投資部組織架構

① 組織架構合並融資和投資部門成立什麼部門

可稱呼"投融資部門"。

② 華潤投資及資產管理有限公司的組織架構

金融服務部是代表華潤集團從事金融資產投資、整合及管理的專業部門，肩負著保障華潤集團金融資產保值增值、壯大集團金融資產規模和市場影響力的責任。截至2007年底，金融服務部模擬合並報表資產管理規模達85.2億元人民幣，凈利潤達到5.35億元。部門日常除了對華潤深國投、華潤租賃公司進行持續管理之外，還負責對華泰保險、華泰壽險進行有效的股權管理。
另外，根據華潤集團產融結合的發展戰略，金融服務部還特別關注對銀行類金融股權的投資機會，並積極協同集團其他部門著力構建華潤集團金融平台，嘗試利用銀行、信託、租賃、保險、證券等金融資產與華潤集團產業資產協同進步的發展模式。 策略投資部在華潤集團地產業務發展戰略的指導下從事土地一級開發業務，並與華潤置地大力協同，通過發揮集團在融資、城市規劃、地產開發等方面的優勢，參與國內各區域政府的土地一級開發工作，以較低成本獲得土地的開發權或分享土地的增值收益。
同時對投資新業務進行研究與培育，如水務、礦產等資源的投資。在集團現有的主營業務之外，通過長期跟蹤研究各行業的市場發展趨勢，發現符合集團要求的投資機會，擬定相關投資策略，在集團的批准和授權下，完成集團對新投資項目的前期投資及培育工作，為打造集團新的利潤增長點做出貢獻。 資產管理部根據集團整體戰略，對集團的策略投資項目以及因經營、資產重組、業務整合等原因出現的「非核心資產」實施統一管理，清理不良資產及低回報項目，對已經增值和具有增值潛力的項目進行有效管理，尋找合適的時機以最佳的方式退出實現資產的價值，為集團清晰主業、實施行業發展戰略、提升資產質量、實現集團投資收益提供支持。
特殊資產清理方面，在過去的2001至2007年間，共清理了特殊資產項目264個，收回現金及非現金資產共計8億元人民幣。
在策略性投資項目管理方面，在過去的2000至2007年間，通過對策略性投資項目的管理，為集團收回超過47億港元的投資收益；完成超過30個集團策略性投資項目的退出，成功套現超過10億港元。

③ 如何對投資公司進行組織結構設計

一、拔高原則
在為企業進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供一個幾年內相對穩定且實用的平台。

二、優化原則
任何組織都存在於一定的環境之中，組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響，因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境，使企業組織結構適應於外部環境，謀求企業內外部資源的優化配置。

三、均衡原則
企業組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業現階段沒有要求而合並部門和職能，在企業運行一段時間後又要重新進行設計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合並。

四、重點原則
隨著企業的發展，會因環境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度發生變化，企業的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業組織結構設計時，要突出企業現階段的重點工作和重點部門。

五、人本原則
設計企業組織結構前要綜合考慮企業現有的人力資源狀況以及企業未來幾年對人力資源素質、數量等方面的需求，以人為本進行設計，切忌拿所謂先進的框架往企業身上套，更不能因人設崗，因崗找事。

六、適用原則
企業組織結構的重新設計要適應企業的執行能力和一些良好的習慣，使企業和企業員工在執行起來時容易上手，而不能脫離企業實際進行設計，使企業為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。

七、強制原則
重新設計的組織結構必然會因企業內部認識上的不統一、權利重新劃分、人事調整、責任明確且加重、考核細致而嚴厲等現象的產生而導致幹部和員工的消極抵制甚至反對，在這種情況下，設計人員和企業老總要有充分的心理准備，採取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段，消除阻力，但在最後實施時，必須強制執行，嚴厲懲罰一切違規行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業的設計可在運行兩三個月後再進行微調。

④ 投融資公司組織架構是什麼

就是你集團下屬的企業和管理人員，重試方面

⑤ 商業投資公司的組織架構怎樣的

一般是這樣的，風控人員，交易員，部門經理