國美戰略投資

① 國美金融靠譜嗎

國美金融是靠譜的，2016年8月，國美金融接入央行徵信系統，可以將數據共享給同業金融機構。

而且國美金融與北京銀行達成全面戰略合作。依照國美金融、北京銀行簽署的戰略協議約定，雙方將致力於以資金存管、賬戶結算、消費金融、財富管理等諸多領域創新合作，構建協作互贏的業務平台及長期穩定的合作關系。

(1)國美戰略投資擴展閱讀：

對於北京銀行來說，在新常態下更應以開放的態度，積極尋求與創新型金融平台合作，在賬戶服務、支付結算、財資管理等方面為其提供支持。同時藉助國美的場景和客戶優勢，共同做大做強業務。

而國美金融創新金融服務體系、強大的業務支撐體系和豐富的線下服務體驗，正是吸引北京銀行選擇和國美金融達成戰略合作的重要條件。在當前行業發展環境下，國美金融的戰略布局業務范圍多元、縱向服務受眾廣泛。

在打造更契合用戶需求的金融服務過程中，其將創新的產品理念與嚴謹的合規管理融入金融服務之中，這對行業創新發展具有重要借鑒意義。我們相信雙方的合作勢必將有進一步的實質性突破，進而實現共贏發展。

參考資料來源：網路-國美金融

人民網-國美金融聯手北京銀行上線資金存管 邁出全面戰略合作第

② 國美金融可靠嗎

是可靠的。

國美金融是「金融+場景+科技」的模式 ，即國美電器大量的線下門店、供專應鏈體系，與互聯網屬金融相結合。2016年，國美金融開始全面布局消費金融平台、供應鏈金融平台、資產交易平台、支付平台、數據雲平台和傳統金融平台等六大板塊 。

2014年9月，國美控股集團出資5億元成立了國美金控投資有限公司，籌劃布局互聯網金融業務，互金業務也被其定位為拉動未來增長的「新風口」，國美金控目前布局了供應鏈金融「賬雲貸」、消費金融「美易分」、資產交易平台「美易理財」，此外，其還投資了鵬潤金服、華人金融業務。

(2)國美戰略投資擴展閱讀：

主營產品

1、美易分

是國美金控旗下推出的消費分期產品，旨在為消費者提供快捷、簡便的分期支付服務，打造全新的消費方式 。國美金融美易分3.0的上線，滿足了包括在移動手機賣場、聯通手機專營店等全國各地手機商城在內的3C數碼產品消費門店的分期需求等 。

2、美借

是國美金融旗下的小額借貸平台。專注於解決生活中資金短缺，信用卡余額不足的問題 。

3、美易理財

是國美金融的綜合性理財服務平台，致力為個人和企業提供定製化財富管理服務，成就金融打造品質生活的平台願景。

參考資料來源：網路-國美金融

③ 國美收購大中事件 幫忙介紹一下

短短三天時間，國美就取代蘇寧拿下大中。

12月12日晚，蘇寧發布公告宣布退出大中並購；12月13日國美發布公告參與並購大中；12月14日晚10時58分，國美發布公告宣布藉助第三方曲線收購大中，並在當天就劃撥出36億元人民幣。

本報12月13日《爭奪大中，勝負已分》一文，已經獨家披露：搶購大中，國美開出的價碼，比蘇寧的30億元要高出20％(即6億元)，而且並購將在本月完成。

沒有懸念，國美最終增加了6億元，成為年銷售額八十多億元的大中電器新主人，享有大中獨家經營權、獨家管理權和獨家購買權。

12月16日下午，國美在北京召開新聞發布會：宣布全面託管大中，雙方的整合最晚在25日前完成。

第二天，大中所有門店閉店一天，國美入場開始進行庫存檔點。一些家電廠商很是抱怨：「兩周之前蘇寧的人剛剛全部盤點完，現在又給國美的人盤點一遍。」

12月18日，部分已經盤點完畢的大中門店重新開業，不過銷售終端的POS機已經全部換上國美標識。

南方周末記者從權威消息人士處獲知，蘇寧在國美12月13日發出並購公告後立刻後悔，並致電張大中探討重回談判的可能性。奈何木已成舟，國美甚至顧不上盤點資產就與大中簽署了正式協議。

在發布會現場，國美集團常務副總裁王俊洲承認「此時心情是既興奮又內疚」。他興奮的是，三方混戰終於有了結果；他內疚的是國美北京市場確實沒有做好，只能藉助並購方式來完成市場突圍。

