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2015年海爾美國投資總額

發布時間:2021-03-18 19:41:18

1. 海爾為什麼在美國建廠

海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段,即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的「三部曲」:
一步,按照「『創牌』而不是『創匯』」的方針,出口產品開拓海外市場,打「知名度」;
二步,按照「先有市場,後建工廠」的原則,當銷售量達到建廠盈虧平衡點時,開辦海外工廠,打「信譽度」;
三步,按照本土化的方針,實行「三位一體」的本土發展戰略,打「美譽度」。一步是播種,二步是紮根,三步是結果。

「三部曲」是實踐的發展,與此同時,海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。

「先難後易」達到認知——靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌。
首先,海爾認為必須在觀念上轉變傳統出口的誤區,出口是為了創牌而不僅僅是創匯,用「海爾—中國造」的著名品牌提升創匯目標。
在進入國際市場時,海爾採用「先難後易」戰略,先進入歐美等在國際經濟舞台上份量極重的發達國家和地區,取得名牌地位後,再以高屋建瓴之勢進入發展中國家,並把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師家門口——德國,靠的是揭下商標、打擂台的形式建立起的海爾產品高質量的信譽。
「三位一體」紮根——海爾於海外三位一體的結構已在當地深深紮根。為了實現海爾開拓國際市場的三個三分之一(國內生產國內銷售三分之一,國內生產國外銷售三分之一,海外生產海外銷售三分之一)的目標,海爾在海外設立8個設計分部,專門開發適合當地人消費特點的家電產品,提高產品的競爭能力;96年開始,海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞等地建立海外生產廠。999年月份,海爾在美國南卡州的生產製造基地的奠基標志著海爾集團在海外一個「三位一體本土化」的海外海爾,即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。立足當地融智與融資,發展成本土化的世界名牌。張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為「思路全球化、行動本土化」,思路必須是全球化的,即使你不去思考全球,全球也會思考你。行動的本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化,如海爾在美國的廣告語是Whattheworldcomeshometo,在歐洲則用Haierandhigher。

超前滿足當地消費者的要求創造本土化名牌。海爾實施國際化戰略的目標是創出全球知名的品牌,要創名牌,僅有高質量是不夠的,必須和當地消費者的需求緊密結合,而且要超前滿足當地消費者的需求。海爾超級節能無氟冰箱就是一個典型的例證,它既解決了國際社會對於環保的要求,又考慮到消費者的切身利益,在開發無氟冰箱的同時實現了節能0%的目標,不但發明了一項世界領先的成果,還取得了巨大的市場效果。海爾超級節能無氟冰箱達到德國A級能耗標准,德國消費者凡購買海爾超級節能無氟冰箱均可得到政府補貼。在美國,海爾冰箱提前達到美國006年的能耗標准。

本土化關鍵是融智

美國海爾是一個三位一體本土化的海外海爾,海爾認為美國海爾的本土化關鍵一點是能否融智,即如何使海爾文化得到美國海爾人的認同。因此海爾沒有採取派出人員的做法,而是聘用當地的美國人來經營當地的海爾。
如美國海爾貿易有限公司的總裁聘的就是美國人,他叫邁克,年薪萬美金。先讓這個總裁認同海爾文化,再通過他的言傳身教影響其他美國海爾人。這些工作是中國總部派去的海爾人無法做到的。
實踐證明這種做法特別符合美國市場和美國文化。海爾產品在美國市場的迅速發展更堅定了麥考的信心,他認為海爾是一個充滿朝氣,非常有發展潛力的企業,他說有信心使美國海爾在最短的時間里佔到海爾全球營業額的/。
為了開拓美國市場,他經常加班工作,特別是在美國人看來星期天工作是不可思議的,麥考經常把軟體和筆記本電腦帶回家工作。麥考經常來青島海爾總部,他認為是接待他的海爾業務人員的敬業精神和高效率工作作風給他留下深刻印象,並影響了他。他說他要把海爾作為終生追求的事業。

