金融公司扁平管理

A. 金融類企業如銀行主要是什麼管理模式

商業銀行經營管理模式可以分為管理專業化、營銷集約化、機構扁平化、單證處理大集中、數據大集中和財務核銷制。
1、管理專業化
商業銀行經營貨幣的特性，決定了商業銀行的高風險性；銀行在社會經濟生活中的核心地位，決定了銀行風險較強的破壞性和社會動盪性。因此，商業銀行必須加強管理，把管理滲透到業務經營活動的全過程，建立嚴格科學的經營管理模式，堅持嚴格要求，嚴格管理，嚴格監督，嚴肅紀律。由於商業銀行業務的特殊性，其管理必須實行專業化。管理專業化有兩個方面內涵：一是用專業化的人才進行管理；二是加強專業職能部門的系統管理，實現管理規范化。
2、營銷集約化
營銷是商業銀行的業務基礎，其根本目的是擴大優質客戶群體，使銀行的發展、管理和質量都建立在穩定的客戶基礎之上。營銷集約化是指從有利於市場開拓出發，樹立發展意識、市場意識和競爭意識，圍繞統一營銷策略，明確營銷重點，建立健全相對集中、統一協調、總分行聯動、高效運轉的新的營銷體制和方式。營銷集約化主要分為營銷產品的集約化和營銷力量的集約化。
3、機構扁平化
現代信息理論告訴我們，信息傳遞每經過一個環節，其真實性就會有所減弱，因此，從信息傳遞的角度出發，傳遞層次越少，其傳遞的速度越快，真實性越強。從現代經濟學的角度看，無論是內部交易還是外部交易，每多一個環節，交易費用都會增加。因此，現代商業銀行機構集中化的趨勢實質是集中化與扁平化的統一。
4、單證處理大集中
單證處理是商業銀行的最基礎業務，也是商業銀行經營管理風險控制和防範的重點。目前，以支行（分理處）為中心的單證處理架構，雖然直接面對顧客，有利於了解情況、及時處理問題。但專業人員分散，從業人員素質參差不齊，缺乏專業化和集約化，並沒有起到提高效率的目的，同時，也不利於控制風險。近幾年來，我國商業銀行以金融詐騙為特徵的資金風險，大部分都與單證處理控制不力有關。
5、數據大集中
電子技術在銀行業的廣泛應用已經成為當今世界銀行業發展的一個顯著特徵，在世界各國國民經濟各行業中銀行業是應用電子技術最高的一個行業，金融系統的電子網路化已經成為世界金融業發展的基本趨勢。信息系統不僅僅是銀行改善管理、提高工作效率的手段，也是商業銀行保持競爭優勢、維持業務發展、增加利潤的戰略手段，更是商業銀行使產品和服務多樣化，開拓新業務的工具。
6、財務核銷制
財務管理是現代商業銀行經營管理的重心，是商業銀行經營管理成果的綜合反映。全面推行預算管理，按照現代化商業銀行經營要求，把財務管理貫穿到各項經營決策中，圍繞利潤最優化的經營目標，強化系統成本核算和成本控制，是現代商業銀行財務管理的趨勢。

B. 3、 傳統組織結構與扁平化組織結構的優缺點各是什麼

一、傳統組織結構

1、主要優點

有利於縮短上下級之間的距離，密切上下級關系，信息的垂直流動速度快，管理成本低。此外，由於管理范圍大，管理者有更大的自主性、積極性和滿意度。

（1）信息傳輸速度快、失真小；

（2）便於高級領導了解基層情況；

（3）上級和下級可以形成更大的集體，有利於解決更復雜的問題；

（4）主管工作量大，更願意賦予下屬更大的權力。

2、主要缺點

由於管理范圍廣，權力下放，不易實施嚴格控制，加重了下級組織和人員協調的負擔。

（1）管理范圍大、工作量大、精力分散，難以對下屬進行深入具體的管理。

（2）監事的質量要求越高，管理范圍越大，要求越嚴格、越全面。如果沒有這樣的主管，副助理必須一起工作。這樣就不容易理清正副兩職之間的責任，可能出現各種不一致的現象。

