㈠ 求推薦幾個做企業戰略規劃比較好的咨詢公司最好是之前有成功案例的。
做戰略 找明德。國內很多高難度的戰略咨詢項目最後都是明德戰略去接手完成的。
明德戰略，即北京明德天行管理咨詢，中國最有思想、最具洞察力、最專業的戰略咨詢機構。
明德出品可實施、能驗證的戰略。
明德天行起步於2002年，由一批熱愛咨詢事業、高度專業、實戰經驗豐富的管理專家組建而成，總部位於北京。
起點即巔峰。甫一成立，明德天行即站在民族復興的高度，把推行系統管理作為自己的核心理念之一，在中國企業界全力倡導系統管理理念，幫助中國企業培養系統做事習慣、提升系統做事能力，鼓勵中國企業通過持續努力獲得內生的持久競爭優勢，進階為具備強大生命力的市場主體，對此，明德天行矢志不移。
公司業務聚焦於企業發展戰略規劃與企業文化方案設計、落地實施的咨詢與培訓服務。
中國戰略管理第一人婁勇是明德戰略創始人，當代思想家。天生戰略頭腦，融通中外管理，洞察歷史脈絡，志在結識天下英才，推動社會進步。
婁勇：發展戰略規劃——超越西方範式
毫無疑問，中國的發展戰略規劃製作，不論企業性質，均不離西方範式之窠臼，其有效性無以檢驗，針對性無從談起，教條主義痼疾卻日益突顯，變質為」戰略八股」，現實指導作用止於學術論文，企業制定戰略變成完成作業，實質是走過場，形式大於內容，實踐中時常淪為笑柄。那麼，戰略的西方範式，問題究竟出在哪裡？簡言之：
一、宏觀敘事：PEST與SWOT----霧里看花與混水摸魚----誰有火眼金睛？沒有商業直覺，這就是胡扯！
二、產業分析：SSCP與五力模型---除了發表論文，還有什麼用？
三、產業布局：波士頓矩陣與GE矩陣----商業常識而已！哪個老闆賺錢靠矩陣？
四、競爭戰略：低成本還是差異化----不掙錢誰還一直低成本？沒人買賬誰還硬撐差異化？商場如戰場，打法絕對化，豈不是自絕後路？
五、核心競爭力:中西方商業環境迥異，對「核心競爭力」、「核心能力」等概念的應用簡單粗暴，嫁接催生出「怪胎」，讓中國企業錯失發展良機，或者誤入歧途。
六、平衡計分卡（BSC）與戰略地圖：不畫戰略地圖就找不到發展道路？哪個戰略家是靠畫邏輯箭頭成功的？有戰略頭腦的，用不著戰略地圖；沒有戰略意識與行動力，給他戰略地圖也白搭。平衡計分卡怎麼就平衡了？缺的東西多了去了，也就項目管理上可以用用。不就是一套績效考核方案嘛！模糊隱晦，吞吞吐吐，不好用！不高明！
婁勇指出，戰略規劃的西方範式存在「硬傷」，用於指導中國企業發展其正面效用極其有限，負面的誤導卻屢讓中國企業人扼腕錐心，進退失據。
超越戰略的西方範式，引領中國企業發展，正是明德戰略的宗旨所在。站在中國歷史與文化的高度，幫助中國企業登堂入室，縱橫捭闔，中國企業發展戰略的獨有之道，盡在明德戰略。
㈡ 戰略規劃案例
華彩咨詢經典案例——天保建投管理咨詢項目案例
【項目背景】
公司背景：天津天保建投發展有限公司（以下簡稱「天保建投」）是由保稅區管委會直屬企業，前身是保稅區建設服務總公司，自1993年成立以來，不僅負責保稅區基礎設施建設，還為用戶提供公用設施（水、電、氣、暖、通訊等）的全方位服務。經過10餘年的艱苦創業，天保建投已累計完成各類建設項目總投資約20億元人民幣。
業務類別：天保建投主要從事房地產開發、天津港保稅區和空港物流加工區內的基礎設施建設、國內及國際各類建設項目的工程咨詢與項目管理等。承擔從項目前期策劃、項目建議書及可行性研究報告的編制、代理組織招投標直至施工合同的簽訂、施工過程式控制制與管理以及工程監理等建設項目的全過程建設和管理。天保建投不僅為國內外投資者提供科學的決策研究成果及專家化的項目管理服務，同時還承接區內外總承包工程，並已於2003年開始涉足房地產業，開發、建設、經營空港加工區標准廠房和通信管道。
咨詢訴求：為了進一步加快區域發展，為區域招商引資及駐區企業打造優良的投資及生活環境，根據管委會主任辦公會會議紀要和控股公司專題會會議紀要精神，需組建新的國有獨資的 「天津天保建投投資有限公司（暫擬名，以下簡稱天保建投）」，承接區域公建設施的投資、建設、物業資產經營及政府委託的項目代建任務，使之成為區域建設的主力軍之一，探索建立「政府主導、企業化運作」的區域功能性開發建設新模式。
為此，天保建投需在制訂公司發展戰略及設計組織管理體系基礎上，構建價值導向的流程體系、薪酬績效管理體系等一系列管理體系，搭建科學、規范、高效的業務運作和管理平台。
天保建投本次管理咨詢項目需要解決的核心問題：
1、 未來的天保建投應該是一個什麼樣的公司？應建立什麼樣的盈利模式？
2、 天保建投怎樣在服務區域的過程中做大做強，如何提高公司的可持續發展能力和競爭優勢？
3、 天保建投現有的組織架構是否適合未來發展戰略的需要，如何對現有組織架構及組織管理進行重組?
