華為海外投資

㈠ 我的論文是民營企業對外投資動因分析，以華為為例，應該選擇華為公司的哪些數據來分析它的對外投資狀況呢

我的論文是民營企業對外投資動因分析，以華為為例，應該選擇華為公司的哪些數據來分析它的對外投資狀況呢 我的論文是民營企業對外投資動因分析，以華為為例，應該選擇華為公司的哪些數據來分析它的對外投資狀況呢嗯嗯們嗯嗯嗯的都嗯嗯嗯嗯

㈡ .華為公司在英國投資所得利潤1500萬美元全部用於當地再投資，這屬於國際收支的范

這個的話肯定是屬於呃海外投資呀，這個不屬於在國內進行的資本運作。

㈢ 華為國外研發中心在那些國家

華為已在全球設立數十個研發中心，主要國家包括法國、日本、印度、德國、印尼等，具體介紹如下：

1、法國：華為於法國期間，一直致力於為客戶和合作夥伴提供最好的技術支持，幫助他們增強國際競爭力，華為將持續對法國的創新領域進行投資。目前，華為已在法國設立了晶元、數學、家庭終端以及美學等四個研發中心，其研究成果在全球范圍內得以應用。

2、日本：華為技術有限公司將在日本設立尖端技術研究開發基地，與日本企業合作開發物聯網和5G無線技術。華為於2016年在東京開設研發中心，隨著開發進度逐步擴大規模。

3、德國：華為目前設有面向市場的產品開發基地和尖端技術研究基地「X labo」。除了深圳、上海之外，華為在德國慕尼黑也設有「X labo」，東京是第二個海外研發中心。

4、印度：目前華為於印度的研發中心印度本地員工佔比高達98％。該研發中心將充分利用印度當地服務優勢，打造全球服務交付中心，面向全球客戶開展研發工作，主要負責開發通信軟體和尖端通信網路服務方案。

5、印尼：2015年5月19日華為技術投資有限公司（華為印尼）與印尼通信部簽署ICT中心合作諒解備忘錄，未來雙方將聯合打造印尼創新中心，共同推動印尼通訊行業發展。

㈣ 華為技術有限公司在歐洲的投入

三個國家三個故事，三個市場三級台階

冀勇慶
「您是從華為來的？能否幫我介紹一下這家公司？」一位穿著白襯衫、打著領帶、一絲不苟的英國看門老人急切地問道，「我以前從來沒有聽說過這家中國企業，如今它卻要租下我們整整一棟樓！」

這是倫敦西南50英里之外的Basingstoke小鎮。不遠處一棟「凹」型的三層樓房張開了它的兩翼，像是在歡迎賓客的到訪。不過，從一年前建成到現在，這棟樓一直是空空盪盪的。現在，華為租下了這棟6800平方米的大樓的一半面積，而且現在還准備拿下剩下的另一半。

幾個月之後，華為在英國的大部分員工將會搬過來，這也將結束華為歐洲總部、歐洲技術支援和培訓中心以及英國分公司雖然都在Basingstoke，但是卻在三個不同的地方寄居一隅的歷史。畢竟在年底之前，單是華為英國分公司的員工數量就將達到400人。一個更加正式、更加具有規模的根據地在經歷了5年的奮戰之後，終於應運而生。

華為英國隊伍中唯一不準備搬過來的人馬，此時正在倫敦東北方向的伊普斯維奇。他們正在和英國電信（BT）的技術人員進行緊張的聯合實驗，以便早日推出 「21世紀網路」。全球第九大電信運營商BT這個雄心勃勃的計劃，將會把公司所有的傳統電信網全部轉移到IP平台上。這是一個為期5年、總投資額高達 100億英鎊的大項目！今年4月，華為成為BT選定的八家優先供應商之一，這很可能意味著華為未來5年在歐洲可以過上真正的「幸福生活」。