（3）上級和下級形成較大的集體，隨著集體規模的擴大，協調一致將變得更加困難。

二、扁平化組織結構

（1）優勢：傳統的組織設計強調工作效率、工作專業化和嚴格的層次結構，有利於提高組織的穩定性和可控性，實現組織目標。

（2）缺點：過分強調權力對管理者的控製作用和層次的嚴格性，不利於充分發揮積極性和創造性，使組織缺乏靈活性。此外，還會導致被管理者和被管理者之間產生敵意，使被管理者對組織持相反的態度，從而阻礙組織目標的實現。

(2)金融公司扁平管理擴展閱讀：

傳統組織結構設計原則：

（1）目標一致

在一個組織中，如果每個成員的活動都指向同一個總體目標，那麼該組織必須是有效的。

（2）明確等級

從組織的最高層次到最低層次，他們的權力和責任沿著直線垂直分布，形成一個明顯的層次。

（3）例外原則

這意味著一個組織的最高管理者並不是把他們所有的權力集中在他們手中，而是把一般的標准化決策交給下屬，只保留決策權或對特殊事項的控制權。現代管理的集中化和分權就是從這一點演變而來的。

（4）統一指揮

在一個組織中，每個人只能有一個直接主管，他只接受一個主管的命令並向主管報告。

（5）權責相當

在規定下屬的職責時，必須同時授予完成職責所必需的權力，兩者必須相等。否則，下屬很難完成上級交辦的任務。也就是說，要求上級毫無疑問地聘用員工，給予充分的授權，使下屬能夠順利完成任務。

（6）控制幅度

控制范圍是指由某個經理直接、有效地指導和監督的下屬人數較少。由於一個人的精力和時間有限，工作的性質和復雜性也不同，因此有必要確定一個合理的管理范圍。

（7）劃分部門

為了提高效率，一個組織必須根據專業分工的要求，分成幾個部門，選擇合適的專業人員來工作。

（8）協同配合

也就是說，組織中的每一個成員都是在分工的基礎上進行合作，協調一致地實現共同目標，努力工作。

（9）授權責任

主管人員將上級授予他的權力移交給下級。下級有問題的，由轉授權人負全責。

（10）經理不是其管轄的單位的所有人。也就是說，所有權和管理權應該分開。選派人才從事生產經營管理工作，設立職工顧問或者相應的工作機構。

C. 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

D. 關於span of control和組織扁平化的問題

在最近幾年中國企業的組織變革中，扁平化是最早也是最熱的方式之一，按照組織結構設計的一般原則，扁平化的特點是組織層級減少，組織管理跨度加大，從而減少組織層級過多帶來的反應遲鈍和官僚作風等問題，以便更好地應對顧客需要的變化。許多大企業在成長到一定階段，通過這種方式來賦予基層組織更多決策的權力，或者通過減少層次，減少決策在指揮鏈各個層次之間的時間滯後。因此，西方企業的組織扁平化多為一種分權的策略，而在中國大企業的組織變革中，扁平化卻帶有更多的集權色彩。
回顧許多企業的變革實踐，我們可以聽到這樣的表達，「我們正在從四級管理變成三級管理，再從三級管理變成二級乃至一級管理」，「我們現在是收縮戰線，撤並某些層級」，「我們現在要減少層次，強調專業化管理」，「我們要增強集團的行為能力」。所有這些做法，都帶來了權力集中的結果。那麼為什麼中國大企業會在扁平化的過程中更在意集權呢？這和組織的成長路徑和外部環境有直接的關系。首先，由於中國經濟的快速成長，尤其是轉型經濟的特徵，使得眾多的大企業在組織結構變遷中並沒有遵循一般的路徑，為了抓住多變和動盪環境中的各種機會，分權的速度遠超過企業成長的正常要求，但是隨著環境的規范性和穩定性越來越高的時候，而市場的競爭更加激烈，整個企業就希望能夠整合資源和能力，形成更統一的核心競爭力，所以集權的需要就日益突出；其次，分權的組織結構中，組織高層對信息的掌握和控制是滯後的，而「擁有信息就擁有權力」，高層次領導者的自身覺悟和管理需要使得他們在管理中更希望直接獲得信息，而減少組織層次以及「專業化管理、一線到底」是能夠更快更准確地獲得信息的方法，所以，扁平化中的信息傳遞的速度加快也滿足了權力集中的需要；再次，隨著市場邊界的擴大(全球化)以及競爭日益激烈，許多以前只承擔更多政府管理職能的大企業集團也要真正以企業集團的身份參與競爭，而這種角色的變化自然要求集團高層對經營和業務的介入更直接深入，那麼扁平化可以使組織高層的管理觸角變短，通過權力的調整獲得了真正的領導和管理內容，通俗點說，就是有了抓手。上述這些原因都是中國企業組織扁平化中集權趨向的根源，總結成12個字就是：獲取信息、加強控制、轉變角色。