國際化的海爾

美國海爾是海爾集團從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段的標志。

除美國海爾外,海爾還於96年起,先後在印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠,生產海爾冰箱、洗衣機等家電產品。在世界主要經濟貿易區域里都將有海爾的工廠與貿易中心,使海爾產品的生產、貿易都實現本土化,不僅有美國海爾,還有歐洲海爾,中東海爾等。在融資、融智的過程中,使海爾真正成為世界的名牌。海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎,只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。國際化是海爾的目標。海爾的國際化,就是要海爾的各項工作都能達到國際標准,如同參加一項比賽,先要具備參賽的資格。對海爾來講,主要是三方面:一是質量;二是財務;三是營銷。質量要達到國際標准,財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來,營銷觀念、營銷網路應達到國際標准,海爾自身具備這種素質就可以進入國際市場去,所以「出口」是針對海爾的國際化而言;但國際化的海爾就不同了,「海爾」已不再是青島的海爾,設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。中國的海爾也將成為整個國際化的海爾的一個組成部分,美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等也勢必成為國際化海爾的重要組成部分。

2. 請介紹一下海爾公司在海外的發展情況

海爾全球競爭力的形成和提升建立在海爾對全球市場的本土化布局基礎之上。目前,海爾已在北美、歐盟、日韓、非洲、中東及東南亞等地區建立本土化的機構,30個海外製造基地、22個貿易公司和8個設計中心的建立使海爾實現在全球主要經濟區域的本土化研發、製造和營銷,2007年,海爾海外營業額實現超過33億美元,其中規模最大的海外機構當屬美國海爾。在最近於拉斯維加斯閉幕的美國2007KBIS展覽會上,由美國海爾研發團隊參與設計、美國海爾工廠製造、美國海爾貿易公司營銷的海爾法式對開門冰箱等高端產品備受青睞,引起當地主流品牌的極大關注,海爾的研發能力和滿足美國消費者需求的營銷推廣已經讓老牌家電廠商感到威脅。

3. 海爾集團2015年銷售額是1800多億,美的銷售額1500億。今年美的入選世界500強了,海爾沒入

海爾的營業額沒有達到入門門檻,就這么簡單。企業自己公布的數字不可信,按企業自己公布的數字,房地產企業碧桂園的銷售額都是財富統計的3倍以上了。

4. 海爾公司在美國投資建廠所生產的最終產品的市場價值是否應當計入中國的國內生

是。因為海爾是中國公司,其生產的商品總值計入國內生產總值。就如在中國的外資企業,他們的生產總值,計入其母國國內總值。

5. 海爾什麼時候進入美國市場的

1999年,海爾在美國南卡州購買了一塊44.5萬平方米的土地,建立了美國海爾工廠;2000年3月,第一台美國造的海爾冰箱下線,美國造海爾冰箱銷售到美國消費者家中;2001年,海爾在美國的銷售額達到1.5億美元;2002年海爾買下美國紐約曼哈頓地區標志性建築原格林尼治銀行大廈作為海爾美國貿易公司的總部

6. 海爾為什麼要進行海外投資

1.擴大業務規模;

2.應對經濟危機;

3.跟上全球經濟發展的步伐。

海爾的整內體業務線是白家電為主,容這個行業的競爭過於激烈,海爾要想從眾多的競爭對手中脫穎而出,就必須擴大現有的業務規模,而一旦在國內,海爾就必須面對本土企業的競爭。但是在全球市場上,海爾還有更多待挖掘的客戶,國產的產品優勢就是物廉價美,在發展中國家,海爾這種企業,還是有非常大的機會的。

2015年中國GDP增速為6.9%,專家預計明年增速會更低,海爾這種企業,必須將眼光放到全球市場,才能應對當下的危機。

未來,世界是平的,所有信息都能夠暢通無阻的流通,作為產品生產企業,就需要盡早將自己的信息輸出到全球市場,跟上全球經濟發展的步伐,而不是僅在國內市場上做大。

7. <海爾在美國市場的競爭戰略分析

海爾品牌成功打入美國市場 1999年4月30日;在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登(Camden),海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後,第一台帶有「美國製造」標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來,海爾從此開始了在美 海爾品牌成功打入美國市場

