A. 最強激勵機制的企業
如何建立有效的企業經營者激勵機制，一直是經濟學管理學的一個重要研究課題。本文將中國企業目前所採用的種種激勵機制進行分析，力求探索出一種更完善、更有效的企業經營者激勵機制。
關鍵詞：激勵機制；股票期權；激勵力量
現代企業制度下的企業所有者與經營者的目標差異，使經營者有可能背離所有者的目標。為了統一、協調這種差異，有必要建立一套高效、完善的企業經營者激勵機制。本文將對我國目前所使用的種種激勵方式--年薪制、現金期權制、經營者持股和利潤分享制等進行分析，並以利潤分享制的激勵思想為契機，提出一種新型的、更完善的激勵機制。
一、年薪制
本文所說的年薪制，是以年度為單位，根據企業經營者的年終經營成果和所承擔的責任、風險，確定其工資收入的一種工資分配製度。經營者的年薪包括基薪收入和風險收入。基薪收入是對經營者已有知識、經驗、能力的積累和承擔基本崗位職責的基本肯定。基薪的確定，一般是以企業職工平均工資（本企業或本行業）為基礎，確定一個基本收入系數，進而確定經營者的基本收入。風險收入是根據企業的年度經營成果，對經營者超額貢獻的獎勵，也是經營者對企業超額利潤的分享，是年薪制發揮激勵作用的主體部分。
與傳統的經營者報酬相比，年薪制的優點在於經營者的風險收入。因為在一定程度上體現了經營者的努力程度，同時也體現了企業利益和經營者責任、風險相一致的原則。但是，年薪制也有不足之處，主要有兩點：（1）經營者只分享贏利，不承擔虧損；（2）國有企業的任期制易導致經營者的短期經營行為。
二、現金期權制
現金期權制就是指在傳統支薪制的基礎上對支付方式予以創新而形成的一種長期激勵方式。與傳統方式相比，其創新之處在於對經營者的現金獎勵是以展期的形式予以兌現。從嚴格意義上來講，現金期權制並不是一種獨立的激勵機制，而只是對支付方式有所改變或創新而已。所以說，現金期權制在實施時，通常與其他激勵方式綜合使用，例如年薪制。當這兩種激勵方式結合使用時，企業經營者每年年薪的現金發放通常是其年薪的某個倍數（例如：0.1~0.5），即每年以10%~50%的比例兌現，直至兌現完畢為止。顯然，此種激勵方式的長處在於期權性，即長期性。這樣，經營者的個人利益與企業長期發展就息息相關。經營者必須充分考慮到企業的長遠發展，否則後期的現金支付的兌現將得不到保障。但是，這種激勵方式終究沒有從根本上解決經營者激勵問題，所以也有待於進一步完善。
三、經營者持股
我們這里的經營者持股指的就是股票期權激勵機制，這種期權是嚴格意義上的期股期權，是一種金融衍生工具。它是指買賣雙方約定在某一特定期間，以約定價格，買進或賣出一定數量的某種股票的權利。股票期權制度，產生於20世紀50年代初的美國，其主要目的是用於對公司經理人員和核心技術人員進行獎勵。自1995年美國輝瑞公司推出第一個經理人股票期權後，這種激勵機制被迅速推廣。來自美國的資料顯示，美國100%的高科技公司，90%以上的上市公司都實行了這一制度。《財富》雜志評出的全球500強中，89%的公司在高層經理中實行了股票期權制度。因此，凡是搞市場經濟的國家無不積極效仿這種制度安排。據對1997年我國A股750家上市公司的統計顯示，前50家經營者持股市值最大的上市公司的平均資產收益率為16.65%，平均每股收益為50元，遠遠超過平均水平。從近3年的發展情況來看，經營者持股數目也是一直在劇增。
但是，股票期權只是一種激勵與約束對稱的制度安排，如果公司運行良好，公司股價就會上升，期權持有人即可獲得收益。相反，如果經營不善，則會導致股價下跌，期權持有人的未行權的股票所代表的資產就會相應縮水。在此種激勵機制下，公司經營者一般都會積極主動地去挖掘潛力，開拓市場，努力提高企業的經營水平。此時，經營者的行為動機完全是一種自覺地而不是被迫的，這就是財富的魔力效應。
盡管如此，如果現階段推廣這種激勵方式，那還得依具體情況而定。因為，對於那些資金規模很大的企業而言，經營者持股比率不可能很高。1997年底，中國上市公司經營者持股比率絕大多數低於1%，如此低的持股比率真讓人不得不懷疑能否達到理想的激勵效果。因而，經營者持股這種方式對大型公司或企業往往不是十分適用。
四、利潤分享制