那麼實際扁平化變革中是否實現了集權的目的呢？答案是肯定的，但是變革的代價是巨大的，對企業的經營業績短期可能還有負面的影響。這種變革的成本主要體現在四個方面。

(1)顧客服務的質量和速度下降，尤其是老顧客。在分權轉向集權過程中，原來直接面對顧客的基層不再擁有相應的決策和配置資源的權力，以執行為主，無論是按照業務還是職能向上匯報獲得明確指示後再行動，這使已經形成一定習慣的顧客非常不適應，而變革中多以迴避責任風險為首要目標的基層執行人員也無能為力。

(2)溝通鏈條加長，帶來協調成本的增加，這主要體現在中層和高層管理者。這看上去與組織扁平化的一般情況背道而馳，組織扁平化一般都會加快信息傳遞的速度，但那是在權力重心不發生變化的情況下，隨著組織層級的減少，各個層次管理跨度增大，同時權力重心上移，管理者明顯感受到需要上下傳遞的信息增加，尤其是中層管理者，似乎永遠是處於「通訊兵」的角色，而許多原來可以在基層協調解決的事宜，現在也多數轉移到更高層次來協調，所以這種管理成本的增加幾乎是所有實行扁平化變革的組織最早觀察到的變革結果。

(3)組織高層的角色和職能轉換障礙，短期內引起的管理混亂。由於行為習慣的作用，處於組織高層的管理者和各個職能部門在組織扁平化後都要直接面對具體的經營業務，需要「務實」的具體戰術決策，不僅僅是以前「務虛」的指導和戰略決策，對市場和顧客的熟悉和了解，對業務流程和服務模式的認知與掌控，加上前面提到的協調職能上移，這些都對組織高層的角色和職能提出了新的挑戰與要求，而大多數中國企業在扁平化變革前，對變革方案更為看重，對這種管理者角色能力准備則相對忽視，那麼出現混亂就更正常了，許多管理者會認為，權力是集中到這了，但行使權力的能力尚不具備，結果可想而知。

(4)被取消的組織層次的原有管理者的新定位模糊，變革的心理成本被放大。原來擁有的權力被取消，作為某個層次的管理者，變革帶來的心理成本本就很大，但如果對他們在新組織結構中的新定位還不清楚，那麼心理成本將被放大，這不僅影響到其本人的工作投入，還對組織內外部利益相關者產生負面的影響，員工的士氣與投入，顧客的信任與忠誠，那些處於原來管理者影響范圍的人都會被波及，心理成本的乘數效應就顯現出來。