1999年4月30日;在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登(Camden),海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後,第一台帶有「美國製造」標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來,海爾從此開始了在美國製造冰箱的歷史。海爾成為中國第一家在美國製造和銷售產品的公司。

從海爾最初向美國出口冰箱到現在短短幾年的時間里;海爾冰箱已成功地在美國市場建立了自己的品牌。去年,美國的零售巨人沃爾瑪連鎖店銷售了海爾品牌的空調。今年初,沃爾馬連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷櫃,並同海爾簽訂了再購買100,000台冰箱的協定。海爾在美國最受歡迎的產品是學生宿舍和辦公場所使用的小型電冰箱。海爾在卧式冷櫃方面也取得成功。該產品在美國同類型號中的市場佔有率佔三分之一。海爾的窗式空調機也具有廣闊的市場;該產品已佔美國市場的3%,今年的銷售量有望翻番。

美國市場是非常成熟的市場,是世界上最難進入的市場。亞洲許多公司都在這個市場上栽了跟斗。台灣的ACer,過去10多年花了10多億美元在美國推銷其品牌,但終於因虧損嚴重而退出了美國市場。由於進入美國市場的艱難,我國國內公司目前主要通過接單生產或以OEM的方式進入美國市場。比如科龍,其在香港和東南亞的銷售打的是它自己的品牌;但在美國和歐洲的銷售都是OEM的方式;即它出口到美國的產品都以美國公司的品牌銷售。比如目前在沃爾瑪連鎖店銷售的Nagic Chef牌冰箱就是科龍設計和製造的。目前在美國市場上的中國產品,打出中國品牌的企業,海爾是第一家。

海爾冰箱被評為美國暢銷產品。美國著名雜志《TWICE》對全美最暢銷家電進行了統計,海爾(600690)冰箱同GE、惠爾浦等世界名牌一起成為美國最暢銷產品,其中以海爾為代表的各類小型冰箱銷售增長最快,平均速度為23.9%o據有關統計資料,海爾兩種型號的冰箱BClll和BC50是美國最受歡迎的小型冰箱,在2000年9月的統計中排名第2和第4(2000年8月排名曾是第1和第2)。美國家電市場名牌薈萃,競爭激烈,幾乎是所有世界名牌的競技場。海爾能以自己的品牌在美國市場占據一席之地,說明海爾產品已經完全具備了參與國際高水平競爭的能力。

海爾的進入戰略

海爾自稱其國際化戰略採用的是「先難後易」戰略,即先進入國外最講究.最挑剔的市場,佔領制高點,然後居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看,海爾採取的戰略實際上是「先易後難」戰略。

一般而言,企業的國際化過程有兩種模式,一種是漸進模式,即「先易後難」模式。另一種是「全球啟動」模式,可以說是「先難後易」模式。

「先易後難」包括目標市場的選擇先易後難和經營方式的先易後難。目標市場的先易後難指的是企業在國際化發展過程中,首先選擇自己熟悉的.地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發展的目標市場,然後選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。其基本順序是:

本地市場——地區市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場

比如我國內地許多企業在海外的投資都是從香港開始的,因為香港地理位置同內地接近,文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動,是從尼泊爾、坦尚尼亞等國開始的,因為我國在 20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目,使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環境比較了解。

經營方式方面的先易後難則是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式——出口(包括被動出口和主動出口)參與國際市場,然後逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動,包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。

先易後難的國際化模式的好處是企業可以有時間積累經驗、積累資源(包括人力資源和物質資源),增加企業海外經營能力,減少決策的風險和對失敗的承受能力。這是世界上大多數企業所採用的國際化方式。

