未及时上报重大质量隐患项目, 则计品管部 不及时以 2 倍计算.
4.5. 品管部门资料提交内容不符合,需重新制作,而造成资料提交延误,则计资 料提交不及时.
5. 数据提交:
5.1. 各相关部门主管每周一上午前提供上周品管部资料提供错误与不及时次数 交品管部部长.
5.2. 品管部部长每周一上午前汇总本部门人员上周的资料提供错误与不及时次 数的报表交行政部.
5.3. 部门每月 28 日前确认报表提供不及时次数及资料错误次数, 需交稽核小组, 预期不交则视为部门同意,并增加 3 次/天做为考核的依据.
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B. 品管部(质量部门)有哪些绩效考核内容
品管部经理绩效考核评分内容和标准 1． 制订部门月工作计划（10分） 要求每月28日前准时报送本部门下月工作计划，未按时报送扣5分；要求依据本部门工作职责和公司运作需要应安排的主要工作没有遗漏，计划的工作目标、责任人、完成时间明确、方法、步骤和所需资源得当，对可能出现问题和困难有足够的估计和解决措施，以此为标准对工作计划的质量进行评估，酌情扣0~5分； 2． 月工作计划（包括总经理交办事项）的完成（60分） 要求能保质、保量、按时完成部门月工作计划和总经理交办事项，保证质量目标实现。每有一项当月应完成任务而没完成扣5分（属于下属负责的工作负领导责任扣2分）；每有一项工作任务没能按计划进度进行扣2分（属于下属负责的工作负领导责任扣1分）；工作质量不高，每有一次正确的批评意见或投诉扣2分；发生一般质量责任事故（主要由其它部门负责的质量事故），每次扣1分；重大质量责任事故酌情扣30~60分； 3． 个人日常工作（20分） 要求及时认真、慎重审核有关质量文件，评估、仲裁、处分有关质量问题，凡公司质量体系文件规定的由品管部经理审核、会审的质量文件没及时正确办理，每有1例扣2~5分；凡公司质量体系文件规定的由品管部经理提出（作出）评估、仲裁、处分报告（或意见）的质量问题（事项）没有及时正确办理每有1例扣2~5分； 4． 客户服务（5分） 要求及时协调有关部门工作，三天之内妥善处理客户品质投诉案件。每有一宗品质投诉案件没处理好扣3~5分； 5． 组织纪律（5分） 要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违反扣1分。 （二） 品管助理绩效考核评分标准 1． 切实履行检验放行职能（35分） 要求对纸样、确认板、生产板及时、准确检验；对唛架、布料、裁片裁数及时准确检验，查检验纪录和工作记录。每有一次不及时完成任务扣2分；每有一项漏检、错检项但未造成损失扣2分；造成公司损失酌情扣20~35分； 2． 切实履行抽检监督职能（35分） 原、辅料进仓两天内有抽检报告，车间（包括外发）开款两天内有抽检报告，成品进仓半天内有检验报告。不及时抽检每次扣5分；由于不及时抽检或漏检、误判造成损失酌情扣20~35分； 3． 资料整理（10分） 要求及时收集有关质量记录、报表，按标准整理归档。不及时扣3分；不齐全扣3分；档案不合标准扣2~4分； 4． 领导交办工作（10分） 要求按时保质保量完成领导交办和本部门月工作计划中负责的工作。每有一次没按时完成任务或未达到要求的结果扣2分。 5． 组织纪律（10分） 要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违反扣2分。
C. 求助：对质量部门的绩效考核目标
绩效考核是企业人力资源管理的难点，而绩效考核的公正往往是绩效考核成败的关键，如果绩效考核不公平不合理，极易带来企业人员的负面情绪，甚至引起人才的流失。但是在实际绩效考核过程中没有绝对的公平，考核公平只是相对的，最终目的是企业战略的达成。
想要保证绩效考核的公平性，就要做好绩效的平衡，其中，部门之间绩效考核的平衡又是企业绩效考核平衡的难点。在一些企业考核过程中，工作难度大的部门和岗位考核分数反而低，做得多的部门和岗位错得多，这些部门和岗位员工得到的绩效奖金和薪酬晋升的机会也就少了，受到的惩罚也多，特别现在很多企业将绩效考核结果与绩效奖金、薪酬调整、晋升等都紧密挂钩，可想而知部门和员工的积极性受挫就更大了。因此，我们要对绩效考核进行平衡，职能部门之间的绩效考核平衡大体上可以分为两类：职能部门内部员工间绩效的平衡和职能部门间员工绩效的平衡。
一、那么如何做到职能部门之间的绩效考核平衡呢？职能类部门（人力资源部、企业管理部、行政管理部等）的绩效考核存在以下问题：
1.如部分职能部门、岗位行使的是监督职能，很多指标都是定性指标，难以量化。
2.职能部门、岗位的工作内容也有较大差异，如人力资源部考勤专员岗位工作内容基本固定不变，而基建专员的工作内容随公司基建安排不断变化。
3.职能部门员工过程性工作比较多，监控困难。
4.考核目标值、考核标准及职能部门之间考核结果受直接上级的影响较大。
二、要解决上述问题，应考虑以下几个方面：
1. 考核目标值及评分标准的平衡
（1）公司目标值与部门目标值的平衡
在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值也才能更好地实现。另外，设定部门目标值时应参照指标的完成情况。
（2)部门与部门之间、部门岗位之间评分标准的平衡
职能部门所承担的考核指标一般由公司战略分解指标、部门职责指标、部门年度重点工作等。
根据指标完成的难易程度不同，将指标分为挑战性指标，理想指标和门槛指标三类。其中挑战性指标指所需资源充足的条件下，仍难以完成的，主要针对那些近三年内未有成功完成记录的指标；理想指标：在状况、条件很好的时候，通过努力能够达到的层次；门槛指标：各部门所必须达到的指标。部门职责指标多为门槛指标，部门年度重点工作指标和战略分解指标多为理想指标和挑战性指标。