任何組織變革都是有成本和代價的，只要這些成本和代價是可預期的，那麼在變革開始前針對性地准備對策就可以最大限度地 減少變革的負效果。對那些在扁平化進程中抱有集權目標的企業，首先要考慮組織自身是否具備如下必要條件：企業各類業務的相關性、企業市場和顧客地域的差異性、組織內部的信息化程度。對於業務相關性強、市場和顧客的地域差異性大、組織內部信息化程度高的企業來說，扁平化結構調整中不宜進行權力集中，因為各類業務相關性越強，在組織更接近基層層面進行協調最有效(這也是法約爾管理十四項原則中跳板原則的基本原理)，伴隨權力集中的協調上移是得不償失的；企業所處市場和所服務顧客的地域差異性越大(這一點，對那些全國性的大企業尤其重要)，權力集中就容易帶來前面所說的顧客服務質量和速度的下降，對企業的經營業績的影響也越大，在某大型商業銀行的組織變革中，就曾經出現某個被列入禁止發放貸款的行業卻是某個地區分行的利潤主要來源，某個處於小城市的支行被收上去一些業務權力後，卻難以滿足這一地區許多大企業的金融服務的要求(在長三角和珠三角經常出現)，而流失了眾多高端客戶的現象，這與地域差異性沒有得到充分的考慮是有密切關系的；企業內部信息化程度越高，比如說有的企業內部有統一的ERP，或者不同職能的信息管理系統是一致的，那麼組織對信息獲取的需要就基本可以得到滿足，就沒必要進行出於獲取信息目的的集權了。

在對集權必要性的上述三個變數進行充分考量後，如果企業仍然覺得有必要在扁平化過程中進行權力的集中，那麼做好下面兩項工作是有利於目標的實現的。

首先，扁平化後組織業務流程的提前梳理，隨著權力集中，組織業務流程勢必發生變化，對新業務流程的提前梳理，是新組織結構確立的基本前提，按照新的業務流程調整或設計新的組織部門以及工作職責，未雨綢繆地做好新老模式的對接，將減少管理中的混亂以及顧客服務質量的下降。現在許多中國企業的扁平化中，減少縱向的層級，但不調整橫向的職能和業務部門，尤其是對工作責任邊界不做調整，那麼組織變革的效果就會大打折扣，甚至影響到對組織變革的信心和評價。

其次，扁平化後管理者角色和能力的提前培訓。組織結構變革，決不是孩童的擺積木游戲，它對組織中有血有肉的組織成員的工作方式、工作內容以及工作責任都有深刻的影響，結構調整前對各個層次管理者的新角色以及所需要的工作能力進行有針對性的培訓，可以在變革中收到事半功倍的效果，許多企業變革後的不盡如人意都與管理者對新角色的不適應有關，而變革中期和後期的培訓就稍嫌滯後了。

與西方企業組織變革不同，選擇在組織扁平化中進行權力集中，是中國企業解決快速成長中的過度分權和應對更激烈競爭的需要，有企業自己的理由，外人無可厚非，寫作本文的目的無非是希望中國企業在組織變革的管理中更加細膩和周全，對權力集中的前提條件理性判斷，做好變革成本的預先准備，這樣，才能使變革的目標最終得以實現。