「全球啟動」模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略,一成立就是跨國公司,從而越過了一般企業國際化發展的許多階段。比如美國的LASA股份有限公司,這是一家銷售微處理機標准技術的公司。其創辦人有美國人、法國人和瑞士入,資金來自歐洲,經營總部和研發總部在美國,產品銷售部在法國,財務管理在瑞士,而生產則在蘇格蘭(以利用蘇格蘭的投資優惠政策)。

又如英國的IXI公司,這是為UNIX操作系統提供桌面、窗口計算機軟體的公司。它的發展不是先從國內開始然後再向海外出回,而是相反。該公司創建人和董事長由於對美國和日本市場非常了解,因此公司成立之後首先針對美國市場生產,其次是日本市場,最後才在英國銷售。該公司的資金來自英國、德國、奧地利和日本。在美國和日本設立了子公司。在產品推出4年之後,該公司的收入有60%來自美國,20%來自英國,10%來自日本。

全球啟動的發展模式之所以出現是因為80年代以來,通訊、交通迅速發展,企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。全球啟動的優勢使企業可以有效地利用公布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源,搶先佔領世界上最重要的市場。全球啟動的企業以高科技企業居多。 海爾的產品進入美國市場的方式基本上是第一種模式——先易後難的漸進模式。從進入方式來說,它採用的是先出口然後再直接投資:

出口——聯合設計——設立貿易公司、當地生產。

海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以OEM的方式,然後才開始打自己的品牌。而在美國設立「海爾美國貿易有限責任公司」和投資建立「海爾美國生產中心」則是在近5年之後,這時海爾已積累了較 多的有關美國市場的知識。

海爾在地理位置的發展也是傳 統的先近後遠。1995年7月海爾在香港成立貿易公司;1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司;1997年6月海爾在菲律賓成立海爾一LKG電器有限公司;同年8月在馬來西亞組建海爾工業(亞細安)有限公司。按海爾總裁張瑞敏的說法,以上的投資都是海爾為進入美國市場練兵。尤其是菲律賓,也是說英語國家,受美國的文化影響較深,在菲律賓積累的經驗許多可用於美國。

除了進入方式以外,海爾的產品戰略和投資方式也是先易後難。從產品種類來看,海爾的策略是首先以一.兩種產品打入美國市場,站住腳之後再多無化發展。目前在小型冰箱上,海爾基本站住了腳,接下來是擴大戰果:銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳;已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷櫃、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。

海爾的當地化戰略

企業實施國際化的戰略時要考慮兩個最基本的問題;是全球化還是當地化?所謂全球化是指企業針對全球市場生產產品,不考慮或較少考慮不同地方的差異。實施全球化戰略的公司盡可能在每個國家都採用標准化的產品、促銷戰略和分銷渠道。盡可能整合全球資源,生產在勞動力成本最低的地方進行,采購在原材料最便宜的地方購買,銷售則在價錢最高的地方銷售。比如耐克公司,其設計和營銷都安排在美國;因為美國才有最了解美國市場、世界領先的設計人員,美國市場是消費檔次最高的市場。其生產則在我國東萊等地方進行,因為這些地方勞動力便宜。這種戰略的好處是可以得到生產的規模優勢、避免重復設計、重復研發等資源利用中的浪費,從而最大限度降低成本。

與全球化戰略不同的是當地化戰略。當地化戰略最重視的是當地特殊的消費需求,因此強調針對當地市場的特殊需求設計和營銷產品。這種戰略的最大優勢是提供的產品特別考慮了不同地方的需求差異。比如電冰箱,每個國家都有不同的氣候帶.電壓狀況及消費習慣,所以對冰箱的設計要求也是各有所愛。不能滿足當地市場的產品可能面臨困難。美國的家電巨人惠爾浦1997年退出中國市場就是因為產品缺乏對中國市場的針對性的結果。1994年惠爾浦同雪花冰箱廠建立了台資企業,希望利用同中國企業的聯盟佔領中國冰箱市場。然而僅隔3年惠爾浦便退出了同雪花的聯盟。同時也撤出了同深圳藍波的聯盟。導致惠爾浦失敗的原因包括惠爾浦利用外國理論推導中國市場的需求;結果設計出來的新產品在中國市場銷路不好。

