金融公司老闆管理模式

1. 剛成立的金融公司,需要怎樣的管理制度

1，剛成立的金融公抄司需要有明確而且可行的管理制度才能促進公司發展壯大，提高經濟效益。
2，制度包括：（1），文件管理制度；（2），檔案管理制度；（3），保密制度；（4），印章使用管理制度度；（5），證照管理制度；（6），員工招聘、調動、離職等規定；（7），薪酬制度等等。

2. 互聯網金融公司有哪些經營模式

互聯網金融公司經營模式主要有5種；
分別是P2P、P2B、P2C、P2G、A2P;
每種模式的簡介如下專：
P2P:英文為peer-to-peer，即個屬人對個人的網上借貸模式，即通過P2P平台將小額資金聚集起來借給有資金需求的人，而資金借出人也能從中獲得收益。

P2B:英文解釋為person-to-business，即個人貸款給企業的一種借貸模式。借款企業必須要有第三方擔保機構進行擔保才能進行網上貸款。

P2C:在網貸行業中，指的是個人與企業之間的融資借貸模式，即Person-to-company。這種模式是一種線上線下（O2O）相結合的新概念，P2C平台線下開發優質的中小企業客戶，並引進實力的融資性擔保機構對項目進行擔保，然後發布至線上進行融資的一種模式。

P2G:英文為private-to-government，主要是以服務政府項目為主的互聯網金融投資模式。P2G模式下，借款對象一般是政府、國企或央企，借款項目包括國有金融機構的債券回購、政府的直接投資項目、國企或央企的保理項目、政府承擔回購責任的投資項目等。

A2P:融資性擔保平台；

3. 金融業經營管理模式中，分業經營與混業經營模式有何區別金融監管與經營模式之間如何選擇

與分業經來營對應的監管源模式是分業監管，也就是各個行業管理屬於自己的金融機構，而混業經營是更具綜合性和更為一體化的操作模式，不再象分業經營具有明確的行業界限，因此與之相對應的是綜合監管，雖著經濟一體化的發展，各行業間的界限越來越不明顯，比如證券與銀行的一體化，保險與銀行的一體化，因此分業監管模式下的操作就會越來越力不從心

4. 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

5. 求助：金融服務公司主要管理制度，包括：財務管理、業務管理、風險管理三大模塊，感激不盡！！

企業內部控制制度是企業管理制度辦法的集合，是管理控制措施的綜合體現，是管理者實現控制目標的重要手段。因此，設計一個基礎好、結構佳、適用強、易操作的內部控制制度體系，需要做大量工作，而隨著客觀情況和管理控制手段的不斷變化，對管理控制內容也需要不斷加以補充、修訂和完善。因而在對內部控制制度設計與完善的過程中，應務必注意以下問題。
1.體例設計應能滿足修改完善的需要

內部控制制度體例是內部控制制度的基礎和骨架，如果考慮不周、設計不好，會有可能因某種變動或修改而對整個制度體例傷筋動骨，以致耗費大量人力物力去解決。非特殊情況和特殊需要，內部控制制度的體例是不需要做重大調整的。因此，對體例設計就應充分考慮它今後能適應不斷修改完善的需要。比如，根據管理需要增補或刪除一些業務流程、控制步驟或控制點，調整某些控制方法，完善某種控制手段等等。僅以內部控制制度條目的編號排序為例，體例設計中運用諸如1.1、1.2、2.1、2.2……等排序方法，就可較好地解決對業務流程、控制步驟和控制點隨時進行增補、修改或刪除的需要。另外，在文字描述方面，凡屬普遍適用的內容，如基本原則、要求，一般規定、方法，盡可能在制度大綱中描述，而不宜在業務流程中描述。對可能或必然會發生變化的方法及運作要求等，可以在文體大綱中採用指向的方法加以明確，如「參見某某方法」、「執行某某規定」、「另行制定」等。對內部控制制度體例設計作上述考慮，無外乎是確保制度整體結構在一定時期的基本穩定，以適應不斷修訂和完善的情況。