利潤分享制指由企業經營者和所有者共同分享利潤的一種機制，這種機制是基於這樣的思想理論：人力資本產權和物力資本產權是兩個平等的產權主體，所以，人力資本所有者和物力資本所有者的分配額，要按照人力資本在社會財富創造過程中的貢獻大小和物力資本在價值創造過程和實現中的條件決定。由上可見，由於利潤分享制客觀合理地肯定了人力資本的作用，比支薪方式少了許多主觀性，也正是因為如此，利潤分享制在國外早就有先例。當然，利潤分享制的優點無法掩蓋其缺陷，克魯格曼曾說過這樣一句話："虧損比盈利更重要"，而分享制卻恰恰使經營者只參與贏利的分配而不承擔損失的風險。因而，利潤分享制也需要與其他激勵方式結合使用。
五、對激勵方式的探索
上述4種激勵方式盡管在一定程度上體現了經營者的收入與其經營成果、績效相掛鉤，獲得了一定的成效。但是，這些激勵方式並沒有把經營者的潛在能量與企業的整體利益完全捆綁在一起，即沒有完全激發企業經營者的潛能。
從理論上講，激勵力量=期望*效價。期望指人們對能夠實際取得的某一工作目標或工作結果的可能性的主觀估計。效價指達到某一目標或結果對於個人需要的價值。據此理論，盡管像利潤分享制等激勵方式能在一定程度上促使經營者提高努力程度，但並不能完全激發經營者的潛在能力，因為經營者的努力付出並不能獲取100%的回報，他們只能享有部分利潤。這是經營者激勵機制設計的關鍵所在。由此引發思考，我們可以設計出一種具有100%激勵力量的經營者激勵機制。這種激勵機制的核心思想就是讓企業經營者獨享剩餘收益權，但卻不擁有企業的所有權。主要內容如下：
1. 關於成本費用的確定。
對於企業所有者的收益，可根據企業往年的收益情況，參考今年的各種經濟風險，合理估計出不同經濟狀態下的所有者收益，年終時，結合實際狀態，確定所有者的收益，把其作為費用扣除。至於經營者的風險收入，不計入當年的企業的成本費用，免得重復計算。需要指出的是，此種計算方法與當前國家有關企業利潤的計算方法和分配程序的政策有所沖突，但是，我們這里所提的關於成本費用的確定方法只在確定經營者收益時使用，其餘的均以國家的有關規定為准。
2. 關於風險抵押金。
在與企業簽訂就業合同時，經營者須事先或同時注入特定帳戶一筆風險抵押金，風險抵押金的金額大小視具體情況而定。當企業出現應當由經營者承擔後果的時候，可以從該筆抵押金中扣除，如果可能，直至扣完為止。當然，如果有必要，甚至可以考慮建立一種竭盡的賠償機制，即以其擁有的全部財產為抵押。這樣，企業經營者將會受到激勵機制和約束機制的雙重作用，效果會更加顯著。
為了把這種機制的激勵效果闡明得更加清晰、明了，我們假定一個簡單的例子加以說明。假定2000年南京市有某企業A，其所得稅稅率為33%，並規定：
R：扣除經營者在職消費前的企業2000年度的息稅前贏余。
C：經營者企業在本年度的在職消費額。
I：該企業本年度發生的應付債券利息。
P：依賴於宏觀經濟狀態（如繁榮、一般、蕭條）的所有者本年度應得收益。
有了上述的簡單規定，我們就可以直接計算出經營者本年度的應得收益為：
（R-C-I）×（1-33%）-P（1）
把（1）式變換成：
67%R-67%C-67%I-P（2）
由（2）式可以看出：經營者收益與變數R、C、I相關系數達到0.67，實際上也就是與上述變數的稅後值完全相關，因而，這些變數對經營者的激勵作用是充分的，徹底的。值得一提的是，經營者會合理地調整在職消費C，直至他所增加的收益與減少的在職消費給他帶來的邊際效用相等為止。這一點的意義非常重大，因為它克服了當前經營者在職消費無限擴大化的趨勢。至於變數P，它只依賴於宏觀經濟狀態，是經營者本身所不能左右的一個客觀變數，因而，它不含有激勵成分。所以說，此種激勵機制對經營者具有100%的激勵力量。
六、結束語
實際上，我們不難發現，此種激勵機制具有一種傾向--即把企業所有者視為另一層意義上的債權人，好比與普通股對應的優先股，而把企業經營者視為收益角度上的股東，也就是說，有一種所有權和經營權合二為一的傾向性。
需要指出的是，此種激勵機制--經營者佔有剩餘比率越高，就越追求企業利潤增長，從而很可能會誤導人們由此推導出兩權合一、經營者獨享剩餘的私有產權結構是最有效率的產權結構。但是，此種產權結構畢竟難以容納現代化社會化的大生產，所以，一般而言，此種激勵機制只適合在中小企業推廣使用。