海爾在美國市場上的競爭目前採用的基本上是當地化戰略。它在洛杉礬建立了「海爾設計中心」,在紐約建立了「海爾美國貿易公司」、在南卡羅萊納建立「海爾生產中心」,在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場,更快地針對市場變化作出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品,而是專門針對美國市場設計和生產的。比如出口到美國的「大統帥」BCD一275海爾冰箱,就是根據海爾海外信息站反饋的信息,針對美國人對冰箱外觀、製冷能力、使用習慣等區域化特徵而專門設計、開發與製造的。

海爾當地化戰略成功實施的一個例子是海爾酒櫃。這是一種具有華麗的外觀,採用磨砂玻璃門、曲線造型、柔和的內部燈光、滑動式鍍鋁食品架的產品。該產品的第一個型號去年7月份投放市場,售價400美元上下,深受消費者喜愛。在紐約的P.C.Richard & son百貨商店的大廳出入口處,和洛杉研最著名的零售商店Best Buy商場展出,反映都不錯。海爾希望在今年銷售幾萬台這種產品,今年下半年,將有12個品種投放市場。計劃到2005年銷售額達到10億美元。從在美國的隊伍構思和設計該產品到該產品投放市場,相隔不到一年的時間。

海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司採取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司(ACA)的合資企業,海爾持多數股權,ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地僱傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員得到7很大的自主權。由他們來推銷品牌;並爭取新的客戶。海爾要做的只是制定經營戰略。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業,但其主要管理人員都是美國的。目前除了幾個中國派去的人員外,員工基本上全是美國人。

海爾的品牌戰略

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商,創國際名牌是海爾的重要目標。因此宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調,除了在幾個主要機場的手推車上打上「Haier」商標外,基本沒有什麼廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾在美國將採用一些新的廣告媒體,包括廣告牌、汽車站和電視。將海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。走在洛杉礬\紐約、華盛頓的大街上,也可以看到巨大的廣告1-888-76HAIER,這是海爾在美國推出的免費服務電話。海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。

海爾在美國的優勢與弱點

當世界家電業巨頭們紛紛到中國設廠,利用中國低廉的勞動力成本,佔領中國的廣闊市場時,海爾在美國設廠生產有何意義?表面上看,海爾的此舉似乎違背了比較優勢規律,因為就生產上看,美國生產成本大大高於國內。但仔細分析,可以看出海爾在美國生產,有許多無形的好處:

1.有利於海爾爭創世界品牌。美國是世界上進口家電最多的國家,世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭。以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地,等於向世界其他市場發出了一個強有力的信號海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。這樣,海爾可以憑借在美國的品牌,更加容易打入世界其他國家的市場。

2.有利於爭取零售商和消費者。零售商和消費者都不喜歡「流寇」;因為家電產品需要解決售後服務的問題。在美國建立生產中心;意味著對美國的消費者和銷售商的一種承諾;梅爾將長期在這里為顧客服務和提供後勤保障。這自然會使海爾的零售商和消費者對海爾的產品更感到放心,提高零售商推銷該品牌的信心,從而使海爾更容易爭取到零售商和顧客。

3.有利於更快針對美國市場作出反應。在美國建立貿易公司和設計中有利於海爾感受美國消費者需求的微妙變化和對百貨商店實施庫存監測,從而更能保障及時供貨和提供更具針對性的產品。

4.建立在坎姆登的工廠將有助於海爾消除「外來者」這種形象。原產地標識對於美國消費者在類似產品和價格之間進行選擇時是一個十分重要的因素。對於美國的消費者,「美國製造」標識有助於贏得好感。