2.流程設計應與企業控制目標相適應

針對控制目標，業務流程可以有多種設計思路和方法，如：按會計科目設計，按經濟業務類型設計，按經營單位或管理部門設計等。按會計科目設計，是以會計科目為基礎，根據經濟業務事項對會計行為等進行控制；按經濟業務類型設計，是以經濟事項為基礎，結合管理部門和管理行為對經濟事項進行控制；按經營單位或管理部門設計，是以管理控制主體為基礎，結合經濟事項和管理行為對單位或管理部門進行控制。無論按照哪一種思路和方法設計業務流程，都有其無法迴避的缺陷，都有交叉或重復的內容，需要設計者根據企業實際情況，結合控制目標，進行比對權衡。在上述三種模式下，可以單一模式進行設計，也可以兩種以上相結合的模式進行設計。這里需要說明的是，無論採用哪種模式，都應對交叉或重復的內容作適當調整，否則會在檢查評價過程出現重復計分或重復扣分的情況，這樣也會影響評價結果的客觀性。

這里有兩點還需提及，一是在進行流程設計前應對企業現有經濟業務進行科學合理地分類、整合與提煉，避免因經濟事項不同但控制過程和控制手段完全相同的業務重復設計流程，進而使業務流程顯現出分類不清、雜亂無章的情況。二是在內部控制制度建立之初，由於經驗和認知程度所限，以及經濟業務未定型（如改革調整和業務變化）等原因影響，致使出現有些業務流程暫時還難以著手設計，或是雖然能夠設計但難免有紕漏的情況，這正是對內部控制制度進行增補和完善而應努力去做和不斷去做的工作。

3.控制步驟與控制點設計應關注重點

從嚴格意義上講，每個業務流程就是一個業務鏈，這個業務鏈可能是自成一體的閉環，也可能與其他流程連接後形成閉環。在這條業務鏈上，按照管理行為屬性可以分割成若干段即流程步驟，每個步驟又可以分割成若干執行點即控制點。若將控制步驟與控制點在一個流程中進行細分，可以分出很多，好比一個人從甲地步行到乙地，每一步都可以設為控制點並分出若干步驟一樣，若不加分析地按照自然狀況去設計，業務流程將會很冗長，點位過多則會使控制點分值普遍偏低或過小，重點不突出，同時給檢查評價帶來許多不必要的麻煩。因此，按照重要性原則，建議忽略那些既無關緊要、又無特殊要求的一般作業點，強化那些管理要求的重點、關鍵點和「拐點」，並將這些點進一步劃分出關鍵控制點和一般控制點。同樣按照重要性原則，在控制點分值設計上，賦予關鍵控制點以較高的分值，以突出和強化重點，進而引導執行者和管理者提高對控制重點的關注程度。這樣做的目的，不僅可以使流程設計重點突出，也可以使業務流程設計和檢查評價工作相對簡化，提高檢查評價工作的效率。

4.控制點設計應與控制點檢查相結合

內部控制制度所規定的內容不是一成不變的，它將隨著管理環境、管理條件和管理手段的變化而變化。內部控制制度對控制點的規定，有可能被實際控制中更加嚴格合理的要求打破，因此需要對制度規定的控制點進行修訂或完善；相反，制度對控制點的規定是先進合理的，則實際控制方法必須遵循制度規定。制度規定的調整變化是絕對的，不變是相對的，這是制度規定與實際操作的辯證關系。從嚴格意義上講，檢查點設計應與制度規定的控制點一致，若制度設計本身尚暫時存在一定缺陷，對控制點的檢查設計就不能拘泥於現行制度規定，而應根據管理實際進行設計，進而以此為基礎對制度規定進行修訂或完善，以使兩者進一步相互一致。控制點設計與控制點檢查是相互作用的關系，因此在控制點設計時注意結合控制點的檢查。

控制點設計中一個很重要的方面，就是管理控制要件。從管理學的角度講，有管理控制手段，就應有相適應的管理控制要件，管理控制要件是實現一定管理控制手段的有效載體，是充分必要條件。檢查評價實際是根據經濟業務事項針對管理控制要件及其關聯情況進行檢查評價，管理控制要件是內部控制制度設計以及檢查評價的關鍵之所在。管理控制要件一般包括：經濟業務事項的原始憑單，會計記錄，工作台賬，工作記錄，執行文件，制度規定，會議紀要，處理依據，相關批件，合同協議，以及其他控制、約束與限定手段。