E. 扁平化組織的形式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網路型組織（虛擬企業）等。 矩陣組織結構，是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統而形成的一種組織形式。又可稱之為"非長期固定性組織"。
它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
矩陣結構的優點
機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象；加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用。
矩陣制的缺點
項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念與短期行為，對工作有一定影響。 團隊型組織中以自我管理團隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構成單位。所謂自我管理團隊，是以響應特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平台的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均採取了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降到了最低程度。團隊型組織的基本特徵是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是"負責人"而非"老闆"；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將自主確定並承擔相應的責任；由團隊來確定並貫徹其培訓計劃的大部分內容。
特點
1.自我管理團隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產技術和信息技術的基礎上，團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源，比如原材料、信息、設備、機器以及供應品。
2.部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業之間的障礙，其成員經過交叉培訓可以獲得綜合技能，相互協作完成組織任務。
3.「一站式」服務與團隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平台(整體戰略、信息技術、資金等)支援下，團隊被賦予極大的決策權．團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優先次序、支配資金、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。自我管理團隊具有動態和集成的特點，能針對變化的顧客需求進行「一站式」服務，從價值提供的角度看，自我管理團隊獨立承擔了價值增值中一個或多個環節的全部工作。
4.高層管理者驅動轉向為市場驅動，管理者角色轉換。在扁平化組織中，自我管理團隊對本單位的經營績效負責，其管理人員從傳統的執行者角色轉變為創新活動的主要發起人，為公司創造和追求新的發展機會。中層管理者大為簡化並不再完全扮演控制角色，相反轉變為對基層管理人員提供顧客和供應商信息、人員培訓方案、績效與薪酬系統設計等關鍵的資源，協助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由於急劇的資源分散化和職責的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰略、驅動創新過程，扮演設計師和教練的角色。
在基於速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風險、縮短開發時間，自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團隊能夠獨立完成價值增值的一個或多個環節，更為其在組織內部或組織間與其他團隊實現多方合作奠定了基礎。在市場需求驅動的新型組織中，自我管理團隊是其基本構成單位，這種組織的形態必將是扁平的。 網路型企業是虛擬企業的一種， 關於網路型組織的一個被較為普遍接受的定義是：網路型組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體，它的運行不靠傳統的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和互動式的合作來完成共同追求的目標。
網路型企業組織結構中,企業各部門都是網路上的一個節點，每個部門都可以直接與其他部門進行信息和知識的交流與共享,各部門是平行對等的關系,而不是以往通過等級制度滲透的組織形式。密集的多邊聯系和充分的合作是網路型組織最主要的特點，而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。這種組織結構在形式上具有網路型特點，即聯系的平等性、多重性和多樣性。
企業的網路化變革過程中,必須通過大力推廣信息技術的使用，使許多管理部門和管理人員讓位於信息系統，取消中間管理層或使之大大精簡，從而使企業組織機構扁平化，企業管理水平不斷提高。
網路型組織的適用前提：經濟全球化，環境高度不確定性。
網路型組織的基本類型
根據組織成員的身份特徵以及相互關系的不同，網路型組織可以分為四種基本類型，分別是內部網路、垂直網路、市場間網路和機會網路。以下對這四種類型的網路進行具體說明。
內部網路
內部網路包括兩個方面的涵義。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這並不意味著部門分工的消失），使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果，就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。與此相適應，企業的組織結構也以生產為中心轉變為以顧客為中心。
垂直網路
垂直網路是在特定行業中由位於價值鏈不同環節的企業共同組成的企業間網路型組織，原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間不僅進行產品和資金的交換，還進行技術、信息等其他要素的交換和共享。聯系垂直網路中各個企業的紐帶是實現整個價值鏈（包括顧客）的利益最大化，因為只有整個價值鏈利益最大時，位於價值鏈中各個環節的企業所創造的價值才能最終實現。垂直型網路的組織職能往往是由價值鏈中創造核心附加價值的企業來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路，網路內企業通過緊密合作達到及時供應和敏捷製造，大大提高了效率、降低了成本。
市場間網路
市場間網路是指由出於不同行業的企業所組成的網路，這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。市場間網路最為典型的例子是日本的財團體制，大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰略決策上採取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯系。金融企業（包括商業銀行、保險公司和其他金融機構）以股權和債權形式為其他成員企業提供長期、穩定的資金支持，綜合商社為成員企業提供各種國內外貿易服務，包括原材料采購與成品銷售、提供貿易信用、規避交易風險等。
機會網路
機會網路是圍繞顧客組織的企業群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業，它在廣大消費者和生產企業之間架設了一座溝通的平台，使得消費者能夠有更大的選擇餘地，生產者能夠面對更為廣泛的消費者，有利於兩個群體之間交易的充分展開、機會網路在規范產品標准、網路安全和交易方式方面起到了關鍵作用。典型的機會網路核心企業包括早已存在的郵寄產品目錄公司和剛剛興起的電子商務平台企業（如亞馬遜、eBay等），它們將眾多生產者和消費者聯系起來，共同構成機會網路。
特徵
企業內部的網路型組織結構是不確定的，各個公司的網路型組織也並不一樣。但它們都有一些基本特徵:
1.合作、民主、自由、寬容。知識化生產時代的產品特點是不斷創新，且是以創造性勞動為主。但是，創新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網路型組織與此相適應的形式有：合理化建議、同級業績評議等等。
網路型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做「私活」；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權和授權，更好地激發和利用人的興趣和愛好。
2.網路型企業供給關系以企業間合作為基礎，企業邊界模糊。在新企業網路型供給關系下，合作具有更為重要的地位，核心企業可以幫助供應商解決技術問題，節約的成本則雙方共享；供給企業也可以修改核心企業的設計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業由追求自身利益最大化轉向追求整個價值鏈（供應鏈）上的價值最大化。
這樣的合作關系使得企業與企業之間的傳統界限變得模糊，這些相互聯系的上下游企業組成了一個更大的虛擬企業，也稱之為虛擬一體化供給鏈。
3.網路型組織通過團隊（基層項目小組和高層管理專業小組）來適應創造性勞動對知識的密集性要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業團隊就是由此而產生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網路型組織的一種形式。
4.網路型組織通過權力和責任本地化來激發人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權和授權的變革後，即使在非獨立核算的下級單位，決策也並非是由上級部門作出後下達執行，而是下級部門自行決策後上報，或上級與下級商議後決策；重要的不是權力而是業績。設立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位(以自我管理團隊為核算單位)也是網路型組織的特徵之一。
5.網路型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結構中設置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構，這些組織機構往往是以任務為導向的，可以根據需要而設置或取消，與正式的組織機構有著網路型而不是直線型的關系。
6.網路型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網路型組織中，每一個人都是網路組織上的節點，他們之間的聯系比在傳統直線型組織下更密切。企業內部多種文化和差異、個性則有利於知識和信息的整合。
7.網路型組織通過學習和培訓增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓、教育投資、多崗位輪換等。