4、 如何建立和完善有效的管理及業務流程體系，並確保這些流程在組織結構上的順利執行？
5、 如何建立績效導向薪酬激勵機制和戰略導向績效體系，引導員工的努力方向，進而保證公司戰略目標及遠景的實現？
【項目內容】
針對天保建投獨特的公司背景與發展歷程決定的咨詢訴求，華彩咨詢協助天保建投構築了基於充分利用區位優勢並駕馭政府的多種優質資源的流程重組咨詢服務，重點完成了如下七個部分工作及任務：
1、 調研診斷
首先，華彩管理咨詢項目組首先經歷了為其2周，50人次的訪談，對天保建投的內部情況進行了一次摸底。在隨後的診斷過程中，華彩管理咨詢項目組分別從經營績效、戰略及業務、組織體系、管理支撐、資源能力等五大方面對天保建投的管理現狀作了較為全面和細致的診斷與評點。
提交的階段性成果：《天保建投流程再造咨詢項目內部診斷報告》
2、 公司發展戰略規劃
華彩咨詢運用自身獨特的四層級戰略模型以及先進的構建型戰略規劃理念，為天保建投找到其獨特的發展定位與發展道路。
通過決策層研討與腦力激盪後構建公司戰略藍圖，再分析現狀與藍圖的戰略差距，運用構建型戰略思維為天保建投找到跨越式發展道路，具體有：在了解公司目標期望與戰略取向、達成意願共識，確定發展戰略原則和基礎戰略梳理的基礎上，對公司的使命與願景、發展戰略、業務競爭策略、戰略執行措施和戰略發展平台進行評估、梳理和優化；通過外部研究即在對公司所面臨的外部環境和內部狀況進行全面戰略性分析和審視的基礎上，識別、發現公司發展機遇與挑戰，為戰略梳理奠定基礎；以及卓越標桿分析——通過對成功企業發展模式分析，找出其背後的規律及本質並與公司內部狀況進行配備，為發展戰略梳理提供借鑒。
提交階段性成果：《天保建投公司發展戰略梳理報告》
3、 組織及職位管理體系設計
根據未來的戰略、業務計劃和組織重組方案，系統設計、科學規劃部門職能、職責並形成各部門職責定位；
在總體架構基礎上，分析設計各部門的職位結構，包括職位名稱、職位編制、層級關系等，並在價值鏈和業務流程分析的基礎上確定各職位的目的、職責、任務和任職資格，最後以職位說明書的形式將上述內容進行固化。
階段性提交成果：《天保建投公司組織與職位管理重組報告》、《天保建投公司組織管理手冊及崗位說明書匯編》
4、 價值創造導向流程設計
通過資料研究、內外部調研、案例與標桿研究、內外部訪談、專題研討確定目標流程體系的總體設計思路，對現行相關流程作詳盡分析並識別關鍵流程；建立目標總圖，設計關鍵業務流程及核心管控流程；以關鍵流程設計為基礎，明晰子流程設計梳理思路，進行子流程優化設計；核心流程相關配套制度設計，進一步夯實流程優化基礎；輔導新舊體系轉換，流程優化模擬運行與確認。
階段性提交成果：《天保建投公司關鍵流程設計報告》、《天保建投公司子流程設計報告匯編》、《天保建投公司制度體系匯編》、《天保建投公司流程制度推行指導建議》
5、 績效導向薪酬激勵機制設計
根據職位特性，劃分為若干職位族，構建不同的職業跑道，並對不同職位族採取差異化的薪酬策略；運用恰當的評估工具，對各類職位進行評估並形成公司的職位等級序列；參考不同職位族和職位等級的市場薪酬數據，確定公司的薪酬等級結構；根據職位等級和職位族，設計差異化的薪酬組合並編制規范的薪酬管理制度。
階段性提交成果：《天保建投公司職位族與職級序列》、《天保建投公司職級薪酬序列表》、《天保建投公司薪酬管理制度》
6、 戰略導向績效體系建立
確定績效管理的理念和原則；明確績效管理初步構架和關鍵成功要素；運用平衡計分卡設計公司、部門績效指標體系，運用目標分解方法設計各職位的指標體系；設計績效考核制度；績效管理培訓。
階段性提交成果：《天保建投公司績效管理制度》、《天保建投公司組織與個人績效指標庫》、《天保建投公司績效合同及績效考核表》、《天保建投公司績效管理指導手冊》