華為在英國電信的「21世紀網路」項目中跨出的一大步，讓很多歐洲的分析家們刮目相看。因為，被英國電信這樣的大運營商所接受，標志著華為5年征戰歐洲的階段性勝利。

「我們必須看到華為已經具備了進入全球一流市場的能力。」一家國際著名的電信分析機構這樣評論道，「我們現在要關注的應該是：他們已經來了，他們會征服嗎？」

從2000年進入歐洲到現在，華為在歐洲已經建立了26家子公司或者代表處，擁有超過1300名員工。近幾年，歐洲區的業績年年翻番：去年實現了2億美元的銷售額，今年的增長則更為迅猛，預計全年將能夠完成6億美元。

與今年華為預計40億美元的全球海外銷售額相比，目前歐洲區所佔的份額還很小。但是，歐洲市場的意義卻永遠無法被忽視。這是一個真正的主流市場，也是一個無比富饒的「產糧區」。這也是華為要走向世界級企業，必須通過的一道關隘。

法國登陸

在風景宜人的巴黎郊區Boulogne Billancourt，有兩棟醒目的全玻璃幕牆高樓。走進大樓里，一件兩米多高的巨大藍條相間的球衣從二樓一直懸掛到前台的上方，那是著名的馬賽奧林匹克足球隊的隊服，而球衣上面主贊助商NEUF字樣異常顯眼。

這里就是法國電信運營商NEUF的總部。在辦公大廈的頂層，CEO米歇爾·保蘭（Michel Paulin）愜意地坐在靠窗的座位上，愉快地回憶著與華為幾年前開始的故事。

2001年2月，當時的LDCOM，也就是現在的NEUF正准備在法國全境建設一個骨幹光傳輸網路。成立不過3年的LDCOM一開始只面向電信運營商做光纖的基礎網路批發業務，但是現在他們決心去直接面向企業和個人用戶。

LDCOM的決策與當時的歐洲正處在電信改革的動盪時期直接相關。1996年，美國頒布了《電信改革法案》，首先放開了電信運營市場。隨後幾年，歐洲各國也紛紛放開了本國的電信市場。同時，隨著IP等新技術的沖擊，一些老牌的電信運營商由於負擔較重，不能適應新技術的發展，紛紛陷入了困境。

相反，一些新成立的、規模較小的中小型運營商卻沒有什麼負擔，他們能夠採用更先進的技術，對一些細分市場客戶的反應也更為靈敏，這個時候反而能夠脫穎而出。NEUF就是這樣的一家公司，它制定的產品計劃就是：用戶每個月只需支付30歐元，就可以享受160個數字頻道的電視節目、互聯網接入服務和傳統的電話語音服務「三位一體」的超值享受。

為了建設這個全新的傳輸網路，NEUF已經圈定了一個供應商名單。「老實說，開始其中並沒有華為。」 米歇爾·保蘭說道，「但是，一個電話改變了這一切。」一家與NEUF頗有淵源的法國本地的代理商打來電話，希望能夠讓華為參與競爭。

「一開始我們對華為並沒有把握。只是由於這家代理商的竭力推薦，我們才同意讓這家從來沒有聽說過的中國公司試一試。」當然，華為開出的條件也頗具誘惑—— 華為將以非常優惠的價格為NEUF建設最初的里昂等兩個城市的網路並負責運營3個月，然後再交給NEUF進行評估。

不到3個月的時間，華為建成了兩個城市的網路，這樣的速度很對NEUF的胃口，而評估的結果也非常令人滿意。隨後的幾年時間里，華為贏得了NEUF在整個法國的光網路傳輸合同。

「這為我們節約了至少10%的投資。」米歇爾·保蘭評論道，「而且我們獲得了想要的速度。要知道，幾年前所有的市場都是法國電信的，而現在我們已經成了它最大的競爭對手。為什麼？無非是我們動作更快一些，更冒險一些；當然，我們的價格也比法國電信便宜一些。」米歇爾·保蘭幽默地擠了一下眼睛，「因為我們用的是中國的設備。」