F. 金融事業部是干什麼的

對金融企業復進行投資，並行制使股東監管職能，完善公司治理結構，力爭使股權資產獲得有競爭力的投資回報和分紅收益。

金融公司是一個對金融企業進行股權投資，以出資額為限依法對金融企業行使出資人權利和履行出資人義務，實現金融資產保值增值的投資公司。公司不開展其他任何商業性經營活動，不幹預其控股的金融企業的日常經營活動。

(6)金融公司扁平管理擴展閱讀：

金融的構成要素有：

1、金融對象：貨幣（資金）。由貨幣制度所規范的貨幣流通具有墊支性、周轉性和增值性；

2、金融方式：以借貸為主的信用方式為代表。金融市場上交易的對象，一般是信用關系的書面證明、債權債務的契約文書等；

包括直接融資：無中介機構介入；間接融資：通過中介機構的媒介作用來實現的金融。

3、金融機構：通常區分為銀行和非銀行金融機構；

4、金融場所：即金融市場，包括資本市場、貨幣市場、外匯市場、保險市場、衍生性金融工具市場等等。

G. 組織扁平化的模式分類

矩陣組織結構，是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統而形成的一種組織形式。又可稱之為「非長期固定性組織」。其組織結構如圖1所示。
它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
矩陣結構的優點是：
機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象；加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用。
矩陣制的缺點是：
項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為會戰而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念與短期行為，對工作有一定影響。 團隊型組織中以自我管理團隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構成單位。所謂自我管理團隊，是以響應特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平台的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均採取了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降到了最低程度。團隊型組織的基本特徵是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是負責人而非老闆；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將自主確定並承擔相應的責任；由團隊來確定並貫徹其培訓計劃的大部分內容。
它有如下特點：
（1）自我管理團隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產技術和信息技術的基礎上，團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源，比如原材料、信息、設備、機器以及供應品。
（2）部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業之間的障礙，其成員經過交叉培訓可以獲得綜合技能，相互協作完成組織任務。
（3）「一站式」服務與團隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平台(整體戰略、信息技術、資金等)支援下，團隊被賦予極大的決策權．團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優先次序、支配資金、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。自我管理團隊具有動態和集成的特點，能針對變化的顧客需求進行「一站式」服務，從價值提供的角度看，自我管理團隊獨立承擔了價值增值中一個或多個環節的全部工作。
（4）高層管理者驅動轉向為市場驅動，管理者角色轉換。在扁平化組織中，自我管理團隊對本單位的經營績效負責，其管理人員從傳統的執行者角色轉變為創新活動的主要發起人，為公司創造和追求新的發展機會。中層管理者大為簡化並不再完全扮演控制角色，相反轉變為對基層管理人員提供顧客和供應商信息、人員培訓方案、績效與薪酬系統設計等關鍵的資源，協助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由於急劇的資源分散化和職責的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰略、驅動創新過程，扮演設計師和教練的角色。
在基於速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風險、縮短開發時間，自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團隊能夠獨立完成價值增值的一個或多個環節，更為其在組織內部或組織間與其他團隊實現多方合作奠定了基礎。在市場需求驅動的新型組織中，自我管理團隊是其基本構成單位，這種組織的形態必將是扁平的。 網路型企業是虛擬企業的一種， 關於網路型組織的一個被較為普遍接受的定義是：網路型組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體，它的運行不靠傳統的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和互動式的合作來完成共同追求的目標。
網路型企業組織結構中,企業各部門都是網路上的一個節點，每個部門都可以直接與其他部門進行信息和知識的交流與共享,各部門是平行對等的關系,而不是以往通過等級制度滲透的組織形式。密集的多邊聯系和充分的合作是網路型組織最主要的特點，而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。這種組織結構在形式上具有網路型特點，即聯系的平等性、多重性和多樣性。