通过对上述三类指标设置难度系数和固定不同指标的所占比例或设置加分项目等方式保证考核的平衡，其中以难度系数为例，设挑战性指标、理想指标、门槛指标的难度系数分别为1.2、1.0、0.8，某项门槛指标的权重为10（即考该项指标满分为10分），完成该项指标得分为8分（权重*难度系数），只有创新完成工作才能给予10分。这样可以保证不同职能部门考核指标的平衡。同理，在设计职能类岗位指标的同时也应符合上述要求，从而避免承担部门关键业绩的岗位考核偏低、承担部门日常工作岗位的员工考核偏高的情况。
2.考核指标的平衡
（1）公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡
设计指标的主要目的是公司战略目标的达成，因此在设计职能部门考核指标时，应当首先从公司层面指标进行分解至部门，形成关键业绩指标(KPI指标)，然后再从部门的职责来进行设计普通业绩指标（CPI指标），以公司战略分解指标为主，部门职责指标为辅。保证职能部门能够从公司整理利益出发，避免部门各自为政的现象。在职能类岗位指标的同时也应符合上述要求。
（2）定性类和定量类指标的平衡
定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标；定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。
针对职能部门的定量指标设计可使用格里波特四分法工具，从时间维度、成本维度、质量维度、数量维度四个方面确定指标的名称。由于定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，进行指标设计时也可以使用格里波特四分法，尽量减少这种笼统和模糊。但对职能部门的考核应以定量指标为主，定性指标为辅。
针对职能部门若完全采用定量指标进行考核，会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核耗时耗力、成本极高，还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取。
（3）结果类指标和过程类指标的平衡
职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，无明确的工作输出，特别是职能部门岗位员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。在设计指标时，较短的考核周期中过程类的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。员工考核指标中过程类的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。如公司的前台接待员，其考核中有一项前台卫生，没有明显的输出结果，什么样的卫生才是达标的，无明确标准。对其只能考核过程类指标，考核设定为前台每天清理两次，要求做到无纸屑等杂物等。
3.考核评分的平衡
（1）职能部门之间的平衡
职能部门考核指标中定性指标占一定的比重，不同部门的考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分的尺度不一的现象。因此，在考核结束后，需要对考核结果进行一定的平衡处理才能使用。可在评分结束后，一是由绩效小组对成绩进行讨论，考核评分结果进行二次处理后再使用。二是给不同职能部门设定一定的难度系数，比如部门成绩为80分，其指标的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分，也可以考虑每项指标设定“难度系数”，通过最终累加，得出部门最终成绩。
（2）职能部门员工之间的平衡
由于部门员工的指标大部分是由直接上级（部门负责人）制定的，考虑到各部分负责人对员工设定指标目标值和考核标准时松紧程度不一，导致各部门员工之间成绩的可比性较弱。不同部门员工之间考核评分进行统一处理时，不能直接采用员工的原始成绩，可采用如下方式均衡调整：
（a)首先根据各职能部门工作性质的不同，设置部门难度系数，然后将各职能部门员工原始成绩按照公式转化后再进行使用，比如员工成绩为80分，其部门难度系数为1.2，则员工最终成绩为80*1.2=96分。
(b)采用“均值法处理”考核评分，将部门的考核成绩与员工的成绩挂钩，再进行成绩处理，比如员工成绩为80分，部门内员工平均成绩为85分，公司员工的平均成绩为75分，则员工最终成绩=80*75/85=70.59分。
采用上述方法可以保证部门内部员工仍保持原来的业绩结构差异，在一定程度上避免员工或部门指标过宽或过严的风险，防止出现为了提高成绩故意压低考核指标难度的现象，并有利于员工不断的改进工作，向高难度的目标挑战。
4.考核结果运用的平衡
(1)绩效奖金的平衡
员工绩效奖金的高低是基于公司效益、部门业绩的基础上的，所以在考核结果运用中，员工的绩效奖金分配、薪酬调整等都应当与公司效益和部门业绩相互结合。公司效益好，员工也同样受益，部门考核结果优秀的部门员工得到的绩效奖金和薪酬晋级的机会也应当更多，例如在进行考核结果强制分布时，考核等级为优秀的部门，部门内部员工评定为优秀的比例应当比考核等级为良好的部门的优秀级员工比例高。
(2)不同阶段的绩效结果运用的平衡
职能部门和职能岗位员工考核根据企业的实际情况一般分为月度、季度、半年度、年度，月度、季度考核的侧重点在于一些基础工作和过程性的工作，而半年度和年度考核则侧重于一些结果性的业绩指标。所以在进行绩效奖金、薪酬调整、晋升、表扬、培训等结果运用上，需要考虑长、中、短期考核结果运用的平衡。
上述职能部门和职能岗位绩效考核平衡方法是从绩效管理的方案和指标设计等方面来避免一些因绩效管理问题，能够在一定程度上解决绩效考核过程中出现的各种不公平现象。但在实际的绩效管理过中，还需要不断的对考核责任人进行培训，提高其绩效管理和控制能力，使其能够有效的执行绩效管理方案，绩效管理体系才能更加有效地为企业战略目标的实现服务。