金融公司銷售人員薪資架構

① 金融公司的薪酬制度

不同公司制度不盡相同。
具體的還是要了解公司具體說明。
具體情況具體分析。

② 金融行業如何設計薪酬方案

現根據職務級別設計出基本固定薪資，然後根據崗位性質設計，前台的根據任務完成情況設計薪酬，後台要根據公司平均績效設計。

③ 有家80號人的金融公司，人力資源該怎麼構架，薪水該怎麼發

薪酬結構設計

薪酬結構就是指一個組織中各種工作之間報酬水平的比例關系，包括不同層次工作之間報

酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。一個組織的薪酬結構要實現內部

公平目標，應該至少具備以下三個特徵：

(1)

完成工作所需知識和技能越多的工作得到的報酬

越多。

（

2

）

所處環境越惡劣的工作得到的報酬越多。

(3)

對實現組織整體目標貢獻越大的工作得

到報酬越多。

企業的薪酬結構是一項非常重要的管理工具，對員工的工作行為和態度具有重要影響。如

果報酬差別過小，那些承擔責任重大、內容復雜和比較辛苦工作的員工就會感到自己的工作沒

有得到充分的補償，就可能產生不滿甚至導致辭職。如果報酬差別過大，那些從事相對比較簡

單、任務比較輕松工作的員工又可能產生不滿情緒。不合理的薪酬結構對組織整體競爭能力的

提升具有嚴重的危害。

一、薪酬結構設計原則

1.

內部工作價值一致性的原則，也稱基於崗位價值付薪的原則。它主要指企業應該清楚地

了解每一項工作的相對價值，並能客觀地在薪酬等級中予以反映。

2.

按個人能力付薪的原則。強調在薪酬結構的設計中，應該綜合考慮員工的各種能力，並

在薪酬結構設計中予以體現。因為員工的能力差別決定了對企業貢獻的差別。員工的能力主要

體現在三個方面

:

接受正規教育的水平、工作經驗和工作的潛在能力。學歷工資、技能工資、資

歷工資和年功工資等，均屬於能力工資。

3.

按貢獻付薪的原則。根據現代薪酬管理理念，最能體現公平付薪的原則。該原則強調

:

第一，同

"

功

"

同酬，

為企業付出了同樣貢獻的員工應該得到相同的報酬

;

第二，企業對員工的貢

獻期望，如依據員工對企業的忠誠度、知識技能和工作表現的不同，付給員工不等的報酬。

4.

外部競爭性的原則。

外部競爭性的原則具體表現為按照市場價格付薪的原則。

具體而言，

該原則要求企業在薪酬結構的構建

中，

尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬設計，

必須參

考勞動力市場工資率的變化，即在體現內部公平性的同時兼顧外部的競爭性

。

二、薪酬結構類型

確定薪酬結構，也就是確定不同員工的薪酬構成項目。薪酬結構類型主要有以下幾種：

(

一

)

以工作為導向的薪酬結構和以技能為導向的薪酬結構

以工作為導向的薪酬結構，

指的是以工作為依據設計薪酬結構，

其特點是突出職務

/

職位的

特徵，強調員工的薪酬要以工作為基礎和按照員工所承擔的工作特徵確定薪酬結構。職位工資

制、職務工資制等都屬於這種薪酬結構。

這種薪酬結構優點是有利於激發員工的工作熱情和責任心；

缺點是無法反映在同一職務

(

或

職位

)

上工作的員工因技術、

能力和責任心不同而引起的貢獻差別，

同時它對於嘉獎員工的知識 和技能以及鼓勵員工學習與職位相關的新的技能常常起不到作用。 
近年來，以技能為導向的薪酬結構越來越受到人們的重視。所謂以技能為導向的薪酬結構，是指根據員工所掌握的技能來確定薪酬結構，它有兩種表現形式：一種是知識型結構；另一種是多技能型結構。前者根據員工所掌握的完成某項工作所需要的知識的深度來確定的薪酬結構，後者則是根據員工能夠勝任的工作的種類數目或員工技能的廣度來確定的薪酬結構。 
以技能為導向的薪酬結構的優點是有利於激勵員工提高技術、能力，但也有不足，忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素，企業薪酬成本也比較高。而且適用范圍窄，只適用於技術復雜程度高，勞動熟練程度差別大的企業，或者是處於艱難期，急需提高企業核心能力的企業。 
(二)以績效為導向的薪酬結構 
以績效為導向的薪酬結構是一種根據員工工作績效發放薪酬的結構，員工「工作績效」的含義和范疇包括個人績效、團隊績效、組織績效，由此也就產生了各種各樣的績效薪酬制度。其特點是員工薪酬主要根據其近期勞動績效來決定。員工薪酬隨勞動績效量的不同而變化，並不是出於同一職務(或職位)或者技能等級的員工都能拿到相同數額的薪酬。計件工資、銷售提成工資、效益工資等都屬於這種薪酬結構。以績效為導向的薪酬結構，其顯著優點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷，如使員工只重視眼前效益，不重視長期發展；只重視個人(或本團隊)績效，不重視與他人(或其他團隊)的合作與交流。 
(三)組合薪酬結構 
組合薪酬結構是一種根據決定薪酬的不同因素及薪酬的不同職能而將薪酬劃分為幾個部分，每一部分薪酬對應一種付酬因素，並通過對幾部分數額的合理確定，匯總後確定員工薪酬總額的薪酬結構。這種結構可以廣泛適用於各種類型的企業。組合薪酬結構一般要由以下幾個部分構成：①基礎薪酬；②工作薪酬；③年功薪酬；④技術薪酬；⑤績效薪酬。其特點是被分解的各部分薪酬既具有獨立性，相互之間又有密切聯系，並相互制約，保持一定的比例關系，形成一個整體。組合薪酬結構使員工在各個方面的勞動付出都有與之對應的薪酬，員工只要在某一個因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。職位技能工資、薪點工資制、職位效益工資等都屬於這種薪酬結構。組合薪酬結構的優點是全面考慮員工對企業的投入。它把以工作為導向的薪酬結構、以技能為導向的薪酬結構和以績效為導向的薪酬結構有機地整合起來，揚長避短，相互彌補，共同發揮對員工的激勵作用。