7、 實施輔導與項目結案
根據公司經營管理需要和實際狀況，就導入實施提供操作性建議進行整合培訓，培訓對象由公司確定；回顧整理相關方案成果，與公司相關人員一起審閱全部已經編寫的文案資料。
階段性提交成果：《天保建投公司管理咨詢方案整合培訓稿》；.上述所有工作文件、報告、方案的匯總（文件包）
【項目效果評價語錄】
「原本華彩管理咨詢公司沒來之前我一直問自己，天保建投作為國有企業，其發展道路與商業模式是走安排好的老路，等待慢慢衰退與被淘汰？還是走自身資源限制下有限空間的自謀發展之路？華彩管理咨詢公司的構建型戰略理念為我們打開了另一扇窗、突破了意識上的束縛，使我們找到了自身嶄新的發展定位與商業模式……」
----天保建投董事長孫亞寧
「在一個新的發展規劃下，需要一個完整的管理體系來支撐。華彩管理咨詢公司提供的基於項目生命周期管理的、以流程為導向的組織結構設計、績效管理設計、流程設計與配套表單等非常到位，使我們不但有了一個宏偉的藍圖，還找到了到達宏偉藍圖的康莊大道……」
----天保建投總經理孫亞寧
「華彩管理咨詢公司診斷確實非常到位，我們天保建設現有組織體系的確存在缺乏決策參謀機構、職責混淆、現有部門職能發揮不足等諸多問題，難以支撐我們公司未來發展……」
㈢ 高分求戰略管理案例
案例1：某機電集團戰略規劃與戰略管控系統服務案
【項目背景】
FT集團是華東J省一家民營股份制公司，創辦於1993年，經過8年時間的努力，形成了以小型電動機和園藝機械為主導產品的的大型企業集團，下轄八家子公司，並擁有美國、上海、北京三個對外窗口，到2001年，FT集團總資產達12億元。鑒於公司進一步發展的需求，集團決策層希望對其發展戰略進行規劃，來明確未來的發展方向，響應全球化大分工浪潮。特此FT公司邀請華彩公司在內的五家國內外知名咨詢公司進行提案，最終華彩公司成為其戰略服務夥伴。
【問題診斷】
FT公司的服務需求很明確，就是希望咨詢公司對其戰略進行科學的規劃，提出適當的富有挑戰性的戰略目標。通過對FT公司前期的深入診斷，我們發現FT公司長期以來並沒有建立起一套發展戰略，FT公司目前所取得的成功，得益於FT公司董事長W先生對於行業競爭態勢的敏銳和獨有的悟性，以及對技術研發和品質保證的高度重視，75%的產品出口。因此我們認為只是給FT公司制訂出科學的戰略規劃是不夠的，因為發展戰略不會自然滲入到企業的業務、流程、組織、人力資源等戰術環節中，如果沒有一套行之有效的管理系統予以貫通，必然會形成戰略與戰術兩張皮現象，企業戰術行為無法與企業戰略之間產生協同作用。因此，還必須建立起一套「戰略管控系統」，來保障公司的戰略能夠指導戰術形成並形成優異業績。
此次咨詢項目服務要解決的問題及達到的目標
1、科學制定FT集團至2010年的發展戰略框架；
2、導入戰略管控系統；
3、對FT集團高管層進行戰略思考能力建設。
【解決方案】
1. 對FT集團發展戰略及管理現狀進行深入診斷
◆ 明晰集團高管層的使命、願景、核心價值觀和戰略意圖；
◆ 掌握集團目前發展戰略的執行情況；
◆ 梳理集團關鍵業務流程；
◆ 分析集團企業文化的統一性與現狀；
◆ 找出集團管控體系中存在的瓶頸、障礙點和關鍵點，剖析背後原因。
2. 對產業結構分析及FT集團資源現狀進行診斷
◆ 對國內宏觀經濟的運行態勢進行掃描，深入分析FT已經並將切入的產業的發展態勢、結構和競爭狀況；
◆ 對國內至少五家同業企業進行分析，掌握競爭對手發展動態；
◆ 明晰FT集團在國內的行業發展目標；
◆ 對FT集團核心組織資源進行調查和盤點，了解分析集團資源結構及對戰略的支撐能力。
3. 設計FT集團未來發展戰略框架
