生产计划指标主要

① 生产计划明细具体是

生产计划及其指标体系
生产计划的编制步骤
生产作业计划概述
生产计划概念
生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。
生产计划指标体系
1 产品品种指标 2 产品产量指标
3 产品质量指标 4 产值指标

1 产品品种指标

概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种）
数
考核指标：
2 产品产量指标

概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量
标准）的产品（或劳务）的实物数量
3 产品质量指标

概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到
的水平
考核指标：
产品质量指标

工作质量指标：质量损失率、废品率、返
修品率、一次交验合格率等

② 什么是生产计划，都有哪些内容用途

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。
生产计划的任务：
1、要保证交货日期与生产量；
2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；
3、作为物料采购的基准依据；
4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。
生产计划的内容：
1、生产什么东西—产品名称、零件名称；
2、生产多少—数量或重量；
3、在哪里生产—部门、单位；
4、要求什么时候完成—期间、交期；
5、什么时候开始生产。
生产计划的用途：
1、物料需求计划的依据；
2、产能需求计划的依据；
3、其他相关计划的制定依据。

③ 生产管理计划有什么内容

1、制定实施新的管理制度。使用日事清的生产计划管理模块，逐步建立生产管理计划制度体系，制定员工的行为规范，使生产计划每一步都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面贵发员工的行为。并通过日常的检查读出，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下坚实的基础。

2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现每班离心一批产品的目标；针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好的水平。车间实行树立岗位生产骨干的错舍，使员工的工作热情空前高涨，大大提高工作积极性和主动性，逐步稳定产品质量趋势，减少无效劳动力，提高工作效率。就此，增加新区车间产量，加大劳动量，减少员工疲劳感，以轻松认真的态度工作。

3、管理人员明确分工，准确定位。车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的购置，风扇的安装，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。

4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。

④ 生产计划的指标

产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。
产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。 产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。
确定产品产量指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。 生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。
主生产计划（Master Proction Schele,简称MPS）
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
· *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
· *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
· *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
·*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
·*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
·*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。 生产计划的编制必须遵循四个步骤
（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。
（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。
（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。
（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。
同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。 生产计划排程决策状况描述
生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Proction schele)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上订单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。
排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flow time)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。
对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。
排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。
生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：
——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；
——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 1、从营业部门获取销售数据；2、更新现有库存数据；3、结合现有库存，制定未来一个周期（每天、每周、每月）内的生产计划；4、处理生产现场的异常情况，如缺料、设备故障、人员不足等引起的短线，需及时调整生产计划；5、如果公司有ERP之类的管理信息系统，需及时维护系统PP模块的相关数据。当然，上述的一些工作也相应可能会要求在系统中完成；6、有些公司会要求做中长期生产计划，需随时掌握各生产线的产能，及关键采购物料的安全库存和采购周期等；7、销售预测也是会随时变更的，有必要时需及时调整生产计划，满足销售变动需求。

⑤ 生产管理最基本的KPI指标是什么

企业关键业绩指标(kpi：key
performance
indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的smart原则。smart是5个英文单词首字母的缩写：
·s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
·t代表有时限(time
bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。
接下来，各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

⑥ 企业生产计划的指标体系有哪些

生产计划指标是企业生产计划的重要内容之一｡企业生产计划的主要指标有:产品品种､产品质量､产品产量和产值｡企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求｡

1.产品品种指标｡

产品品种指标包含两方面的内容:

(1)企业在计划期内生产的产品名称､规格等方面的规定性｡

(2)企业在计划期内生产的不同品种､规格产品的数量｡

品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力｡一般来说

⑦ 生产计划工作的主要内容是什么

1、调查研究，摸清国家和社会对企业产品的需要；预测企业的外部环境条件；分析企业内部的生产条件；对各种资料和信息进行汇总、整理和综合分析。

2、进行生产决策，确定生产计划指标。

3、计算和核定生产能力，并进行平衡。

4、安排产品的生产进度，确定各车间的生产任务。

5、进行综合平衡，正式编制生产计划。

6、落实措施，组织实施。

7、检查、调查计划执行情况。

8、考核、总结计划完成情况。

⑧ 简述生产计划的主要指标包括哪些

为了有效地和全面地制造企业计划期的生产与作业活动，综合生产计划应建立包括产品品种，产品质量，产品产量，产值及初产期。等五类指标为主要内容的综合生产。指标体系。

⑨ 请问生产管理最基本的KPI指标是什么

1、生产管理最基本的KPI指标是：品质，交期，成本，安全。

2、生产管理内

生产管理（Proction Management）是企业对生产系统容的设置和运行的各项管理工作的总称，又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。生产管理的目的是为了在规定的时期、仅以规定的量去高效率地生产高品质的产品，但必须注意的是生产管理是企业达成目标之手段而不是目的。

3、五个要素

（1）生产厂房，（2）生产设备，（3）生产技术，（4）生产人员，（5）生产资金。