④ 如何設計銷售人員的崗位工資

如何設計銷售人員的崗位

文丨任康磊

有朋友問：我剛剛入職一家銷售性質的公司，公司絕大多數都是業務人員。最近發現銷售部員工工資都不一樣，原來公司沒有專門的崗位薪酬制度，崗位工資都是面試時確定，談的多少就是多少。以前領導認為業務人員只看提成，底薪無所謂，但現在老闆希望將管理規范化，制定合理的崗位工資。那麼對於銷售人員的崗位工資，是其業績越高底薪越多呢？還是有其他的設計方式呢？如何合理設計銷售人員的崗位工資？

銷售端是組織最直接的業績來源，銷售隊伍對於一個企業來說就好比是一台挖掘機的「爪子」，「爪子」越大、越結實，一次能挖起來的東西就越多。因此，在設計銷售推廣類崗位的薪酬時，需要重點考慮薪酬的激勵性和保障性。

銷售崗位對應的重點工作除了強調銷售業績之外，一般還包括一些其他的關鍵點，這些關鍵點在設計銷售崗位的固定工資、崗位津貼和福利時要充分的考慮。在進行銷售崗位的能力培養和評估的時候，也應當重點考慮。

銷售規劃。如制定戰略性大客戶的開發策略及維護；根據公司戰略規劃和發展需要和目標，制定年度市場規劃和市場拓展計劃，並進行公司年度市場和拓展計劃的分解、實施、跟蹤分析；採取有效的銷售策略，並完成銷售目標。

銷售管理。如制定銷售相關的流程、制度等政策性、規范化管理文件；統籌公司及事業部各銷售業務和開發單元。

客戶維護和管理。如項目跟蹤、客情跟進和維護；戰略性的大客戶和重要客戶的相關來訪接待工作；顧客在質量、技術等方面反饋的信息，及時傳遞到相關部門，及時有效的解決客戶方面的問題；做好客戶台賬和客戶信息的管理工作，保證客戶台賬和客戶信息的真實、完整。

保證回款。如包括銷售貨款的及時回收和催收；完善銷售回款業務循環的業務流程及風險的識別和防控。

銷售崗位直接影響著公司的經營業績。在設計銷售崗位的激勵工資時，應充分考慮這些因素的變化對崗位浮動工資的影響。

銷售收入情況。如銷售收入增長額或增長率；毛利率等。

銷售費用情況。如銷售費用額；銷售費用率控制等。

銷售回款情況。如貨款回收率；壞賬率等。

客戶開發情況。如新業務拓展完成率；新產品銷售收入佔比；新增客戶數量等。

客戶維護情況。如客戶保留率；市場佔有率；顧客滿意度等。

計劃完成情況。如營銷計劃完成率；銷售合同履約率等。

銷售人員具體的薪酬組成，可以包括以下項目：

固定工資

銷售人員的固定工資，也可以叫做「底薪」。銷售底薪通常分為三種類型。

（1）「無責任底薪」或「無業務底薪」，這種底薪是每月的固定數字，與銷售人員的業務完成情況無關，只與出勤有關。

（2）「有責任底薪」或「有業務底薪」，這種底薪是隨著銷售人員的業務完成情況而呈一定比例變化的，計算時同樣需要兼顧出勤情況。

（3）「混合制底薪」，這種底薪模式是前兩種的結合，通常是把底薪也分成了兩部分，一部分為「無責任底薪」，另一部分為「有責任底薪」。

崗位津貼

銷售崗位的特殊性，決定了銷售人員可能經常會面臨出差、加班等需求，有的甚至長期駐外，作息的時間、耗費的精力和付出的情感通常與「朝九晚五」的8小時崗位不相同。除了必要時產生的加班費，銷售崗位通常會設置一定的差旅津貼、交通津貼、探親津貼、餐費津貼等各類為銷售人員考慮、具備一定補貼性質的崗位津貼。

銷售提成

一般人認為，銷售提成應是銷售崗位人員薪酬結構中佔比最大的部分，但這並不盡然。選擇「低提成」（提成工資在整個銷售人員的工資結構中佔比較低）模式還是「高提成」（提成工資在整個銷售人員的工資結構中佔比較高）模式，需要根據行業、企業、市場、品牌、產品特性、管理體制、客戶群體等的不同而有所不同，劃分方法如下：

本文部分參考《人力資源管理實操從入門到精通》任康磊著

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