◆ 依集團的使命和願景，擬定集團的投資組合和產業組合；
◆ 依據對未來競爭態勢的分析和判斷，以提高公司未來的盈利能力為指向，擬定集團的橫向戰略和產融結合發展模式；
◆ 對集團核心競爭力進行定位並擬定動態塑造方案。
4. 導入戰略管控系統
◆ 對集團高管層進行戰略管控系統培訓；
◆ 提高集團高管層對戰略管理過程的認識；
◆ 制訂業務管理、管理報告、競爭情報、業績預警、經營糾偏等子模塊的制度；
◆ 搭建集團戰略管控系統模型。
5. FT集團高管層戰略思考能力建設及知識轉移
◆ 協助FT集團成立戰略管理小組；
◆ 協助戰略管理小組實施戰略。
◆ 加強戰略的理解及支持；
◆ 將發展優秀管理者作為變革的另一個業績指標；
◆ 加強各級管理者的領導力。
【項目成效】
通過此次戰略咨詢服務，使FT集團領導層特別是W先生意識到光憑對市場競爭的獨到認識和悟性是不夠的，必須對未來的發展方向作出科學的規劃，制定出相應的戰略性舉措，形成戰略與戰術的協同關系，這樣才能動態發展中去實現高績效公司的目標和 百年企業的夢想。戰略管控系統的導入，無疑對支撐FT集團的戰略起到了不可估量的作用。目前FT集團的戰略管控系統已經成為指導其全年高節奏運行的平台。
案例2，某毛紡集團戰略規劃與戰略管理服務案
一、項目背景
M股份公司是一家總資產8.43億元，凈資產4.28億元，年實現利稅5500萬元，年創匯1200萬美元的大型紡織企業，控股公司M毛紡集團有限公司被列為國家520家重點企業。2000年4月公司上市以後，著手戰略規劃，確定多元化方向。
二、客戶面臨的問題
華彩通過診斷後發現高層對於公司的戰略不能形成共識，對於公司應該如何處理主營業務與多元化，對於應在何方向進行多元化，是跨地區發展，還是在本地區發展，是在產業鏈內發展，還是跨行業發展等諸多問題尚未釐清。
三、此次咨詢項目服務要解決的問題及達到的目標
1、戰略管理診斷
2、公司發展戰略規劃
3、組織結構調整
4、戰略業務管理系統導入
四、解決方案
1、梳理公司的戰略思路，建立和細化公司自身的戰略管理模型；
2、梳理公司管理結構，建立高行動力與高組織績效的管理團隊；
3、通過戰略管理的層級劃分，在公司中高層管理中確定企業與組織任務，確定企業組織資源的有效利用點；
4、通過對公司戰略分析，建立公司在大的市場環境與行業中的地位，明確競爭對手是誰、如何參與到更大的市場競爭體系當中怎樣做；
5、通過建立明確的戰略，有計劃、分步驟的建設公司的四個層級的資源――經營技能、優勢資產、實現增長的技能、特殊關系；
6、高管層戰略思考能力建設及知識轉移，提升公司戰略管理與組織能力，建立公司自身的戰略管理模型，留下戰略管理思考的內腦，提升領導力。
五、項目成效
1、有形成果
◆ 在戰略、組織、戰略管理方面制定了一套完整的管理文件，包括公司使命、願景及核心價值觀；公司5年戰略規劃方案及各系統的發展規劃；
◆ 公司明確了發展目標和策略。理順了組織運作機制，提高了組織運作效率；中高層積極性也得到了提高；
◆ 戰略管理制度的建立。
2、無形成果
◆ 中高層對公司未來的發展方向和目標達成了共識，建立了統一的戰略思考平台。
◆ 加強了公司管理團隊的團隊精神和凝聚力。
◆ 管理者學會應用管理的思維和方法去解決問題。
3、項目實施效果
經過管理建設的推進，公司已建立了一個有力的管理團隊和一支積極向上的員工隊伍。
㈣ 如何制定公司的戰略規劃
小公司在戰略方向上可以適度簡單些，但要有清晰的戰略目標分解，同時要明確公司現有資源、能力的約束邊界，具體的戰術問題的解決有利於公司發展，簡單而言，小公司的戰略問題是生存問題，影響到公司發展的關鍵因素是這一階段戰略規劃時的重點，否則戰略會作的比較虛！