借道大中，國美正式拿下北京市場超過70％的市場份額——「這是一次戰略性的成功」，王俊洲承認，國美終於在除南京以外的全國所有一線城市超越蘇寧。

蘇寧大意失荊州

「哪怕蘇寧的出價比國美低2億元，大中都會棄國美而選蘇寧。」12月17日，蘇寧總裁孫為民承認大中開出的並購條件對蘇寧更為有利。

據知情人士透露：在過去一年多時間的談判里，大中有三個談判對象，分別是國美、蘇寧和一家投資機構。在與蘇寧的實質談判中，大中和蘇寧甚至提前約定：除非國美出價高於蘇寧5億－8億元的情況下，大中會優選國美；兩者出價相差2億元，都會棄國美而取蘇寧。

這個優選蘇寧的契約，卻人為地製造了一場「囚徒」式的賭局：國美必須要高於蘇寧出價5億元以上才能入圍，蘇寧比國美出價低2億元就能獲勝。

今年4月蘇寧和大中的談判開始深入，國美卻表現出冷漠。大中開出的契約也讓國美頗為不舒服，黃光裕公開表示：「國美對大中的態度是，能並購最好，如果不能也不是什麼大不了的事。」

在蘇寧與大中長達9個月的談判過程中，蘇寧和大中彼此撩撥又彼此討價還價。孫為民不止一次對外界表態：「大中的並購價值在20億元左右，30億的要價太高了。」

今年7月31日，大中電器成立了旗下子公司「新大中」——將原有的債權債務剝離到母公司，大中所有銷售門店和經營性資產全部裝入新公司——為並購完成組織建構的建設。

但這並不影響雙方之間的博弈。就在「十一」之前蘇寧在北京開設新店，新店店址和大中原有門店構成直接競爭——人們都以為蘇寧將放棄對大中的並購。

但是「十一黃金周」的銷售結果顯示，蘇寧的對手根本不是國美，大中一家就握有北京市場超過五成以上的市場份額。

王俊洲承認：北京大中的經營管理團隊，遠遠超過國美蘇寧在北京的人員素質。為了支持全國開店的業務拓展，留守北京的人員素質確實大不如前。

蘇寧加快了對大中的整合，今年11月底蘇寧的財務人員開始進入大中的門店——除了沒有簽訂正式並購協議，蘇寧事實上也完成對大中門店盈利能力的核算和大中各職能部門的清賬。

和國美參與的十多起行業並購不同，蘇寧沒有通過資本手段並購過一個地方連鎖企業。在深入了解了大中資產後，蘇寧開始患得患失，想向下壓價。

這給了國美機會，蘇寧卻並未當真。有消息人士稱，蘇寧方面認為這是大中方面在討價還價的伎倆。短短幾天的談判，蘇寧對國美的強勢介入卻誤以為是「攪渾水」——大中根本不值30億元，怎可能再加價。

12月12日下午，蘇寧電器董事長張近東亮相香港JW萬豪酒店，以CCTV年度經濟人物的身份攜數名中外家電老總論道「中國製造」的未來。此時的北京，蘇寧談判代表面對國美36億元的報價卻如梗在喉而宣布撤離大中門店。

就在當天晚上，國美和大中簽署正式協議，蘇寧談判代表趕回南京，蘇寧同時公告宣布退出大中並購。在這場對蘇寧更為有利的博弈中，蘇寧過多地衡量了大中的資產價值卻「輕視」了大中對國美帶來的品牌殺傷力。

這是一場漂亮的商戰，當蘇寧底牌明現國美當即出手「加價」——蘇寧要麼奉陪，要麼退出。

最終的結果是國美一擊而中，蘇寧沒有加價，大中成功賣身。

大中價值幾何？

今年的蘇寧電器，確實雄心萬丈。

尤其是今年4月9日，蘇寧電器就收購大中電器事項發布公告稱，公司已委託第三方財務顧問與大中電器就行業發展、雙方合作事宜進行了溝通與交流。此後蘇寧將以30億元收購大中電器的傳聞就一直沒有停歇過。

在最近的一個月來，蘇寧電器的股價更從56.8元上漲到70元，上漲幅度超過20％——大中電器對於改良蘇寧的財務指標確是利好。

12月13日當蘇寧宣布退出大中的並購時——蘇寧股價下跌至62.78元，重挫8.16％。

所謂兵者，詭道也。蘇寧員工進入大中之後，國美就開始重新盤算雙方之間的力量對比。「只要不高於40億元，大中收購價都不算是貴。」一位參與國美並購方案的人士介紹。

上海隆瑞投資執行董事尹中余認為：目前國美的市盈率是69倍，蘇寧的市盈率是72倍，大中是22.5倍，並購大中對雙方都非常劃算。蘇寧之所以放棄大中，一是缺乏並購經驗，一是雙方背靠的資本市場環境不一樣。