5.崗位不相容設計與控制許可權的設定

崗位（職務）不相容與控制許可權要求，是內部控制制度的精髓。內部控制就是強調對一項經濟業務，不能由一個人或一個部門包辦，必須要有牽制、制約和相互監督，以確保一項經濟業務嚴格按照確定的流程全程貫通，實現管理者管理控制的目標。崗位（職務）不相容與控制許可權設計，必須滿足控制目標的需要，同時兼顧工作效率問題。在這兩者中，滿足管理控制要求是第一位的，萬不可只因考慮工作效率，而削弱相互牽制和監督的作用。企業在崗位（職務）不相容設計中，可能會因為人員不足或定編所限難以設定，這里需要說明的是，對不相容崗位（職務）設計可以有幾種方法，如：可以在同一層級的不同部門間設計，也可以在不同層級的不同部門間設計等，目的就是要做到不相容，做到相互牽制和相互監督。

對控制許可權的設計，應遵循重要性原則並區分應承擔的責任，在明確控制許可權時，對於必須經由集體研究討論的重大經濟業務事項，必須經過集體研究討論一致後才可審批；按照所承擔的責任，對於必須由法定代表人或某一層級負責人審批或審定且不允許授權的事項，必須由法人代表或該層級負責人審批或審定；對於某些允許授權審批的重要事項，可以實行授權審批形式，但制度中必須明確不能因為被授權人的不同而將授權人的責任轉移