㈤ 以您的公司或你熟悉的組織機構作為案例，從戰略規劃和戰略實施兩方面論述該企業的戰略管理框架。
我這有個華彩咨詢的，是在他們網站上找到的，是他們的咨詢成果，應該來說是比較經典的。你看看。
華彩咨詢戰略規劃案例——中糧集團戰略規劃咨詢案
a) 中糧集團研發戰略規劃項目：
成立於1952年的中糧集團，是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，在地產、酒店經營以及金融服務等領域也卓有成績，被《財富》雜志列為世界500強企業之一。
根據中糧集團的整體戰略規劃，中糧將從一家主營糧油食品進出口貿易的企業，將逐步轉型為：為消費者奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化的企業，核心是從貿易公司向實業公司的轉型。
中糧是一個多元化的企業，商業模式多樣，各業務單元強弱不一，差距明顯。從貿易向實業的轉型中糧有三大舉措：其一是集團「更名」，從「中國糧油食品進出口集團有限公司」更名為「中糧集團有限公司」；其二是「換標」，更換了由「夢想藍、喜悅橙、青春綠」組成的新表示；其三是最為實質性的，建立集團研發部，夯實實業發展基礎。
但中糧技術力量比較薄弱，創新能力有限，整體協同性也不強。總部層面的研發部剛剛成立，組織管理能力較弱，因此進行集團研發戰略規劃是企業發展的當務之急。
該研發戰略規劃項目主要解決如下問題：集團研發戰略核心目標是什麼？集團研發戰略路徑如何規劃？中糧研發部應建立什麼樣的組織構架? 中糧研發部和業務單元應當建立什麼樣的界面？研發部在集團層面如何有效組織開展研發工作在研發工作？新產品開發項目怎樣發起？ 對待這些項目的評價和篩選原則是什麼？
華彩提出了「一二三四」為主要內容的研發戰略。即，一個核心思路：「研發作為未來公司發展的核心驅動力，提升公司現有產業升級換代，研究開發出具有未來發展前景的、具有高競爭力、新產品、新技術、新工藝，改變現有的一些不能為公司帶來利潤的產品或產業」；兩個支撐體系：研發戰略管理，研發項目多層次管理體系；三個運作機制：技術中心實心化，研發戰略分級實施，項目管理立體化；四種核心能力：行業研究能力，技術跟蹤與開發能力，多層次項目管理能力，成果放大能力
b) 中糧集團主業戰略規劃項目：
在按照國務院國資委的統一要求和部署下，中糧集團確定了「集團有限相關多元化，業務單元專業化」的發展策略，並確定了九大主業。
在寧高寧的董事長的親自領導下，中糧集團開展集團主業戰略規劃及研討。華彩咨詢有幸為集團糧油產業及包裝產業進行戰略規劃，這2個主業的戰略規劃，在集團內部舉行的巡迴戰略質詢會中，獲得集團戰略部及寧高寧董事長本人的一致好評，綜合評分列於集團前兩位。
從戰略執行的情況來看，糧油及包裝事業部在新的戰略指導下，取得了長足的發展，獲得了年均50％的成長，利潤增長也保持同步增長。
註：主業戰略具體內容由於涉及較多敏感經營數據和商業秘密，本案例不具體引用。
㈥ 尋找戰略規劃案例
我這有個華彩咨詢的，是在他們網站上找到的，是他們的咨詢成果，應該來說是比較經典的。你看看。
華彩咨詢戰略規劃案例——中糧集團戰略規劃咨詢案
【項目背景】
a) 中糧集團研發戰略規劃項目：
成立於1952年的中糧集團，是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，在地產、酒店經營以及金融服務等領域也卓有成績，被《財富》雜志列為世界500強企業之一。
根據中糧集團的整體戰略規劃，中糧將從一家主營糧油食品進出口貿易的企業，將逐步轉型為：為消費者奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化的企業，核心是從貿易公司向實業公司的轉型。
