金融中心的組織機構圖

① 金融的主要機構包括哪些

金融業是指經營金融商品的特殊企業，它包括銀行業、保險業、信託業、證券業、租賃業和典當業。

金融業具有指標性、壟斷性、高風險性、效益依賴性和高負債經營性的特點。指標性是指金融的指標數據從各個角度反映了國民經濟的整體和個體狀況，金融業是國民經濟發展的晴雨表。壟斷性一方面是指金融業是政府嚴格控制的行業，未經中央銀行審批，任何單位和個人都不允許隨意開設金融機構；另一方面是指具體金融業務的相對壟斷性，信貸業務主要集中在四大商業銀行，證券業務主要集中在國泰、華夏、南方等全國性證券公司，保險業務主要集中在人保、平保和太保。高風險性是指金融業是巨額資金的集散中心，涉及國民經濟各部門。單位和個人，其任何經營決策的失誤都可能導致「多米諾骨牌效應」。效益依賴性是指金融效益取決於國民經濟總體效益，受政策影響很大。高負債經營性是相對於一般工商企業而言，其自有資金比率較低。

金融業在國民經濟中處於牽一發而動全身的地位，關繫到經濟發展和社會穩定，具有優化資金配置和調節、反映、監督經濟的作用。金融業的獨特地位和固有特點，使得各國政府都非常重視本國金融業的發展。我國對此有一個認識和發展過程。過去我國金融業發展既緩慢又不規范，經過十幾年改革，金融業以空前未有的速度和規模在成長。隨著經濟的穩步增長和經濟、金融體制改革的深入，金融業有著美好的發展前景

② 世界六大金融中心的名稱是什麼啊

英國倫敦金融城最新公布的金融中心競爭力調查報告顯示，倫敦在全球金融中心城市中排名第一，紐約其次，香港和新加坡分別排名第三和第四。而上海排名第24位，北京排名第36位。

報告中首次公布全球金融中心排名指數，根據人力、商業環境、市場准入、基礎設施和綜合競爭力，對全球46個城市作為金融中心所具備的競爭力加以比較和排名。

該報告稱，倫敦和紐約真正是全球金融中心，為全球參與的交易提供了廣泛服務。由於香港擁有嚴謹的法制以及經驗豐富的金融人才，而且已經是重要的區域金融中心，只要亞洲金融市場不再出現較大的波動，香港是成為另一個全球金融中心的最有力競爭者。

報告稱，由於在人才、市場管制及企業環境等方面仍存在不足，作為中國經濟「龍頭」的上海，與排名第九位的東京，從各項指標來看，目前都無法跟香港比。

為計算指數所作的調查還顯示，金融界對構成金融中心競爭力主要因素的看法也在改變。兩年前，人才和技術被認為是構成競爭力的首要因素，今年受訪者關注的重點是政策監管和稅收環境。

國內金融專家在接受記者采訪時表示，目前上海作為全國金融中心的地位已經凸顯，但要成為全球性金融中心任重而道遠。

全球金融中心排名指數由英國的Z/Yen調查公司為倫敦金融城統計製作，每兩年公布一次。

③ 金融機構體系的構成

金融機構體系的構成 （1）現代銀行的產生和特徵 最早的金融機構是貨幣回經營業，而後演變產生現代答銀行。 銀行是金融體系的主要環節。現代資本主義銀行形成的途徑：①由早期高利貸性質銀 行轉化而成；②由資本家合股建立的股份銀行。現代銀行具有不同於貨幣經營業的特徵。 早期的現代銀行都是商業銀行，而後從其中分離出另一類型銀行--中央銀行。 （2）金融機構體系 金融機構體系，是指一國金融機構按照一定的結構形成的整體。 各國金融體系各有特點，一般都包括以下三類環節：商業銀行；中央銀行；非銀行金融機構。 （3）我國金融機構體系的建立 我國金融機構體系的建立途徑：在各解放區銀行的基礎上組建中國人民銀行，沒收官僚資本銀行，改造民族資本銀行，發展農村信用合作社，由此形成以中國人民銀行為中心的"大一統"金融機構體系。 （4）我國金融機構體系的改革 大體經歷了如下三個階段：①高度集中的金融機構體系；②多元混合型金融機構體系。③中央銀行制度下的金融機構體系。

④ 資金中心部門人員架構和組織分工

這個取決於抄部門負責人的素質、組成人員素質以及具體的業務。分工要充分地發揮所有人員的能動性，同時對每個人的工作要有安排、有監督、有協調，還要注意分工不分家，對於完不成任務的人員（部門）要查明原因，及時解決，以免延誤整個工作的進行。