國美新聞發言人何陽青表示：「國美已經擁有了整合包括永樂在內的十多個全國性或區域性家電零售品牌的經驗，更懂得並購所帶來的機會與價值。」

蘇寧總裁孫為民表示，蘇寧在北京和大中重合的店僅僅5個，而國美和大中重合的店多達二十多個——大中更適合和蘇寧結盟。但他認為：「我們已經全面接洽了大中，真實的大中價值我們最清楚。」也許正如蘇寧所說「底牌看清」，大中的六十多家店如果全部開新店物理成本不過十多億元的話，這確實不值得蘇寧再加價。

前途未卜

大中是否價值36億，時間自會給出答案，現在人們的關注焦點是，在北京市場潛心耕耘25年的張大中將徹底告別家電連鎖經營。

作為在百慕大注冊的外資公司，國美要想並購內資公司大中電器，必須得到商務部的通過……故而國美採取第三方收購的方式，以過渡性安排來盡快實現張大中的套現離開。

國美電器公告顯示，國美電器出資36億元，通過銀行以委託貸款的形式給獨立第三方，用於對大中電器的全部股權收購，而國美電器通過天津咨詢為代理，得到了大中電器的獨家管理與獨家經營權，並最終實現國美對大中的獨家購買權。

此次負責收購大中的第三方為國美戰略合作夥伴戰聖投資。國美向其旗下附屬公司天津咨詢貸款36.5億元，扣除0.5億利息，天津資訊實際向興業銀行北京分行放款36億元，並將此筆款項提供給戰聖投資用於收購大中電器全部股權。

據了解，天津咨詢向興業銀行此筆貸款期限為2007年12月14日至2008年12月13日，分五次提供給戰聖投資，分別為2007年12月17日7億元、20日4億元、21日4億元以及2008年1月10日15億元和9月1日6億元。

知情人告訴南方周末記者，公告中所描述的放貸過程其實是張大中36億現金進賬的時間安排。有消息表明，經過長達兩年的購並，放棄家電主業的大中將全面轉向地產經營。

④ 國美金融是國美的嗎

是。

國美金融是「金融+場景+科技」的模式，即國美電器大量的線下門店、供應鏈體系，與互內聯網金融相結容合。2016年，國美金融開始全面布局消費金融平台、供應鏈金融平台、資產交易平台、支付平台、數據雲平台和傳統金融平台等六大板塊。

(4)國美戰略投資擴展閱讀：

2014年9月，國美控股集團出資5億元成立了國美金控投資有限公司，籌劃布局互聯網金融業務，互金業務也被其定位為拉動未來增長的「新風口」，國美金控目前布局了供應鏈金融「賬雲貸」、消費金融「美易分」、資產交易平台「美易理財」，此外，其還投資了鵬潤金服、華人金融業務。

國美控股集團杜鵑對國美金融的6字定位為「變革、創新、生態」。國美布局互聯網金融，希望撬動零售主業，形成拉動未來增長的「新風口」。

國美金融與國美的新零售戰略契合度非常高。首先，金融本身屬於服務領域，在「產品為王」和「服務為王」中，國美金融可以在國美零售客戶整體服務中提供金融服務和金融產品。

其次，在「平台為王」中，國美金融始終致力將線上線下融合、打通，將國美線上線下的客戶引到國美金融的平台，用互聯網金融的方式為其提供金融服務。

⑤ 國美戰略合作夥伴一覽

廣州市信景技術有限公司
廣東志高空調股份有限公司 ·志高空調
惠浦電子（深圳）有限公司
英特爾
四川長虹電器股份有限公司 ·長虹彩電
卡西歐（上海）貿易有限公司 ·卡西歐數碼相機
高威達數碼科技（惠州）有限公司 ·高威達MP3