6. 如何提升服務管理模式,對企業構建全新的服務管理體系

自中國加入了WTO之後，面臨越來越多的競爭，尤其是國際級、世界級的競爭。然而一個企業如何超越競爭對手，如何面對新的時代、新的挑戰、以及新的競爭。一個企業它到底是產品品質的競爭，還是價格的競爭，還是服務的競爭？很多人說只要把產品做得更好，從事這個品質管制，企業就可以生成發展。也有人說只要把價格壓得低一點點，讓競爭對手喘不過氣來，這樣就可以超過競爭對手。還有人說只要產品品質好，價格好的生意就可以做得起來。但是有人覺得只要服務好才是重點，用服務代替銷售。然而這三個理論都是對的，同時我覺得還是欠缺一點點的小小的關鍵！
因為一個企業它不是產品品質的競爭，也不是價格的競爭，更不是服務的競爭，企業對企業它是人才的競爭。國家對國家它也是人才的競爭。想想看，產品是誰設計出來的———是人，產品的品質是誰在管理的———是人，價格是誰定出來的———是人，服務是誰做出來的———也是人！所以企業它絕對不是產品的競爭，它不是價格的競爭，它也不是服務的競爭，它是人才的競爭。所以那一個企業擁有最多、最優秀、最適合的人才，那個企業就會蓬勃的發展起來。
一流的企業它就擁有一流的人才，二流的企業就擁有二流的人才，三流的企業就擁有三流的人才。公司的人才屬於什麼流的，就知道自己的公司是什麼樣的企業。一流的企業為什麼會有一流的人才呢？因為一流的企業擁有一流的領導者，二流的企業擁有二流的領導者，三流的企業擁有三流的領導者。看團隊、人才就知道自己是什麼樣的總裁，是什麼樣的總經理，是什麼樣的管理者。
既然企業是人才的競爭，那怎樣去吸引並且留住或是發掘好的人才呢？首先需要了解這個人才需要經過過濾，比喻說：你今天未婚的話，你是想要找個好老公或是好老婆的話，你會不會看到街上一個女的，哇，你是女的好吧我就娶你當老婆，肯定是不會的。因為你是男的看起來活著，也沒有死也不會死，好吧我就嫁給你吧。這些事情這些人都是要經過挑選。企業也是一樣的，你會不會找一個在街上要飯的人，當你企業的總經理是不會的，你會不會找個一個只有十二當你企業的總經理、管理者也是不會的，所有企業的人才都需要挑選。
所以如何挑選人才變成了一個很重要的話題，所謂的領導力，領導力不是去訓練人，領導力的定義是選對人。一般人從小到大沒有學習如何選對人，所以在經營企業的時候，覺得只要有一顆善良的心，有愛心，反正彼此以真誠相待，然後企業就會找到好的人,這個是全世界最大的謊言，人才的過濾，人才的挑選是有系統有方法的。
我們一起來分享一些財富五百大企業，挑選人才並且發掘人才以及留住人才的方法。 要選擇好的人才，第一個就是一定要列出理想人才的條件。就好象徵婚一樣，要列出來這個人的個性、職業、身高、體重、長相、以及所具備的人格特質等等。
比如我問一些女的要嫁好老公，身高大概是一米幾到多少？她們都說身高不重要。我說那給你一米四零，她們說不、不、不，一米七零到一米七五。我說體重呢？她們又說這個也不太重要。那我說給你三百斤，她們也說不、不、不。事實上她們都有一個理想的標准，而她們只是沒有列出來而已。假設對企業需要的優秀人才的條件沒有列清楚的話，那可以想像是很困難找到這些理想的人才。所以找到人才的第一個關鍵就是必須列出，針對每一個職位理想人才的條件。
人才到底需要具備什麼特質？第一個態度是非常重要的，第二個能力也是非常重要的，態度和能力哪一個比較重要呢？當然兩個一樣重要。第三個忠誠度非常重要。有人認為找一個忠誠的人，態度不好可以訓練，能力不好可以訓練其實這個不是方法。也有人認為找個能力好的人，反正做事情要結果就好，態度不好可以勉強接受，這個也不是好方法。
在美國有個最頂級的飯店———利茲.卡爾頓，那裡的服務人員的態度都非常好，有一次媒體采訪這個利茲.卡爾頓飯店的總裁，請問：總裁你們公司怎麼樣訓練這些服務員的，讓他們服務態度這么好？總裁微笑的回答說：我們利茲.卡爾頓飯店從來不訓練員工態度如何變好，我們只找態度好的員工來上班。
由此可見，選擇人才：態度、能力加上忠誠度這三者缺一不可。今天在招聘的時候，假如一個人遞了一份簡歷，在過去一年中換了很多工作，可見這個人的忠誠度肯定是不太好。假如這個人能力很好，但一開始態度不好，如何測驗態度？問：這個人在一個星期、一個月或是過去半年、一年當中看過哪些書籍？上過哪些課程？如果都沒有的話，表示這個人學習的態度有問題。比如說：要知道一個人的能力好壞，在過去的公司中，曾經創造了什麼樣的績效、經驗、結果。假如一個都沒有的話，那這個人不能用。不是沒有成功經驗不能用，而是用成功經驗的人比較好。假設一個公司要請一個人來當總裁或是總經理，是請有經驗的人比較好，還是沒有經驗的。