NEUF不需要BT那樣的21世紀網路，因為它本來就是一家新型的運營商，所有的設備和系統都是基於IP的。所以，他們對華為的產品認證也不需要那麼繁瑣，一般ADSL接入設備的認證只需要4～5個月的時間，數據通信產品兩三個月就行了。這是雙方一拍即合、沒費什麼周折就走到了一起的主要原因。現在，華為已經和阿爾卡特、思科等公司一道進入NEUF的六大供應商之列，並且牢牢占據了第一的位置。

這其實也是華為在歐洲第一個規模較大的訂單。雖然在此之前，華為的光網路產品已經進入德國市場，但是華為始終沒有在德國實現大的突破。

「法國人就是歐洲的中國人，他們也好美食，也特別講朋友關系。」華為法國公司總經理溫群認為法國人確實比較特別。雖然當初的單子並不是自己打下來的，但是作為接任者的他同樣在下班之後仍然和客戶打成一片，而這在歐洲其他的很多國家卻並不一定需要。可以說，無意之間，華為在歐洲選擇了一個和中國最為相近的市場。

突破NEUF的過程中，那個「打電話」的代理商也是一個重要的環節。當年剛進入西歐市場的華為根本沒有能力直接接觸到哪怕是較小的電信運營商，「自己去談幾次也不見得能見到人家的高層主管。」一位華為的老員工回憶道。「所以，我們開始想辦法發揮當地代理商的作用。」

華為利用代理商是從與阿爾斯通的合作開始的。這家法國的系統集成商經常會承攬一些電信的集成項目。作為總包，它也需要尋找一些性價比較高的設備商進行合作。華為當時恰好找到了一家很有影響力的代理商，通過它接觸上了阿爾斯通。而那時候阿爾斯通正好接了一個非電信核心業務的城域網項目，不過這個項目不是在法國而是在東歐的捷克。

正苦於找不到價格較合適的設備商的阿爾斯通，抱著試試的想法和華為開展了第一次合作。這次合作的結果非常圓滿，從此以後華為在法國開始有了一些小名氣。然後，同樣也是通過代理商，華為找到了當時規模尚小的LDCOM，做成了第一筆大生意。

會獵荷蘭

去年12月8日的荷蘭海牙，當華為總裁任正非和荷蘭Telfort公司CEO Ton aan de Stegge共同簽署超過2億歐元的WCDMA合同的時候，華為荷蘭公司總經理陳海軍幾乎抑制不住自己的激動。而高興的不僅僅是他，在隨後兩天，任正非請所有在荷蘭的華為員工吃中餐，平時滴酒不沾的他這次卻破例了。

而與此同時，Telfort的2G設備商愛立信卻緊急約見Telfort公司CEO、CFO等高管人員並提出強烈的質詢。要知道，Telfort的CEO Stegge以前還是愛立信出來的。他們沒有料到的是，這個時候Telfort的高管人員卻突然強硬了起來，反唇相譏愛立信為什麼以前對Telfort這個相對較小的運營商不重視。最後，雙方不歡而散。

親身經歷了「荷蘭戰役」的陳海軍可能也是華為歐洲26家分支機構的「一把手」中唯一持外籍護照的華人。去年6月，陳海軍通過荷蘭郵政電信部門的熟人第一次與Telfort接觸上。當時，華為在荷蘭連辦事處還沒有成立。通過交流，他發現2000年7月就拿到3G牌照的Telfort卻遲遲沒有開展3G服務，不禁大喜。於是，一個月之後，華為的技術人員就上門和Telfort進行了第一次3G業務的交流。隨後兩個月的時間，華為與Telfort共同制定了3G 的商業計劃；到了第四個月，華為已經正式向Telfort提交了一套為其量身定做的分布式基站方案。

快馬加鞭、全力以赴地打一場「會戰」是華為的特長。通過與Telfort的多次交流，華為人很快找到了Telfort遲遲不上3G的症結所在。

荷蘭是西歐最發達的國家之一，移動業務的競爭非常激烈，這個只有1600萬人口的小國竟然有5家移動運營商在競爭，而其他4家公司沃達豐、Orange （法國電信下屬公司）、T－Mobile（德國電信下屬公司）、KPN（荷蘭第一大電信公司）均為世界級的大公司，都有自己的研發中心從技術和商業的各個角度研究如何提供3G服務。而且，沃達豐和KPN已經開通了基於R99版本的3G服務。