企業的網路化變革過程中,必須通過大力推廣信息技術的使用，使許多管理部門和管理人員讓位於信息系統，取消中間管理層或使之大大精簡，從而使企業組織機構扁平化，企業管理水平不斷提高。
網路型組織的適用前提：經濟全球化，環境高度不確定性。
網路型組織的基本類型
根據組織成員的身份特徵以及相互關系的不同，網路型組織可以分為四種基本類型，分別是內部網路、垂直網路、市場間網路和機會網路。以下對這四種類型的網路進行具體說明。
（1）內部網路
內部網路包括兩個方面的涵義。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這並不意味著部門分工的消失），使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果，就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。與此相適應，企業的組織結構也以生產為中心轉變為以顧客為中心。
（2）垂直網路
垂直網路是在特定行業中由位於價值鏈不同環節的企業共同組成的企業間網路型組織，原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間不僅進行產品和資金的交換，還進行技術、信息等其他要素的交換和共享。聯系垂直網路中各個企業的紐帶是實現整個價值鏈（包括顧客）的利益最大化，因為只有整個價值鏈利益最大時，位於價值鏈中各個環節的企業所創造的價值才能最終實現。垂直型網路的組織職能往往是由價值鏈中創造核心附加價值的企業來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路，網路內企業通過緊密合作達到及時供應和敏捷製造，大大提高了效率、降低了成本。
（3）市場間網路
市場間網路是指由出於不同行業的企業所組成的網路，這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。市場間網路最為典型的例子是日本的財團體制，大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰略決策上採取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯系。金融企業（包括商業銀行、保險公司和其他金融機構）以股權和債權形式為其他成員企業提供長期、穩定的資金支持，綜合商社為成員企業提供各種國內外貿易服務，包括原材料采購與成品銷售、提供貿易信用、規避交易風險等。
（4）機會網路
機會網路是圍繞顧客組織的企業群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業，它在廣大消費者和生產企業之間架設了一座溝通的平台，使得消費者能夠有更大的選擇餘地，生產者能夠面對更為廣泛的消費者，有利於兩個群體之間交易的充分展開、機會網路在規范產品標准、網路安全和交易方式方面起到了關鍵作用。典型的機會網路核心企業包括早已存在的郵寄產品目錄公司和剛剛興起的電子商務平台企業（如亞馬遜、eBay等），它們將眾多生產者和消費者聯系起來，共同構成機會網路。
網路型組織的基本特徵
企業內部的網路型組織結構是不確定的，各個公司的網路型組織也並不一樣。但它們都有一些基本特徵:
（1）合作、民主、自由、寬容。知識化生產時代的產品特點是不斷創新，且是以創造性勞動為主。但是，創新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網路型組織與此相適應的形式有：合理化建議、同級業績評議等等。
網路型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做「私活」；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權和授權，更好地激發和利用人的興趣和愛好。
（2）網路型企業供給關系以企業間合作為基礎，企業邊界模糊。在新企業網路型供給關系下，合作具有更為重要的地位，核心企業可以幫助供應商解決技術問題，節約的成本則雙方共享；供給企業也可以修改核心企業的設計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業由追求自身利益最大化轉向追求整個價值鏈（供應鏈）上的價值最大化。
這樣的合作關系使得企業與企業之間的傳統界限變得模糊，這些相互聯系的上下游企業組成了一個更大的虛擬企業，也稱之為虛擬一體化供給鏈。
（3）網路型組織通過團隊（基層項目小組和高層管理專業小組）來適應創造性勞動對知識的密集性要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業團隊就是由此而產生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網路型組織的一種形式。
（4）網路型組織通過權力和責任本地化來激發人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權和授權的變革後，即使在非獨立核算的下級單位，決策也並非是由上級部門作出後下達執行，而是下級部門自行決策後上報，或上級與下級商議後決策；重要的不是權力而是業績。設立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位(以自我管理團隊為核算單位)也是網路型組織的特徵之一。
（5）網路型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結構中設置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構，這些組織機構往往是以任務為導向的，可以根據需要而設置或取消，與正式的組織機構有著網路型而不是直線型的關系。
（6）網路型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網路型組織中，每一個人都是網路組織上的節點，他們之間的聯系比在傳統直線型組織下更密切。企業內部多種文化和差異、個性則有利於知識和信息的整合。
（7）網路型組織通過學習和培訓增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓、教育投資、多崗位輪換等。