在美國NBA有一支球隊叫夢幻籃球隊，美國夢幻籃球隊有一群全世界最頂尖的籃球選手所組成。他們去參加奧林匹克比賽，不是說他們不可能失敗，而是他們贏球的機率怎麼樣？實在是太高太高了，因為這些人才都是世界一等一的籃球選手。我們想想看，美國夢幻籃球隊假如是你或我當教練的話，他們是否一樣最有可能得到奧運冠軍呢？事實上也是如此的，為什麼？因為他們聚集了全世界最優秀的人才。
所以最優秀的企業，最成功的企業，他們有什麼成功的秘訣？就是他們選對了人。假如選一個不會打籃球的人加入美國夢幻籃球隊，然後來訓練他成為頂尖的NBA職業籃球選手。事實上是不太可能的，因為每一個NBA的選手，都是之前通過他們在大學打籃球的記錄來篩選的。
所以企業在面試任何員工的時候，他過去是否有成功的經驗，這個就變得非常非常重要了。不是說沒有成功經驗的人或是沒有經驗的人不錄用。而是錄用已經有成功經驗的人，企業成功的機率就比較大。畢竟是請他們來幫助企業成功的,而不是他來了之後企業還要再幫助他，然後他做不好企業還有幫助他這樣做那樣做。這樣企業就浪費了太多時間、金錢和精神！
在全世界有史以來最頂尖的籃球隊—————芝加哥公牛隊，在八年當中得過NBA六次總冠軍。其中有兩年是籃球之神喬丹去打棒球了，假如喬丹當時沒有退休的話，可能他們連續八年獲得世界冠軍。為什麼公牛隊這么優秀？第一個就是有籃球之神邁克喬丹，第二個就是有夢幻球隊的前鋒皮篷，第三個就是擁有連續六年NBA的藍板大王羅德曼，第四個就是擁有NBA最好的教練傑克遜。在他們任何一個人之中，只要一個缺席的話，那他們贏球的機率就會大大的降低。在1998年公牛隊得冠軍後，教練傑克遜退休了，後來喬丹也跟著退休了，他說：假如教練不打球的話，那我也不打球了。
結果傑克遜退休一年，在過去三年當中，美國洛杉磯有一個NBA球隊叫做——湖人隊。在湖人隊里擁有全世界最頂尖的三名選手，這個三名都在爭到底誰是最頂尖，結果連續三年都沒有獲得總冠軍。而且在過去三年當中，他們每年換一個教練。因為這個湖人隊的老闆知道，一個企業不成功就是這個總教頭或是總經理有問題，在這個球隊里就是總教練有問題。所以每年換一個總教練，但還是沒有辦法奪得總冠軍。
有一天湖人隊的老闆想通了，他知道球隊的競爭事實上也是人才的競爭。他決定打電話去聘請這個公牛隊的前教練傑克遜，傑克遜說：我以前在公牛隊的年薪是四百萬美金，一般的教練才一百萬。要我到湖人隊打球的話，因為我已經退休不幹了，不需要錢了，你要聘請我的話就要付我七百萬美金的年薪。湖人隊的老闆說：沒有問題，你是優秀的人才，你是全NBA最頂級的教練，我們付你七百萬美金的年薪。
結果在2000年的時候，傑克遜在湖人隊執教的第一年，就奪得了2000年的NBA總冠軍。在2001年傑克遜執教的第二年，湖人隊依然是NBA的總冠軍。換個教練既然有這么大的影響，在企業經營當中，所以篩選的管理人員是最重要，最重要的。台灣經營之神王永慶曾經說過：一群老虎讓一隻羊來帶，統統變成羊，一群羊讓一隻老虎來帶，統統變成老虎。可見企業篩選人員是多麼的重要。
以前在我老師的培訓機構當中一共有八十位推廣人員，他們和公司一起破了很多，在世界推廣訓練這個行業的教育訓練的世界銷售記錄。很多人就問我的老師是怎麼樣創造這樣輝煌的業績的？實際上這個輝煌的業績，它只是一個結果並不是原因，原因是公司有一套方法來面試人。
到底是什麼方法？現在我就毫無保留的跟大家一起分享,在面試員工的時候，每次都會找一群人來面試。因為要從很多人當中才能挑選質量優秀的人，如：一次面試的人同時會有幾十人，那這幾十人來面試就先填問卷，需要對他過去的背景資料有所了解。這個問卷會要求這個人寫出他的優缺點，所以了解假如錄取這個人才後，怎麼樣發揮他的專長，怎麼找其他人來填補他的缺點，作為一個團隊的運作。
還在這個問卷上要求寫下個人短期、中期及長期的目標，所以作為一個領導者，怎麼樣幫助他可以實現目標。假設他在所在的單位或是公司里無法實現他的目標和夢想，那他可能會去其他公單位或公司。