Telfort擔心自己沒有雄厚的研發支持，無法開展有針對性的3G應用。而另一個原因是因為荷蘭是歐洲人口密度最大的國家之一，而且非常注重環保。要安裝新的基站和射頻設備必須經過所在建築物業主的同意，需要支付的費用甚至比設備本身的價值都要高很多。

針對Telfort的顧慮，華為開始對症下葯。首先，華為和Telfort合作成立了一個移動創新中心，專門研究在荷蘭市場適合推出哪些移動服務項目。其次，華為在原來就有的小基站解決方案的基礎上提出了分布式基站的解決方案。華為將基站分為BBU（基帶處理單元）和RRU（遠端射頻單元）兩個分離的部分。讓兩個部分可以直接安裝到運營商原來的機櫃當中或者安裝到靠近天線的抱桿或者牆面上。這樣，Telefort有90%以上的站點都可以利用原有的站點，總體擁有成本（TCO）比常規的方案節省了三分之一。

「我們就是看中了華為的這兩點。」Telfort公司CTO Van de Wiel對華為的解決方案非常滿意。當然，在接受華為的方案之前，他說自己還是去華為深圳總部以及華為在阿聯酋的3G項目考察過，並對華為有了很好的印象。

全力以赴的華為最終在去年年底拿下了這個項目。「大家都以為華為在這個項目上是靠低價取勝的，其實不是這樣的。我們關鍵是看中了華為對合同執行的承諾和快速的反應能力。至於價格，我可以實話實說，華為其實不是最低的。」Wiel透露。

這個項目最終可能成為全球第一個商用HSDPA項目。今年6月，華為和Telfort完成了首次HSDPA的商用演示。這次演示採用了內置高通晶元的華為 HSDPA商用數據卡。通過筆記本電腦點播高清晰度的視頻節目，下載速率高達1.4Mbps。與採用UMTS技術下載的節目的畫質相比，就好比是DVD和 VCD相比。如今，雙方正在密切合作，爭取在今年第四季度在荷蘭部分地區提供HSDPA商用服務。「到時候我兒子就可以用它來和全世界的玩家一起玩多媒體游戲了。」Wiel笑著說道。

如今，華為的各種設備已經陸續抵達華為荷蘭公司。華為荷蘭公司的辦公樓就在著名的歐洲足球豪門阿賈克斯隊的主場阿雷納（Arena）球場旁邊，這里也是全球高科技企業聚集之地，旁邊的一棟高樓就是Telfort公司總部所在地。當一個接一個的集裝箱堆滿了華為樓下廣場的時候，旁邊的Telfort公司的員工也被震驚了，紛紛跑過來重新打量華為的設備，這讓荷蘭的華為員工心裡感到非常自豪。

更大的機會也正在向華為招手。今年6月29日，荷蘭電信運營商的老大KPN宣布支付11.2億歐元收購Telfort，這已經引起了KPN的主要供應商愛立信的憂慮。因為此前KPN的3G網路是愛立信負責建設的，整個技術架構是基於已經顯得過時的R99版本。Gartner的分析師Jason Chapman認為，如果此次收購成功，將使得華為有機會向KPN推銷自己的全線產品。

實際上在此之前，華為已經贏得了KPN的一個大單。6月7日，華為與KPN簽定合同，成為KPN荷蘭全國骨幹傳輸網的唯一供應商，這個項目包括骨幹網和接入網，范圍覆蓋荷蘭全國各大城市。因為這次成功，陳海軍們也著實高興了一段時間，因為他擊敗的是阿爾卡特和朗訊這兩家在光傳輸領域世界領先的公司。