中糧是一個多元化的企業，商業模式多樣，各業務單元強弱不一，差距明顯。從貿易向實業的轉型中糧有三大舉措：其一是集團「更名」，從「中國糧油食品進出口集團有限公司」更名為「中糧集團有限公司」；其二是「換標」，更換了由「夢想藍、喜悅橙、青春綠」組成的新表示；其三是最為實質性的，建立集團研發部，夯實實業發展基礎。
但中糧技術力量比較薄弱，創新能力有限，整體協同性也不強。總部層面的研發部剛剛成立，組織管理能力較弱，因此進行集團研發戰略規劃是企業發展的當務之急。
該研發戰略規劃項目主要解決如下問題：集團研發戰略核心目標是什麼？集團研發戰略路徑如何規劃？中糧研發部應建立什麼樣的組織構架? 中糧研發部和業務單元應當建立什麼樣的界面？研發部在集團層面如何有效組織開展研發工作在研發工作？新產品開發項目怎樣發起？ 對待這些項目的評價和篩選原則是什麼？
華彩提出了「一二三四」為主要內容的研發戰略。即，一個核心思路：「研發作為未來公司發展的核心驅動力，提升公司現有產業升級換代，研究開發出具有未來發展前景的、具有高競爭力、新產品、新技術、新工藝，改變現有的一些不能為公司帶來利潤的產品或產業」；兩個支撐體系：研發戰略管理，研發項目多層次管理體系；三個運作機制：技術中心實心化，研發戰略分級實施，項目管理立體化；四種核心能力：行業研究能力，技術跟蹤與開發能力，多層次項目管理能力，成果放大能力
b) 中糧集團主業戰略規劃項目：
在按照國務院國資委的統一要求和部署下，中糧集團確定了「集團有限相關多元化，業務單元專業化」的發展策略，並確定了九大主業。
在寧高寧的董事長的親自領導下，中糧集團開展集團主業戰略規劃及研討。華彩咨詢有幸為集團糧油產業及包裝產業進行戰略規劃，這2個主業的戰略規劃，在集團內部舉行的巡迴戰略質詢會中，獲得集團戰略部及寧高寧董事長本人的一致好評，綜合評分列於集團前兩位。
從戰略執行的情況來看，糧油及包裝事業部在新的戰略指導下，取得了長足的發展，獲得了年均50％的成長，利潤增長也保持同步增長。
註：主業戰略具體內容由於涉及較多敏感經營數據和商業秘密，本案例不具體引用。
㈦ 有沒有中美嘉倫做過的投融資平台戰略規劃的案例詳細一點，不是只有企業名稱的那種，謝謝。
河南省開發投資管理中心（以下簡稱：G中心）是經中共河南省委、省人民政府批准設立的投融資機構，於2010年4月23日正式掛牌，副廳級規格，注冊資本金100億元人民幣，事業單位法人，實行企業化管理。
在新的外部環境下，G中心充分意識到了市場和政策的潛在機遇，但是受原有體制機制和能力資源限制，中心還存在不足：總體戰略不清晰，戰略目標單一；業務定位不清晰，主營業務不突出；產業布局鏈條短，業務模式不優；產業協同比較差，缺乏統籌運作；總部管理較弱，集團管而不控。
中美嘉倫項目組結合內部資源能力和外部市場環境，制定了G中心的總體戰略規劃，提出「雙核雙驅創一流」總體戰略架構；明確了以「土地」和「礦業」為主，「金融」為輔的業務定位，並針對三大業務制定了業務規劃，包括各個業務的布局、節奏、關鍵舉措等。同時，針對中心改組為企業集團，項目組制定了集團的組織架構方案，以及集團的管理提升體系，包括投資決策體系、戰略管理體系、風險防控體系、人力資源管理體系等，從而保障戰略規劃落地。
實施效果：規劃具有前瞻性。為客戶發展指明了方向了目標，凝聚了人心，上下達成一致共識，為共同目標努力。規劃具有可操作性。為客戶進一步聚焦了業務方向，集中優勢力量發展優勢業務。具體業務舉措具有很強的指導性，有助業務企業開展具體工作。組織架構和管理體系的搭建，使G中心由事業單位順利轉變為現代化管理企業集團，理順了管理職能和體系，提升了管理效率。