⑤ 公司組織結構圖

組織結構圖
是指通過規范化
結構圖
展示公司的
內部
組成及
職權
、
功能關系
。每個公司都同時具有正式的和非正式的組織結構。
一些常見的正式組織結構如：
•等級式結構（多為規模較小的、創業型企業所採用）
•直線職能式
結構
•功能式結構或部門式結構（基於功能、產品/服務、顧客
類型
、地理區位）
•矩陣式結構（雙重匯報體系）
以上這些正式的組織結構關系都可以通過組織結構圖來展示，英語稱之為Organization
Chart，
或Organizational
Chart、Organigram、Organogram、Org
Chart，均表示同樣的意思。
它能夠簡潔明了地展示
組織
內的等級與權力、角色與
職責
、功能與關系。
組織結構圖還有助於幫助新
員工
了解和認識公司。
（所謂非正式的組織結構是指存在於
日常工作
中的
組織層級
之間的真實關系。）
直線職能式組織結構當下，不斷有人指責現有組織結構設計存在很多局限和不足。
與此同時，組織
構型
被披上了不少時髦的外衣，諸如：網路型組織（Networked
Organizations），跨國型組織（Transnational
Organizations），前後端組織（Front-Back
Organizations），無邊界組織（Boundaryless
Organizations），學習型組織（Learning
Organizations）、虛擬型組織（Virtual
Organizations）和社會化網路（Social
Networks），等等。
然而，對於公司高管來說，組織結構設計仍將是一項極為重要且具有挑戰性的工作，因為它
對公司
的
戰略
、營銷、
決策
、溝通、金融投資及
領導力
等各個
方面
都有著重要影響。
所以，不管組織構型如何發展變化，組織結構圖的重要地位是不會改變的，一張簡明的
圖表
能夠幫助人們快速、准確把握有用信息。
組織結構圖或許會在外形上發生些變化，與傳統的樹型圖有所區別。

⑥ 中國的金融中心在哪

目前，中國已經有三大國家級戰略金融中心：上海陸家嘴、北京金融街、重慶江北嘴專。

上海競爭優勢更強。理由：上海作為我國最大的經濟中心，已經將建設國際金融中心作為跨世紀的戰略目標，並有了良好的開端。上屬海在金融規模上具有優勢，在金融環境、金融效率和金融國際化方面，與世界級金融中心的差距也在逐漸縮小。上海致力於2020年建設成為國際金融中心。

⑦ 花旗銀行的組織結構圖是怎樣的

花旗集團是個球卓越的金融服務公司，資產達1兆美元，全球雇有二十七萬名雇員，為一百多個國家逾二億消費者、企業、政府和機構提供品種十富的金融產品及服務，包括消費者銀行和信貸、企業和投資銀行、保險、證券經紀及資產管理服務。2002年6月，花旗集團開始採用新的矩陣式結構進行重組，重組的中心內容是細分巾場，進一步圍繞客戶尋求產品、地域之間的平衡;日標是向客戶提供具有花旗特質的金融品牌，如具有個球影響力的「花旗銀行」，確保在各區域巾場}_能夠山據領先位置。在總體架構上，其特點是，集團的個部業務被劃分為二大塊:環球消費者業務、公司業務與投資銀行業務以及環球財務管理業務。另外還有兩塊獨立運作的業務:花旗集團資產管理和選擇性服務。所有業務被進一步劃分到個球兒大區域:北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。花旗這種矩陣式結構山「縱軸」產品
線和「橫軸」地域組成，軸心是客戶群。在其矩陣式管理中，體現了二維雙重報告關系:地區分行業務和職能部門分管必須同時向橫向劃分的集團區域國際主管和縱向劃分的集團相應部門主管或業務線主管報告並負責。總行的業務部門在產品上擁有更多的話語權，區域主管則更多的是協調好產品進入該巾場後的政策法規及文化差異等問題以保證產品能很好的融入市場。
另外，在花旗的品牌營銷戰略中也體現了矩陣式管理。長久以來享譽個球金融業的花旗品牌是依靠集團總部高度重視，構建清晰的品牌營銷脈絡和強大的營銷隊伍予以保證的。矩陣的「橫軸」職能部門為團隊提供有著不同從業背景的專業人員， 「縱軸」上的品牌經理被賦予相當的權利，可以充分獲取不同部門的個面信息，在避免了人力重疊，收集信息效率低下等問題後，能以較小的成本更加靈敏地對巾場變化做出反應。通過這樣的線面結合的組織架構，既能保證在各地巾場}_品牌的理念得到很好的理解，從而個面推進具有統一 「花旗品質」的產品，又能充分照顧到各區域市場的差異，形成了其「國際化的本地銀行」的優勢。

⑧ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

⑨ 中國金融期貨交易所的組織機構

股東大會是公司的權力機構。公司設董事會，對股東大會負責，並行版使股東大會授權予的權力。董事會設執行委員會，作為董事會日常決策、管理、執行機構。董事會下設交易、結算、薪酬、風險控制、監察調解等專門委員會。
公司目前設總經理1人，副總經理3人。
中金所內設部門19個，臨時機構1個，下屬公司2個。分別是：黨委辦公室（董事會辦公室）、監事會辦公室、紀檢監察室、辦公室、交易部、結算部、監查部、法律部、信息技術部、市場部、研發部、財務部、內審部、人力資源部（黨委組織部）、投資者教育中心、國際發展部、股指事業部、債券事業部、外匯事業部。臨時機構為基建辦公室。下屬公司為上海金融期貨信息技術有限公司、北京金融衍生品研究院有限責任公司 。

⑩ 復旦大學金融研究院的組織機構

金融研究院設立名譽院長，由院長領導，常務副院長負責具體管理工作，設有專職教學研究人員與行政管理人員。
金融研究院設有院學術委員會，負責人才引進、學術成果鑒定、崗位津貼及職稱評定等工作。
金融研究院下設學科建設辦公室，負責組織學科建設工作；學術研究辦公室，負責組織科學研究工作；研究生辦公室，負責研究生招生培養工作；發展辦公室，負責金融研究院研究成果的產業化工作以及與社會機構之間的合作；行政辦公室，負責日常行政與後勤工作。
金融研究院根據國際金融、數學金融、貨幣銀行、金融市場、金融工程、保險等學科的發展要求，設置相應的研究部和實驗室。