默洛尼衛生潔具（中國）有限公司 ·阿里斯頓熱水器
深圳偉嘉電器有限公司 ·偉嘉電吹風·偉嘉電動牙刷·偉嘉電水壺
德賽電子（惠州）有限公司 ·德賽電話機
廣州松下空調器有限公司 ·松下空調
夏普商貿（中國）有限公司 ·夏普彩電
廣東萬家樂燃氣具有限公司
寧波波導股份有限公司 ·波導手機
佛山市富士寶電器科技有限公司 ·富士寶電磁爐
廈門森寶集團有限公司
TCL數碼電子事業本部 ·TCL筆記本·TCL台式電腦
萬利達集團有限公司 ·萬利達碟機·萬利達MP3
中興通訊股份有限公司 ·中興手機
青島海信營銷有限公司簡介 ·海信彩電
海成（上海）信息技術有限公司青島分公司.海爾IA視聽事業部 ·海爾碟機
海南立升凈水科技實業有限公司
三菱數源移動通信設備有限公司 ·三菱手機
青島海爾電子有限公司 ·海爾彩電
東莞華強三洋電子有限公司 ·三洋彩電
大連東芝電視有限公司
櫻花衛廚(中國)有限公司 ·櫻花抽油煙機·櫻花灶具
艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司 ·史密斯熱水器
青島經濟技術開發區海爾熱水器有限公司 ·海爾熱水器
廣東萬和集團有限公司·萬和熱水器·萬和消毒櫃·萬和灶具·萬和抽油煙機
珠海市金正電子工業有限公司 ·金正碟機·MP3時尚數碼·金正復讀機
深圳市安吉爾電器有限公司 ·安吉爾飲水機
中國惠普有限公司 ·惠普台式電腦·惠普筆記本·惠普列印機
創維-RGB電子有限公司 ·創維彩電
青島海爾洗碗機有限公司·海爾抽油煙機·海爾灶具·海爾洗碗機 ·海爾消毒櫃
夏新電子股份有限公司 ·夏新手機·夏新碟機·夏新家庭影院·夏新彩電
合肥榮事達三洋電器股份有限公司
東莞市奇聲電子實業有限公司 ·奇聲家庭影院·奇聲碟機 ·奇聲迷你音響
西門子終端通訊設備（上海）有限公司 ·西門子電話機
汕頭高新區德昕電器有限公司 ·德昕電磁爐
寧波威妮電器總廠 ·威妮電暖器
深圳市邦君實業有限公司
柯尼卡美能達光學儀器(上海)有限公司 ·柯尼卡美能達光學相機
·柯尼卡美能達數碼相機
北京華旗資訊數碼科技有限公司 ·愛國者MP3
長虹朝華信息產品有限責任公司 ·朝華MP3
·朝華MP4
深圳市愛多科技有限公司 ·愛多MP3
廣東科龍電器股份有限公司 ·科龍空調
·科龍冰箱
TCL空調器（中山）有限公司 ·TCL空調
廈門華僑電子股份有限公司 ·廈華彩電
康佳集團股份有限公司 ·康佳彩電
·康佳冰箱
·康佳手機
TCL集團股份有限公司 ·TCL冰箱
·TCL洗衣機
·TCL彩電
·TCL手機
·TCL電話機
樂金電子(中國)有限公司 ·LG彩電
·L G碟機
·LG家庭影院
·LG手機
·LGMP3
·LG洗衣機
·LG空調
·LG冰箱
·LG微波爐
江蘇春蘭電子商務有限公司 ·春蘭空調
江蘇新科電子集團空調器製造有限公司 ·新科空調
青島澳柯瑪集團空調器銷售有限公司 ·澳柯瑪空調
傑科電子有限公司 ·傑科碟機
寧波方太廚具有限公司 ·方太抽油煙機
·方太灶具
·方太消毒櫃
深圳市愛多科技有限公司 ·愛多碟機
三星(中國)投資有限公司 ·三星彩電
·三星空調
·三星冰箱
·三星洗衣機
·三星手機
深圳市浦諾菲電訊有限公司
聯想移動通信科技公司 ·聯想手機
佛山市順德區簡氏家用電器廠
浙江心連心電器有限公司
上海楚喬衛浴電器有限公司 ·楚楚浴霸
杭州老闆實業集團有限公司 ·老闆抽油煙機
索尼愛立信移動通信公司 ·索尼愛立信手機
佛山市聯強電通貿易有限公司 ·尚朋堂電磁爐
廣東美的生活電器製造有限公司
廣東美的微波爐製造有限公司 沁園 ·沁園飲水機
廣東龍的集團有限公司 ·龍的吸塵器
浙江蘇泊爾炊具股份有限公司 ·蘇泊爾電磁爐
TCL家庭電器（南海）有限公司 杭州奧普電器有限公司 ·奧普浴霸
艾美特電器有限公司 ·艾美特電暖器
·艾美特電風扇
PCHOME 電腦之家
中國家電網
海爾

⑥ 國美事件的事件起因

1、在貝恩投資入股國美電器8個多月後，在國美電器正在走出危機恢復正增長的情況下，擁有31.6%股權的國美電器大股東在5月11日的年度股東大會上突然發難，向貝恩投資提出的三位非執行董事投出了反對票。