「我們一開始的目標只是進入供應商行列，具體能拿多少份額並沒有在意。」陳海軍說道，「當聽說三家之中只有一家勝利者的時候，我們甚至有些擔心。」而這個時候，華為良好的供應鏈管理水平和「快速調集資源進行會戰」的能力起了作用。當KPN同時給三家發出要求，讓三家把設備運到KPN的實驗室進行測試之後，華為的設備從中國運到荷蘭海牙，竟然比歐洲大陸的阿爾卡特的設備還先到。最後，華為如願以償地獨享了這份大餐。

「在荷蘭，我們和移動的老大（愛立信）以及固網的老大（阿爾卡特）都干過，結果都贏了。」一位華為員工自豪地說道。

血戰英倫

英國Basingstoke小鎮，一個普通的工作日。天剛剛亮，崔俊海就被兩歲的寶貝女兒吵醒了，他看了看鬧鍾，該是上班的時間了。幾個星期之前，他的夫人和女兒來到了英國。「我想先讓他們在這里呆半年然後回國內過春節。明年再過來，這時孩子就到了在這里上幼兒園的年紀了。」

崔俊海是華為歐洲投標部的主管。1998年就加入華為的崔俊海第二年就進入了國際投標部。幾年來在全球各地一共投了多少個標，連他自己也記不太清楚了。「但是BT這個標今後是怎麼也不會忘記的。」他這樣說道。

去年6月，BT的「21世紀網路」第一次發標。當時可謂盛況空前，有數百家大大小小的供應商參加了投標，那場景如同一場盛會。作為上任後的第一個項目，崔俊海最近一年與BT沒少打交道，光是報價就來來回回了五六輪。

去年在做BT投標的時候崔俊海所在的團隊曾經開過一次會，大家邊吃邊聊、互相鼓勁。當時他說了一句「我真的是屢敗屢戰」：幾年前他也曾在荷蘭等歐洲發達國家投過標，結果卻不如人意，凡是千萬美元級別的大單子基本上是勝少負多。

「我們當時的實力還不行，公司的品牌、團隊、供應鏈、客戶關系還沒有建立起來，單單上過幾次門、交過幾次材料、做過幾次演示，這還遠遠不夠。大的運營商會看你的綜合能力。」而如今的他開始越來越多地品嘗到成功的喜悅了，「現在我們基本上每投五六個標就能中一個。而且，我們還在進步。什麼時候三個能夠中一個，就稱得上一流的設備供應商了。」

要成為一流的設備商，就要拿下一流的運營商，也就是崔俊海時常在嘴裡念叨的「大T」。在全球電信運營商中排名第九的BT就是名副其實的「大T」，而要拿到它的入場券絕非易事，即使是很多全球頂級的設備商也會由於達不到其要求而被罰得很慘。

「我們希望通過BT這個項目，將我們苦練了多年的內功在歐洲、在『大T』身上落地。」華為英國公司總經理陳朝暉的另一個身份是華為「BT全球系統部」也就是BT項目的牽頭人。「我們要進得來、站得穩、長得大。」

華為要成為BT的供應商，必須通過BT的供應商認證，而此認證耗時巨大並且覆蓋多達12個方面的內容。華為為此成立了由董事長孫亞芳為總指揮，常務副總裁費敏總負責的BT認證籌備工作小組，成員涵蓋銷售、市場、供應鏈、人力資源、財務等諸多部門。

由於早在1998年，華為就已經引進了IBM的IPD（集成產品開發）項目，又在2000年引入了IBM的ISC（集成供應鏈）項目，公司從上到下已經經歷了IBM咨詢顧問挑剔的眼光，因此還是很自信能夠滿足BT的要求。

但是，事情並沒有那麼簡單，華為在法國和荷蘭的機動靈活和集中力量突破一點等心得在BT面前並沒有勢如破竹。2003年11月，BT的采購認證團來到了華為，對華為進行了為期4天的「嚴格體檢」。在國際一流水準的專家面前，華為的很多漏洞還是暴露了出來。當BT的專家問到：「在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為高質量將產品和服務交付給客戶的排在最前面的5個需要解決的問題是什麼？」在場的華為的所有專家竟然沒有一個人能夠答得上來！