但海爾在美國市場上直接投資生產也有較大的風險。這些風險來自海爾在美國市場上的許多不利因素,主要不利因素包括:

1.成本劣勢。成本劣勢來自幾個方面。首先,作為外來投資企業,海爾必須對工人支付高於美國企業支付的工資,才能吸引到同一檔次的員工。就像外國公司在中國支付給中國員工的工資要高於中國公司支付給同類員工的工資,我國在海外承包工程的公司支付給當地雇員的工資要高於當地公司支付給同類員工的工資一樣。其次,遠距離管理必然使管理費增加,包括增加的通訊.交通費等。再次;文化摩擦帶來的成本。在美國生產需要處理跨文化管理的問題。因為東方文化和西方文化存在巨大差異。

2.佔領的小型冰箱市場利潤都比較薄,是美國主要家電廠家忽略了的市場。在這類市場上海爾的競爭對手是像韓國的大字這類競爭失利的品牌。海爾如果要往利潤率高的那部分市場發展,則將直接同美國主要廠商對抗,那時必將遇到比現在更激烈的競爭。海爾在品牌、資金實力、研發能力等方面同美國主要家電廠商如通用電氣\惠爾浦、梅塔格等有較大的差距。此外要往高瑞發展,海爾需要改變其低價供應商的形象。目前;這種形象還沒有改變。

3.多元化的風險。我國的格力公司專業化生產空調、小天鵝公司專業化生產洗衣機,曾被評為亞洲最好企業的科龍也只生產冰箱.空調、洗衣機等少數產品。海爾「生產69大門類10,800多個規格品種的產品」;在美國也准備推出眾多產品;要保證每種產品的競爭力可能有困難。(責任編輯:商務人)

8. 求海爾在美國及歐洲的市場佔有率

海爾美國的產品主要是小型家電,如微波爐、酒櫃、室內空氣調節器等,屬於邊緣縫隙產品,主流產品如大冰箱,洗衣機還有待突破。
海爾歐洲與日本都已進入主流市場,產品包括冰箱,洗衣機。其中日本通過收購三洋白電業務擁有了高端品牌AQUA,價格不菲。
海爾印度的產品檔次還未起來,同國際名牌差距不小,最近不是有新聞說海爾印度砸錢做宣傳力圖擺脫低端形象嗎?
海爾東南亞現在正在大力發展,其中海爾泰國戰績不錯,相信在海爾日本亞洲總部的強大研發支撐下,海爾東南亞會有大發展。
具體詳情上亞馬遜美國,德國,法國,英國,日本即可知一二。總的說來,西方人對中國產品的低質低價的固有印象不是說改觀就改觀的,海爾作為急先鋒若能建立高質高價的形象,對我國的企業國際化大有裨益。