2、以董事局主席陳曉為首的國美電器董事會隨後以「投票結果並沒有真正反映大部分股東的意願」為由，在當晚董事局召開的緊急會議上一致否決了股東投票，重新委任貝恩的三名前任董事加入國美董事會。

3、這一「閃電變局」源於貝恩手中持有的重要籌碼，在貝恩入股國美電器前，國美電器和貝恩就簽有違約協議，該協議規定，一旦國美電器違約，將向貝恩支付高達24億元的賠償金。

4、「國美董事會行使權利後，這一危機即已經解除。」5月12日，國美電器公關部人士回應媒體咨詢時稱。但據本報記者了解，上述「危機」的出現，實際上意味著國美與貝恩的合作已經出現了裂痕。

5、國美電器一位高管說「這背後是有故事的，從表面上來看，大股東發難看起來不僅完全不顧公司的利益，而且對其本身並沒有多少好處，其真正的目的目前還難以看懂。」

6、由於事發突然，5月11日晚，國美電器在香港召開緊急董事局會議，國美電器董事會一致通過了重新任命三位非執行董事的決議。國美電器內部人士表示，「按照公司章程，為了維護公司利益，公司董事會有權在不經股東大會同意的情況下任命公司非執行董事。」

⑦ 國美到底要與百思買交換什麼

外界紛紛驚訝國美的這一舉措，其實這並不是國美一時心血來潮，而是更真切的反應了當前家電連鎖企業競爭的新態勢：中外家電連鎖企業互換戰略資源時機已經成熟。 就在前幾天，國美通過配售現有股份、以先舊後新方式認購新股份和建議發行了可換股債券，募集了65.5億港元，有人可能會把國美募集巨資與引進戰略投資者聯系在一起。其實這兩者沒有必然的聯系，國美最迫切要解決的問題顯然不是資金的問題，而是國際化運營管理經驗問題，65.5億港元僅是一個戰術成果，遠不是能夠解決國美持續快速發展的戰略資源。 戰略資源是指企業為了長期發展而形成的壓倒所有其他競爭者的獨特優勢資源的總和。對於快速成長中的中國From EMKT.com.cn家電連鎖企業來說，雖然資金問題非常重要，但是國際化的管理運營經驗就顯得更為重要，資金解決的是現實的、經濟層面的問題，而國際化的運營管理解決的是今後長久發展的問題，而這正是國美考慮引入包括百思買在內的戰略投資者的最根本出發點。 那麼，引進戰略投資者是不是國美的一廂情願，國美與百思買可是在市場上針鋒相對、你死我活的競爭對手，雙方能夠憑心靜氣的坐下來結為秦晉之好嗎？在筆者看來，以前可能不會，但是現在的競爭態勢已經逐漸把雙方的敵意化為戰略合作的基礎。 國美是當前中國第一大家電連鎖，其最大的資產不是一年上千億的銷售額，也不是全國各地上千家門店，而是對中國家電零售市場的深刻理解和熟練運營。而這正是像百思買這樣的洋連鎖最為匱乏的。百思買經過長達三四年的試探，到現在為止僅在中國開出了一家店，其未來的開店計劃不過是要在一年甚至一年半內新設1到2家門店，這種開店的步伐顯然遠遠低於中國本土家電連鎖企業。 發展速度緩慢的主要原因在於百思買「水土不服」，這種情形經常在外資企業身上發生。比如，在美國，百貨連鎖零售巨頭沃爾瑪被公認為富有海外市場拓展經驗與家電經營經驗，但近年來卻接連在中國、日本、韓國等市場上都遭遇到了「水土不服」的尷尬。前一段時間百思買的人事地震正好反映了這一點，如果不了解當地行情，擺在百思買面前的路依然是個未知數。 對中國的國美們來說，隨著店面的快速擴張，尤其是國際化步伐的加快，管理和運營問題就接踵而來，由於家電連鎖在中國是一種新的業態，在國內沒有成熟的經驗可以借鑒。而這正是百思買們所擅長的，百思買在發展過程中形成了一套以顧客為中心的市場戰略，並對存貨管理、零售交易、運輸、店面管理等進行了系統的改進，從而成為世界頂級供應鏈。這種管理運營模式正式中國家電連鎖努力學習的榜樣。 所以，基於以上兩個原因，國美和百思買未來走到並不是完全不可能。中國每年有5000-8000億元的家電零售額市場，其中蘊藏著巨大的商機。中外家電連鎖企業不妨用競合的態度來對待，在今後的發展過程中連鎖企業間由單純的競爭走上競合之路，這將成為企業發展和行業競爭的大趨勢，將促進新形勢下企業的資源效益最優化和市場價值的提升，更有助於實現雙贏乃至多贏的競合目標。