而BT的專家在考察華為的ISC的時候，提出了一個問題：「華為如何保證產品的及時交付？」得到的回答卻是：「我們有非常嚴格的產品出貨率指標進行考核。」專家很不客氣地指出，對於客戶來說，我們並不關心你的及時出貨率，而是更為關心你的及時到貨率。專家進一步指出：華為還沒有針對BT明確的商業計劃；除了市場人員之外，其他部門的員工並不知道BT對供應商的基本要求，也就不可能為BT提供具有針對性的支持和服務。

一些小的插曲更是讓華為感到尷尬。就在BT專家的眼皮子底下，華為一位「勇敢」的開發人員在生產現場沒有採用任何的靜電防護措施，就從正在調試的機架上硬生生地撥出一塊電路板，揣在腋下揚長而去……華為武裝到牙齒、高度自動化的廠房中偏偏卻有一灘不知道從哪裡來的水跡……

經過4天的考察，BT的專家分十幾個單元給華為打了分，每一個單元的滿分是7分。除了在基礎設施上得到了6分的高分之外，華為的其他硬體指標也得到了較高的分數，但是在像業務的整體交付能力等軟性指標上卻得到了較低的分數。在離開華為之前，BT的專家留下了一句意味深長的話：「希望華為能成為進步最快的公司。」

在其後的幾個月中，華為在BT指出的問題上進行了「急行軍」，把「讓硬體的國際化變成整體能力的國際化」作為主要的努力方向。同時華為開始進行組織結構的調整，為了滿足國際「大T」的要求，專門組建了大客戶服務部，成立專門的團隊為每位「大T」提供端到端的服務。這種服務設置是貼身的。例如，BT項目的牽頭人就是英國公司總經理陳朝暉；同樣的，法國電信和KPN的牽頭人也分別是法國和荷蘭公司總經理溫群和陳海軍。在每個公司，也專門抽調一部分人員來照顧這些「大T」。

為了進入BT的Short List（短名單），華為花了兩年多的時間，花費了數以億元計的資金。「其實這已經不僅僅是為了BT。」一位華為高層說道，「而是為了真正接近世界級電信設備商的管理水平。今後都是硬碰硬的較量，取巧不得。所以華為被認證的過程其實比認證的最終結果對我們更有意義。」

在隨後的一年多的時間里，又經過了多次的磨合和交流，華為終於在今年4月拿到了BT交來的「金鑰匙」，正式入選「21世紀網路」的優先供應商名單。

進入BT的短名單帶來的不僅僅是未來在BT身上的收益，很多連帶的效益在華為拿到「豪門俱樂部」入場券的時候就已經產生。比如，雖然與BT進行緊張的商務談判，但是陳朝暉已經不是很擔心華為的份額了。「我們和BT的另外7家供應商現在更多的其實是競合的關系，大家必須一起努力才能完成BT這個項目。」其實一些業內大佬已經開始對華為另眼相看，甚至願意與華為合作競標。例如，華為在法國的一個大項目就是和思科、北電聯合在一起投標的。

從最像中國的法國依靠代理商和新興運營商登陸，到在歐洲最開放的國家荷蘭戰勝行業老大，再到今天在最保守的老牌西方國家英國獲得認可，在經過了5年的摸爬滾打之後，華為終於可以說在歐洲站住了腳跟。■

㈤ 華為採用何種方式進入國際市場

1、家大力扶持

華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」

2、抓住機遇

華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份更多。

3、科技領先

華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。

每年投入銷售額百分之十的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關系。

(5)華為海外投資擴展閱讀

華為在海外市場做得比較出色的主要是歐洲市場和俄羅斯市場。華為在歐洲市場已做到第二名，不過市調機構Canalys的數據顯示華為在歐洲市場已連續兩個季度出現下滑，二季度、三季度在歐洲市場的出貨量分別下滑了16％、0．9％。