也要在這個問卷中寫下為什麼要來這里工作的動機，因為動機是非常重要的。假設這個人填的第一是為了賺錢，這個人一律不錄用。假設一個人到一家公司，他唯一的動機是利潤的話，假如另一家公司付他更高的利潤，這個人會到哪一家公司上班？就會馬上去另外一家公司上班。假如另外一家公司再付他更高的利潤，想想看他會怎麼樣？他馬上會去另外一家公司上。這個人就變成了職業跳槽的，他沒有忠誠度無法建立團隊，所以一律不能錄用！
填好問卷後就問他們來這里的目標是什麼？他即將怎樣做到？這里只錄取一定要贏的人，而且拒絕失敗的人。這些人的目標假如不是要成為第一名的話，一律不錄取。如果有人說要成為第一名的，並不代表他真的能成為第一名。可以當場解釋出他的計劃，因為目標很重要，但計劃有時候比目標更重要。當他們解釋完了後，就可以告訴他們先回去等通知。
為了確保招聘的人員都是優秀的，可以根據企業招聘人的需求來對照，領導和管理人員可以一起商議，即使各方面的條件都很接近，只要有一個人認為哪個應聘人員不符合要求的就不錄用。為什麼要這樣？因為要確保企業里每一個人的向心力。只有任何員工進來，如果有一個管理人員已經看不順眼或是懷疑他的能力，這樣就無法建立非常好的團隊了,所以建議從新面試。
錄用的新員工，一定要經過所有的管理人員同時同意，只要有一個人不同意就不錄用，來確保整個團隊的向心力，這樣團隊人員的流動率就會很低。錄用人才的標準是需要有強烈的動機、堅定的信念，這樣在工作中遇到困難比較不容易退縮，這是優秀人才表現之一！
要做大事就要先從小事情開始做起，比如：自然界的植物是由種子變成大樹的，海洋里的魚類，是從小變成大的，所以在宇宙中一切都是從小到大的。所以一個人要想擁有大的成功的話，就必須先做小事情。當一個人要把一些微不足道的小事情都要做到世界第一名,他有這樣的決心和理想,那麼他做大事情就比較容易成功,遇到困難比較不容易退縮。
所以一個企業它不是產品品質的競爭,它也不是價格的競爭,它更不是服務的競爭,它唯一的競爭就是人才的競爭。假設一個團隊或企業沒有仔細的過濾人才、挑選人才、要想成功是比較困難的。一旦錄取一些員工以後,必須要給他們一個試用期,一個人看起來再怎麼好,講起來是再怎麼好,感覺起來是如何的對。但是人才是需要用了才知道的，所以一定要有一個試用期,不要一開始就簽一個長期的合約,萬一一開始第一個月的表現不好,或是第三個月的表現不好,這樣雙方都很難看。因為對團隊或公司來講是莫大的損失,對他本人來講,他能力無法勝任也是一種損失。所以一定要有一個試用期一般是一到三個月,絕對不能超過三個月最好是一個月。讓他知道在這個一個月里只要沒有達成考核的目標,就必須被解聘合作立即停止。所以在第一月他就會全力以赴,因為知道在第一個月里只要沒有達成目標,那就即將被開除,所以在一個月當中他是否能達成目標,就決定了他是否是優秀的人才。
有些人會說,有的人是在半年後才發揮出來他的潛力。那麼對不起,假設要在商場上競爭的話,要做行業的第一名,要做國內行業的第一名,要做世界級的競爭,就不能找一個選手他本身有缺點,就像殘廢一樣的話,假如要帶一群殘廢出去比賽的話,不是不可能只是效果不太好。有很多團隊或公司有些不好的員工,有的領導、主管說自己心地善良、心太軟。當然我們做人心地一定要善良,但是對於選擇人才一定要嚴格的執行,心太軟的後果就是自己倒霉、自己吃虧。同時別人也沒有得到他的報酬,工作起來也是累得要死,
所有的員工都可以分成兩種:第一種叫做資產,第二種叫做負債。什麼叫做資產?找他做這個事情他就可以做得很好,找他做這個事情授權給他,即使不需要自己監督或是只是需要一些小小的監督,他就可以到成或是做到你想要的結果。什麼叫做負債?老是討論公司的問題、老是給意見、老是抱怨。給意見抱怨之後又不給解決方法然後再散播一群的負面訊息,讓所有的員工都認為公司是不是真的有很大的問題,然後影響每個人都缺乏行動力,這樣的員工在"孫子兵法"裡面來講要除惡,我們必須把負面除掉,像在一塊空地上種一些新的種子一樣,就必須去掉一些雜草要斬草除根,要不然我們沒有辦法讓新的種子好好長起來。所以任何的團隊、任何的公司都需要先除惡。
所以建議各位領導,主管,把團隊或公司里所有的人至少列出來五到十個名額,分成資產和負債兩種。負債的經過溝通、訓練、警告後無法改變的馬上解聘，要不然以後會影響到整個團隊或整個公司是比較危險的事情。