⑧ 國美股權與控制權之爭的解讀反思

（新京報社論）
近兩個月來，吸引了無數人眼球的國美控制權之爭終於在昨日暫時落下帷幕。昨晚7時，備受關注的公司股東特別大會宣布結果，大股東黃光裕提出的動議，除了取消董事會增發授權得以通過外，關於撤銷陳曉、孫一丁的董事職務，及委任鄒曉春和黃燕虹為執行董事的議案均未能通過。
這樣的投票結果既在意料之外，也在意料之中。令人十分欣慰的是，大多數股東最終作出了一個相對折中與溫和的選擇：他們既不希望公司目前的經營管理及管理層人員出現重大變故，也不希望公司未來的股份結構發生劇烈調整。黃光裕看起來是輸了一陣，但黃氏一方所言的「已經奪下了陳曉手裡的刀」也並非「精神勝利法」。因為增發授權被否決畢竟意味著在未來一段時間內，黃方仍將牢牢占據公司大股東的位置，這也為這位曾經的首富、中國民營企業界的一代「梟雄」留住了今後在上市公司內部東山再起的最後本錢。
國美控制權之爭在我們這個轉型社會中的持續發酵，對於大到市場經濟、法治社會、契約精神小到資本市場、公司治理、股東權益、職業經理人委託責任、品牌建設等等，都具有難以估量的啟蒙價值。因為相關的各利益主體都在規則允許的范圍內行事，政府監管部門也牢牢地守住了自己作為一個中立的裁判員的邊界，因而，這個事件是中國現代商業社會的一個經典案例。
從近兩個月來黃光裕家族和以陳曉為代表的國美管理層各自的言行表現來看，黃氏家族身上似乎更多地體現了中國民間創業者的「無畏」傳統。他們一開始大打道德和民族品牌，試圖調動社會輿論。但從隨後的變化中看得出，他們的學習能力同樣是驚人的。而陳曉陣營的大多數應對手法，則更多地代表了一種順應國際上現代企業治理先進理念的大趨勢。海外投資分析機構及國際財經媒體為什麼幾乎一邊倒地奉勸股東投票支持現任董事會、反對大股東，這就是根源。在這類問題上，真正專業的分析者不會從泛道德化的角度考慮問題，他們關心的是誰更能帶領公司取得優秀的業績，回報投資人。
陳曉曾經反復追問過一個異常到位的問題：既然黃光裕先生始終把他對企業的絕對控制放在首位，那麼國美為什麼還要上市呢？這個問題，放在大股東經常肆意圈錢、侵佔普通股民利益的國內市場上，尤其具有深刻的現實意義。此外，相比已經帶領國美走出困境、取得不錯業績的經驗豐富的陳曉團隊，黃氏家族倉促推出的律師鄒曉春和黃光裕的胞妹黃燕虹顯然難以得到投資人的首肯。
然而，我們這么分析，決不是抹殺黃光裕作為國美創始人的價值。事實上，可能國美這個已經在境外上市的公眾公司的確更需要陳曉這樣精明能乾的現代職業經理人，而我們這個國家和社會，無疑也非常需要創業家！
針對公司控制權之爭，黃光裕和陳曉都曾放過狠話——前者威脅「魚死網破」，後者則以「魚可能會死，但網不會破」反唇相譏。但從中國商業文明進步的立足點而論，我們不希望「網破」，更不希望「魚死」。值得慶幸的是，理性的投資人昨天已經作出了正確的選擇。（轉自新京報，版權所有，不得轉載） （知名財經評論員 葉檀 ）
陳曉離開國美，從開始便已註定，而關鍵時間點就是杜鵑資產解凍。正如陳曉當初的行為並不是對黃光裕的背叛，黃光裕方面如今的行為也說不上道德欠缺，離開狹義的道德江湖，我們才能在上市公司治理與職業經理人的天地里，看得更透徹一些。
資本時代就是如此，以日後資產是否增值為惟一的博弈目標考量。這是市場理性博弈的必然結果，沒有人願意魚死網破。從這一點說，資本市場脫離了瘋狂的道德攻擊，向理性方向邁進了一步。
中國家族式的上市企業不可能允許職業經理人獨掌大權，更何況這個經理人還不被信任。陳曉離開，才能讓黃氏家族安心。
去年9月15日，貝恩資本實施了15.9億元「債轉股」，正式成為國美電器的第二大股東，黃光裕夫婦持股比例被稀釋至32.47%。之後貝恩資本宣布支持陳曉方。兩大股東的爭奪，將導致國美根基動搖，如果黃光裕方對董事會決議動輒投反對票，或者將未上市門店剝離出去重新成立公司，對於國美將是致命打擊。作為財務投資者、久經資本市場風雨考驗的貝恩資本顯然不希望看到這樣的情況發生。
黃光裕入獄之後，國美歷經三部曲：第一步由陳曉出面實行人機分離模式，確保國美不會出現機毀人亡的慘劇。貝恩資本就是在這樣的背景下進入的；第二步通過黃陳之間的博弈，給貝恩資本與黃光裕之間畫出底線，雙方為了各自的利益絕對不會觸碰，如黃光裕方面的控股權與對公司經營的控制力，如貝恩資本希望獲得的溢價；第三步陳曉出局，進入黃光裕方面與貝恩共同執掌的時代。
從國美的一連串博弈可知，惟一能夠與中國大型民營企業創始人抗衡的，是資本的力量，而不是職業經理人。即便張大中出任國美董事會主席，國美都不會因此打上張氏烙印。陳曉帶領國美走出黃光裕入獄事件的陰影，而張大中則帶領國美走上正常經營軌道，國美會就此走向常態化。
中國的企業很少因為職業經理人吃虧，只有在與投行簽署對賭協議、購買金融衍生品時，才會為日後被掃地出門埋下伏筆。蒙牛就是前車之鑒，牛根生不得不以萬言書請求國內企業家們的幫助，以免蒙牛落入外資之手。這次陳曉在前台與黃光裕方面博弈，最得益者是貝恩資本，他們讓貝恩資本以低價成為大股東，實行了債轉股，還為貝恩資本畫出了一條經營紅線。