這主要是因為歐洲市場消費者對谷歌的應用是剛需，華為與谷歌的合作出現障礙營銷了消費者購買華為手機的意願。華為在俄羅斯市場曾做到第一名，不過今日韓媒報道指據市調機構的數據顯示三星已重奪俄羅斯智能手機市場份額第一名。

華為手機在海外市場受挫為三星提供了機會。三季度三星在歐洲市場的出貨量同比大幅增長26％，由於在歐洲、俄羅斯等市場取得出貨量的反彈，最終該季度三星的手機出貨量同比增長11％，這已是它連續兩個季度取得同比增長，扭轉了去年二季度以來出貨量連續下滑的趨勢，其手機出貨量的反彈

㈥ 華為目前對外投資的方式和規模

5華為目前對外投資的方式和規模

㈦ 華為海外市場崗位是個機會還是一個坑

當電子工程師也是十餘年了，不算有出息，環顧四周，也沒有看見幾個有出息的！回顧工程師生涯，感慨萬千，願意講幾句掏心窩子的話，也算給咱們師弟師妹們提個醒，希望他們比咱們強！ [1]好好規劃自己的路，不要跟著感覺走！根據個人的理想決策安排，絕大部分人並不指望成為什麼院士或教授，而是希望活得滋潤一些，爽一些。那麼，就需要慎重安排自己的軌跡。從哪個行業入手，逐漸對該行業深入了解，不要頻繁跳槽，特別是不要為了一點工資而轉移陣地，從長遠看，這點錢根本不算什麼，當你對一個行業有那麼幾年的體會，以後錢根本不是問題。頻繁地動盪不是上策，最後你對哪個行業都沒有摸透，永遠是新手！ [2]可以做技術，切不可沉湎於技術。千萬不可一門心思鑽研技術！給自己很大壓力，如果你的心思全部放在這上面，那麼註定你將成為孔乙己一類的人物！適可而止為之，因為技術只不過是你今後前途的支柱之一，而且還不是最大的支柱，除非你只願意到老還是個工程師！ [3]不要去做技術高手，只去做綜合素質高手！在企業里混，我們時常瞧不起某人，說他"什麼都不懂，憑啥拿那麼多錢，憑啥陞官！"這是普遍的典型的工程師的迂腐之言。8051很牛嗎？人家能上去必然有他的本事，而且是你沒有的本事。你想想，老闆搞經營那麼多年，難道見識不如你這個新兵？人家或許善於管理，善於領會老闆意圖，善於部門協調等等。因此務必培養自己多方面的能力，包括管理，親和力，察言觀色能力，攻關能力等，要成為綜合素質的高手，則前途無量，否則只能躲在角落看示波器！技術以外的技能才是更重要的本事！！從古到今，美國日本，一律如此！ [4]多交社會三教九流的朋友！不要只和工程師交往，認為有共同語言，其實更重要的是和其他類人物交往，如果你希望有朝一日當老闆或高層管理，那麼你整日面對的就是這些人。了解他們的經歷，思維習慣，愛好，學習他們處理問題的模式，了解社會各個角落的現象和問題，這是以後發展的巨大的本錢，沒有這些以後就會笨手笨腳，跌跌撞撞，遇到重重困難，交不少學費，成功的概率大大降低！ [5]知識涉獵不一定專，但一定要廣！多看看其他方面的書，金融，財會，進出口，稅務，法律等等，為以後做一些積累，以後的用處會更大！會少交許多學費！！ [6]抓住時機向技術管理或市場銷售方面的轉變！要想有前途就不能一直搞開發，適當時候要轉變為管理或銷售，前途會更大，以前搞技術也沒有白搞，以後還用得著。搞管理可以培養自己的領導能力，搞銷售可以培養自己的市場概念和思維，同時為自己以後發展積累龐大的人脈！應該說這才是前途的真正支柱！！！ [7]逐漸克服自己的心裡弱點和性格缺陷！多疑，敏感，天真（貶義，並不可愛），猶豫不決，膽怯，多慮，臉皮太薄，心不夠黑，教條式思維。。。這些工程師普遍存在的性格弱點必須改變！很難嗎？只在床上想一想當然不可能，去幫朋友守一個月地攤，包準有效果，去實踐，而不要只想！不克服這些缺點，一切不可能，甚至連項目經理都當不好--盡管你可能技術不錯！ [8]工作的同時要為以後做准備！建立自己的工作環境！及早為自己配置一個工作環境，裝備電腦，示波器（可以買個二手的），模擬器，編程器等，業余可以接點活，一方面接觸市場，培養市場感覺，同時也積累資金，更重要的是准備自己的產品，咱搞技術的沒有錢，只有技術，技術的代表不是學歷和證書，而是產品，拿出象樣的產品，就可技術轉讓或與人合作搞企業！先把東西准備好，等待機會，否則，有了機會也抓不住！ [9]要學會善於推銷自己！不僅要能幹，還要能說，能寫，善於利用一切機會推銷自己，樹立自己的品牌形象，很必要！要創造條件讓別人了解自己，不然老闆怎麼知道你能幹？外面的投資人怎麼相信你？提早把自己推銷出去，機會自然會來找你！搞個個人主頁是個好注意！！特別是培養自己在行業的名氣，有了名氣，高薪機會自不在話下，更重要的是有合作的機會... [10]該出手時便出手！永遠不可能有100%把握！！！條件差不多就要大膽去干，去闖出自己的事業，不要猶豫，不要彷徨，幹了不一定成功，但至少為下一次沖擊積累了經驗，不幹永遠沒出息，而且要干成必然要經歷失敗。不經歷風雨，怎麼見彩虹，沒有人能隨隨便便成功！