B. 金融公司的薪酬制度
不同公司制度不盡相同。
具體的還是要了解公司具體說明。
具體情況具體分析。
C. 剛成立的金融公司,需要怎樣的管理制度
1，剛成立的金融公抄司需要有明確而且可行的管理制度才能促進公司發展壯大，提高經濟效益。
2，制度包括：（1），文件管理制度；（2），檔案管理制度；（3），保密制度；（4），印章使用管理制度度；（5），證照管理制度；（6），員工招聘、調動、離職等規定；（7），薪酬制度等等。
D. 銀監局對小薇企業金融服務激勵約束機制有哪些
企業應建立完善的激勵機制
關鍵詞：激勵機制 凝聚力向心力 競爭力
隨著社會主義市場經濟體制的建立和改革的不斷深化，企業經營管理方式和勞動人事管理制度也發生了根本變化。這些變化使基層企業單位面臨著許多挑戰。企業除了要千方百計提高產品和服務質量，拓展發展空間以外，還要努力發揮員工的主觀能動性，著重建立科學合理的激勵機制，以增強企業的凝聚力和向心力，提高市場競爭力，促進企業健康和諧發展。
如何調動企業職工的主動性、積極性和創造性，成為企業發展的生命。
企業是一個有機整體，只有把所有員工的積極性都調動起來，依靠全體員工的共同努力，才能實現其生產目標，增加企業總體效益。但一般企業往往以物質激勵為主，激勵手段單一，標准單一，沒有多大差異性，效果也不是很明顯。一個企業中的員工按照他們從事職業的不同性質，基本可劃分為管理人員、專業技術人員和生產一線人員。根據不同類型員工的不同需求，採取不同的激勵措施，以期更好地達到調動他們積極性的效果。
（一）對管理人員的激勵措施。管理人員是使企業各方面協調一致健康發展的主導者，他們十分重視自身發展及自己的管理能否實現，對他們的激勵措施包括：1.通過職務的晉升滿足其對自我發展的需求。職務的提升，意味著對個人工作業績的肯定評價和社會聲望的提高，這對管理人員的激勵作用很明顯。2.開展職位交流，滿足其對開拓創新的需求。管理人員在一定職位上工作一段時間後，總想換新崗位以接受新的挑戰，這對於管理人員拓寬知識面，增強能力和激發組織的活力是很重要的，當然，要把握好使員工向著更有利於自身鍛煉和發展的部門交流。3.通過基層鍛煉滿足其對榮耀感的需求。同時，先去環境條件差的生產一線磨練一段時間，也有利於培養他們吃苦耐勞的精神，通過崗位比較，增強他們擁有一個好崗位的榮耀感。
（二）對專業技術人員的激勵措施。專業技術人員是企業技術革新和科技成果推廣應用的主力軍，是企業持續發展的動力。他們有繼續深造的願望，很在乎企業對他們的付出是否認可。對這類人員可採取下列激勵措施：1.營造良好的用人環境。優厚的待遇對於企業留住和引進人才固然重要，但更為重要的是要建立健全激發專業技術人員科技攻關、科技創新的各項制度，如科技經費保障制度、科技成果推廣應用制度、重大科技成果表彰制度等。2.用感情留住優秀人才。對那些具有特殊才能、為企業做出突出貢獻的人員，從政治和生活待遇上給予關心和照顧，了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友；讓專業技術人員參與企業決策，傾聽他們的意見，尊重他們的建議；為他們提供必要的深造機會。3.提升專業技術職務。將科研成果、發明創造、學術報告、取得的效益等指標，作為對專業技術人員職務提升前的考核內容，進行量化評價，符合條件的提升高級專業技術職務。
（三）對一線職工的激勵措施。從長遠利益來看，企業要想在市場上立於不敗之地，不僅需要良將，而且需要「精兵」，需要更多更好的「敬業」、「精業」一線員工隊伍。對一線員工可採取如下激勵措施：1.民主參與權，這種參與的主要方式是職工大會或職工代表大會。有條件的企業可設立「職工合理化建議獎勵基金」，鼓勵職工提合理化建議等。2.民主監督權，要在一線職工中發展黨員、評選勞動模範，以及在一線職工中選舉推薦人大代表、政協委員。一線職工要有一定的比例進入公司董事會、監事會等。3.要培養一批「名牌員工」、「首席工人」，鼓勵一線員工崗位成才，提高一線員工的地位和社會影響力。4.在生活福利上多關心一線員工，黨委、行政和工會組織要及時為他們排憂解難，對生活有困難的一線員工要及時慰問、及時幫扶等。