7. 金融類企業如銀行主要是什麼管理模式

商業銀行經營管理模式可以分為管理專業化、營銷集約化、機構扁平化、單證處理大集中、數據大集中和財務核銷制。
1、管理專業化
商業銀行經營貨幣的特性，決定了商業銀行的高風險性；銀行在社會經濟生活中的核心地位，決定了銀行風險較強的破壞性和社會動盪性。因此，商業銀行必須加強管理，把管理滲透到業務經營活動的全過程，建立嚴格科學的經營管理模式，堅持嚴格要求，嚴格管理，嚴格監督，嚴肅紀律。由於商業銀行業務的特殊性，其管理必須實行專業化。管理專業化有兩個方面內涵：一是用專業化的人才進行管理；二是加強專業職能部門的系統管理，實現管理規范化。
2、營銷集約化
營銷是商業銀行的業務基礎，其根本目的是擴大優質客戶群體，使銀行的發展、管理和質量都建立在穩定的客戶基礎之上。營銷集約化是指從有利於市場開拓出發，樹立發展意識、市場意識和競爭意識，圍繞統一營銷策略，明確營銷重點，建立健全相對集中、統一協調、總分行聯動、高效運轉的新的營銷體制和方式。營銷集約化主要分為營銷產品的集約化和營銷力量的集約化。
3、機構扁平化
現代信息理論告訴我們，信息傳遞每經過一個環節，其真實性就會有所減弱，因此，從信息傳遞的角度出發，傳遞層次越少，其傳遞的速度越快，真實性越強。從現代經濟學的角度看，無論是內部交易還是外部交易，每多一個環節，交易費用都會增加。因此，現代商業銀行機構集中化的趨勢實質是集中化與扁平化的統一。
4、單證處理大集中
單證處理是商業銀行的最基礎業務，也是商業銀行經營管理風險控制和防範的重點。目前，以支行（分理處）為中心的單證處理架構，雖然直接面對顧客，有利於了解情況、及時處理問題。但專業人員分散，從業人員素質參差不齊，缺乏專業化和集約化，並沒有起到提高效率的目的，同時，也不利於控制風險。近幾年來，我國商業銀行以金融詐騙為特徵的資金風險，大部分都與單證處理控制不力有關。
5、數據大集中
電子技術在銀行業的廣泛應用已經成為當今世界銀行業發展的一個顯著特徵，在世界各國國民經濟各行業中銀行業是應用電子技術最高的一個行業，金融系統的電子網路化已經成為世界金融業發展的基本趨勢。信息系統不僅僅是銀行改善管理、提高工作效率的手段，也是商業銀行保持競爭優勢、維持業務發展、增加利潤的戰略手段，更是商業銀行使產品和服務多樣化，開拓新業務的工具。
6、財務核銷制
財務管理是現代商業銀行經營管理的重心，是商業銀行經營管理成果的綜合反映。全面推行預算管理，按照現代化商業銀行經營要求，把財務管理貫穿到各項經營決策中，圍繞利潤最優化的經營目標，強化系統成本核算和成本控制，是現代商業銀行財務管理的趨勢。

8. 金融投資公司可以有哪些盈利方式

1、 存貸款息差收入；

2、 投資回報：各種證券（債券）投資；

3、 中間業務收入：IPO、代收代付代銷代管等。

經紀業務：大家買賣股票的時候除了交給國家印花稅之外，還要交給券商手續費，這就是券商的傭金；各家券商的手續費都可以申請打折，資金量越大，那麼可以申請的優惠越多；

通常都可以拿到千分之一的低手續費水平，給大家透個底，券商最低的可以打到千分之0.5，當然還有包月的就更便宜了。

自營業務：只有取得自營資格的券商才能進行自營業務，就是可以利用自有資金進行買賣股票、基金等。這在牛市是券商的大利潤。 當然還有承銷業務（幫企業發行股票）等也是盈利渠道。 證券公司盈利模式（經紀業務、投資銀行業務、資產管理業務）。

(8)金融公司老闆管理模式擴展閱讀

金融投資作為一種可以擴大生產資本，增加獲利收益的經濟行為，如今已被更多的公司及個人所應用。作為金融投資，其自身可與實物投資相分離，隨機性增強，這就加大了金融投資的風險性。金融投資的操作風險管理就是要保證金融投資這種經濟行的穩定性與可獲利性。

隨著商品社會與市場經濟的日益發展，現時的金融市場也在不斷地完善與發展，金融投資的形式也愈發的多種多樣，結合金融投資的不同方式種類，做到在盤間操作的風險可控，金融投資才可以做到穩定獲利，金融投資才可以更好在生產和生活中發揮良性作用。

近些年來，市場經濟的不斷發展促進了金融投資行為的不斷增加，金融投資體系也處在不斷的發展與完善的過程中。作為一種經濟行為，金融投資在社會與經濟的不斷發展的基礎上形成，並且逐漸成為了人們關注的一種投資行為而進入到國際市場中。