國美事件的前後傳遞出中國的現實，市場規則在進步，可以做到人機分離保護企業生存權與投資者的利益，國美在香港上市利用相對完善的香港規則，幫了自己的大忙；但市場文化沒有變，職業經理人從大戶的管家向獨立品格轉變任重道遠。 摘要：其中，「國美大爭下的中國公司治理啟示（部分摘錄） 」該內容摘自原國美電器決策委員會發展戰略研究室主任兼經營管理研究室主任，現任江蘇新日電動車股份有限公司副總裁胡剛發表在《管理學家》雜志上的文章《國美大爭下的中國公司治理啟示》
三大啟示
在家族制企業或獨資企業向現代企業轉變的過程中，國美大爭使得一些企業所有者產生了觀望和憂慮情緒，擔心自己對企業控制權的旁落，也使得企業所有者與職業經理人之間產生了相互不信任。如何通過制度安排和核心人員選任，使得企業創始人的權益獲得切實保障，成為一個亟待解決的問題。
1.委託代理機制下構建企業創始人保護機制。早在1932年，貝利和米恩斯就在《現代公司與私有產權》一書中指出：現代公司已經發生了「所有與控制的分離」，公司實際已由職業經理組成的「控制者集團」所控制。兩權分離理論認為，股權分散的加劇和管理的專業化，使得擁有專門管理知識並壟斷了專門經營信息的經理實際上掌握了對企業的控制權，導致「兩權分離」。現代公司，特別是股份制上市公司，所有權與控制權兩權分離的現象更是十分明顯。股份制上市公司中，出資人是社會公眾，社會公眾不可能直接管理、運作公司，必須依靠專業人士進行，何況社會公眾更注重於間接投資股票，關注自己的股權收益，這更促進了所有權與控制權的兩權分離。
在所有權與控制權兩權分離的公司制度下，沒有控制權的所有者如何監督制約擁有控制權的經營者成為首當其沖的問題，委託代理理論便應運而生。委託代理理論的基本思想是：公司股東是公司的所有者，即委託代理理論中所指的委託人；經營者是代理人，而代理人是自利的經濟人，具有不一定與公司所有者的利益一致的訴求，具有機會主義的行為傾向。委託代理理論認為，代理人為追求自身利益最大化很可能利用手中的權力進行尋租，從而損害所有者的利益。委託代理機制下的公司治理結構，要解決的核心問題就是代理風險問題，即如何使代理人履行忠實義務，恪守信託責任。
經邦咨詢薛中行老師對此發表個人看法，企業創始人(企業家)一定要保持對自己企業的控制權。企業創始人作為締造者對企業的發展功勛卓著，其利益和訴求理應受到尊重。創始人與職業經理人之間的博弈，古今中外不乏先例。如：迪士尼大股東聘請CEO，卻不想CEO將大股東幾乎「驅逐」了20年；當年帝國大廈的投資人聘請了一位CEO，不想該CEO卻將帝國大廈以極低的價格出租了148年，到現在帝國大廈的業主還在世世代代打官司。
為了防止職業經理人對企業創始人利益的侵害，目前在美國的公司章程中，已經加入了創始人保護條款，即創業股東的股權不管被稀釋到什麼程度，都要佔據董事會或由其提名的人占據董事會的多數席位。這種創始人保護條款是中國民企急需引進的，在關鍵時候這項條款將是創始人對抗職業經理人越位以及惡意收購行為的殺手鐧。
2.控股權的安全邊際設置。企業若想獲得快速發展，對資金的需求是巨大的，企業對資金的渴求可以理解，但無論是通過何種方式募資，股權是自己權益的最大後盾。股權決定話語權和控制權是現代企業的基本特徵。因此，企業創始人或大股東若想掌控企業，一個很重要的問題就是對自己的持股比例進行安全邊際設置，確保自己所擁有的股份能夠戰勝各種不穩定因素。
若大股東「一股獨大」，無人能制衡，可能導致獨裁而損害全體股東的長期利益；反之，如果大股東股權比例過低，不但其他股東對其制衡可能過多，而且還會出現積極性不足的情況，也會損害全體股東長期利益。
對於國美這樣一個上市公司來說，企業創始人若掌握公司50%以上的股權，所有權與控制權將會高度一致，沒有人可以挑戰創始人的權力；若股權比例下降到50%之下，企業創始人的所有權與控制權將被削弱，董事會將不再由企業創始人一言九鼎，而是由票選原則產生的董事會成員對企業日常經營進行重大決策。若企業創始人的持股比例降到30%以下，不僅僅是所有權與控制權再次被削弱，其話語權也可能被剝奪，若要在股東大會上通過自己的動議更會難上加難。按國美公司章程，持股10%以上的股東有權提議召開臨時股東大會，若黃光裕的股權在未來數年不斷被稀釋的話，其第一股東的地位不但不保，甚至連召開股東大會的權力也會被剝奪，這也是為什麼黃光裕堅決反對國美增發新股的原因所在，發行新股可能攤薄黃光裕的股權比例，使得國美加速從股權比例上「去黃化」。
股權的安全邊際設置是需要企業創始人深刻領悟和運用的一門技術。在企業發展壯大過程中，企業創始人若要保證自己的絕對權力，最可靠的辦法就是掌控50%以上的股份，在股份不能達到50%的情況下，也應確保一致行動人的股份和自己的股份相加大於50%。
3.職業經理人在情理法之間的抉擇。股東與職業經理人本是魚水的關系，多數情況下，雙方之間默契配合，共同推動企業向前發展，但是身為個人，職業經理人難免需要在情理法之間做出正確抉擇。
職業經理人應遵守最基本的商業倫理道德，加強自律。職業經理人應該自問：如果我背叛了企業所有者的利益，那麼之後誰還敢委我以重任？職業經理人要珍惜自己的名譽，名譽是其安身立命之根本，長期來講，職業經理人恪守職業道德，為企業發展盡心盡力，將贏得企業家們的歡迎和尊重，並不斷接到企業家們拋來的橄欖枝。在職業經理人自律上，唐駿可以看作一個榜樣。在盛大，唐駿助陳天橋成功上市；在新華都，不僅助陳發樹在資本市場入主青島啤酒和雲南白葯，更是將旗下二級公司運作上市。唐駿功績不小，卻看淡權力，給自己明確的定位，宣稱「職業經理人永遠是老二」。

⑨ 國美和蘇寧的戰略差異性分析 急!!

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。

作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡：

兩者均創立於上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展於傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代後期進入向全國高速擴張的階段；

從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬於近十餘年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇；

從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中於一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的；

從近年來的擴張模式看，兩者均採取了「跑馬圈地」的快速鋪網戰略；

在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例；

從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；

甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！

在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。

鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則採取了和氣生財的策略，取得了不小的利益（見圖二）。

急需逾越的品牌陷阱

中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。

國美是什麼？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。

在公眾對國美蘇寧品牌評價的背後，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的後果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。

我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。於是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。

因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。

但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注於做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。

資能力比較：國美棋高一著

2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終於實現了香港上市的目的。

僅僅一個月之後，蘇寧也成功上市，並且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。

按照「發行量3000萬股以下即在中小企業板」的原則，蘇寧被劃作了「中小企業」，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個「大塊頭」———在2004年「中國500最具價值品牌排行榜」中蘇寧名列第78位。

國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由於2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最後的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的「圈地」方式。

從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。

就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。

這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。

單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。