9. 海爾現象的海外觀察:「海爾現象」在美國

2004年7月1日,美國紐約著名的曼哈頓購物廣場前面,將近一千名美國人在臨時搭起的海爾空調直銷現場排起了長隊,一個帳篷內用現金或信用卡付款,另一個帳篷提貨,然後用免費拖車將空調運走。最終7個小時銷售了7000台,平均3.5秒賣一台海爾空調。
海爾現場直銷的空調並沒有降價,與商場銷售的價格差不多,惟一的「實惠」就是免費贈送的價值3美元的小拖車,為什麼會讓從不願排隊購物的美國人打破常規呢?海爾負責美國市場的負責人刁雲峰告訴記者,一方面是美國人已經認可了海爾品牌,一方面是這種直銷方式吸引了喜歡嘗試新鮮的美國人。
現場直銷在中國司空見慣,在美國可算是新鮮事。海爾人看準美國人喜歡新鮮的特點,把裝滿空調的集裝箱直接拉到了廣場上,導演了這樣一出活劇,收到了奇效。
研究美國人的喜好,事事做到與眾不同,是海爾空調在美國「遭搶購」的深層原因,也是海爾空調4年時間便做到美國市場佔有率第三的直接因素。
海爾產品進軍美國市場的戰略是「一列縱隊」,先是冰箱產品進入,站住腳後,其他產品再進入。空調是海爾進軍美國市場的第二種產品,2000年初進美國時,雖然可以藉助海爾冰箱創出的品牌效用,直接進入美國大連鎖超市,但並沒有很大的銷量。
怎樣讓美國消費者注意到海爾空調呢?海爾人發現,美國連鎖超市擺放空調一般是擺成4×4米或者3×3米見方的大堆,多種品牌堆在一起,任消費者挑選。而各家空調的外包裝普遍是黑白印刷,色彩都差不多,一眼看去,沒有多大差別。於是,海爾便把外包裝箱改成彩色印刷,使用鮮艷的黃色和紅色,這樣一來,海爾在整個空調堆放處格外顯眼,馬上就吸引住了美國消費者的眼球。
光是吸引眼球還不夠,怎樣讓美國消費者願意購買呢?當然是讓他們了解安裝海爾空調的好處。但是美國的連鎖超市沒有銷售人員幫你介紹,怎樣才能讓消費者了解呢?海爾又想出了妙招,他們在空調包裝箱上專門印刷了說明,告訴消費者:多大的房間,用多大功率的產品最合適,同時告訴消費者選擇海爾空調可以帶來的好處,譬如:按照美國的能耗標准,用海爾空調可以少用多少度電,每年可以節省多少錢等等。這些處處為消費者考慮的說明,果然打動了消費者的心。海爾空調進入美國的第二年,便實現了10倍的增長,銷售量一下子達到了幾十萬台。
海爾的做法馬上引起了競爭對手的注意,他們紛紛模仿,所有包裝都鮮艷奪目了,所有包裝箱上也印上了類似的說明,大家擺在一起又都差不多了。這時,海爾除將包裝改成素雅的顏色,繼續保持與眾不同外,更開始追求產品內質的與眾不同。美國法律規定建築外牆上不能掛東西,所以美國家庭單獨安裝的空調都是窗式空調,海爾人發現,這些窗式空調普遍體積大、噪音大,由於是安裝在窗上,體積大就意味著擋住的光線多,噪音大引起窗體共振的聲音會更大。針對這一缺點,海爾通過採用新技術、新工藝,使空調體積縮小了1/3,同時噪音也大大降低。這種新的產品果然又贏得了美國消費者的青睞,但也又引來了對手的模仿,美國市場上多年未變的空調體積普遍開始變小了,多年未變的噪音也普遍開始降低了。海爾對此的應對策略是:每年推出的新品,體積都要再小一些,噪音都要再低一些,能耗都要再少一些,設計都要再新一些,以此始終保持領先地位。
與此同時,海爾通過一些細節的與眾不同,塑造著親情化形象。在美國,由於窗式空調安裝相對簡單,所以美國人都是自己安裝。根據這一特點,海爾設計在打開包裝箱的第一眼,消費者便可以看到一個安裝步驟,每一步都非常細致,讓消費者感受到一種人文關懷;美國家庭經常出現丟失空調遙控器的現象,丟失了遙控器就會產生一些不大不小的麻煩,或者想開空調開不了,或者需要專門跑一趟腿再配一個,海爾則把這些麻煩解決在前面,他們為空調配備了兩個遙控器,一個與機器分離,一個用子母扣貼在機器上,讓消費者感覺到海爾點點滴滴為消費者著想;美國企業的服務電話,在工作時間內是人工值班,其他時間則是電腦值班,海爾則改成了24小時人工值班,讓消費者24小時都能享受到海爾人親切的問候……
靠著這些與眾不同的策略,靠著不斷滿足美國消費者需求的創新,靠著真誠為美國用戶著想的心,海爾擁有了越來越多的美國用戶,目前,海爾空調在全美的市場份額已達到了18%,名列第三。海爾計劃在2008年,坐上美國空調市場佔有率第一的寶座。

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