H. 金融服務事業部是做什麼的

首先，問題不是做什麼不做什麼
其次，事業部制是一種管理運行體制回，是相對於答總公司分公司模式而言的
相對而言，事業部制更加專業化，管理扁平化，運行效率較高
如民生、興業等銀行等實行事業部制管理，如房地產事業部、能源電力事業部等

I. 什麼是扁平化

扁平化分為扁平化設計和扁平化企業管理模式兩種。

扁平化設計：扁平化的概念最核心的地方就是：去掉冗餘的裝飾效果，意思是去掉多餘的透視，紋理，漸變等等能做出3D效果的元素。讓「信息」本身重新作為核心被凸顯出來。並且在設計元素上強調抽象、極簡、符號化。

扁平化企業管理模式：扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式。

(9)金融公司扁平管理擴展閱讀：

建立扁平化的管理：

首先第一點就是分工要科學，要系統，既要按照職能，也要按照他們的關系聯系，科學地分配許可權。其次，也是它最顯著的特徵——減少中間管理層。要理清層級，盡量形成一套最短的指揮系統。最後在分權的同時也要加大控制幅度，雖然已不在一線管理，但對一線的情況也要了如指掌，一線有什麼問題的時候也要有迅速的反應渠道。

但這樣很可能高讓級管理層所接受的信息變復雜，這個時候，就需要領導有足夠的能力去解決重要的問題，有重點的對待關鍵的事情，其他一些不是特別重要，特別緊急的事情都可以授權讓其他處理。這種管理模式到底要怎樣設計才能適合我們的管理需要，就需要諸位依據自己的實際情況進行安排了。

J. 有沒有扁平式組織架構圖的圖片參考，謝謝

定義組織結構圖是組織架構的直觀反映，是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織架構圖是從上至下、可自動增加垂直方向層次的組織單元、圖標列表形式展現的架構圖，以圖形形式直觀的表現了組織單元之間的相互關聯，並可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構關聯的職位、人員信息。編輯本段作用可以顯示其職能的劃分.可以知道其權責是否適當.可以看出該人員的工作負荷是否過重.可以看出是否有無關人員承擔幾種較鬆散,無關系的工作.可以看出是否有讓有才乾的人沒有發揮出來的情形.可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位編輯本段細分整合組織架構圖並不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。例如，營銷中心。如果一家企業的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那麼本企業的營銷中心的組織架構圖可以制定為：