㈧ 用物流角度分析華為的國際市場進入戰略

簡單的總結一下:特點:前無古人,後不來者,在戰略上出奇不意,效果較是!屢戰屢敗 !華為公司國際化的軌跡，它是從一家很小的通信產品代理商發展成今天國內乃至世界首屈一指的電信設備供應商，其國際化雖經「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」，但最終在國際市場上佔有一席之地。華為在國內開拓市場時採用「農村包圍城市」先易後難策略，它的國際化路徑基本上延續了這種策略，首先瞄準的是毗鄰深圳的香港。「曾有半年以上見不到客戶」通過努力，華為從一個小公司逐漸做大了，做大了就想做強，就想走出國門。而早在1994年，當華為自主開發的數字程式控制交換機剛剛打開中國市場時，任正非就預感到未來中國市場的競爭一定十分慘烈。這一年，華為第一次在北京參加國際通信展，就預感到經過中國通信市場十餘年的高速增長以後，整個通信市場的增長率將趨於平穩。而事實也確實如此，根據中國檢驗認證集團提供的資料顯示，通信運營商固定資產投資的年平均增長率，從1996年至2000年的24.9%，快速下降到2000年至2002年的2.1%。當時華為的主打產品交換機、接入網等的國內市場份額均已超過30%，但華為已經在思考，一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。 1996年，年輕的華為確定了全球化戰略，決定進入國際市場，主要提供以寬頻交換機為核心產品的「商業網」產品。開始了國際化的征程。但是對於當時的華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環境，都是陌生的。更為不利的是，當時世界上的許多國家對中國並不了解，對當時中國的通信廠家更是一無所知，在這樣的背景下，華為開拓國際市場的艱辛可想而知。在這種情況下，華為走出國門時主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、衣索比亞這些國家。每到一個國家，華為的銷售人員首先得花半年的時間解決怎麼生活的問題，然後再慢慢地摸清客戶在哪裡。在這段時間里，相當多的營銷人員有半年以上基本沒有見到客戶，即使知道客戶在哪裡，也很難見到客戶。 可以說，華為的國際化歷程是一個品牌被逐漸認可的過程。華為在早期進入俄羅斯市場時，正好是我國消費類品牌如玩具、羽絨服大行其道的時期，而我國的高科技的品牌基本上無人認可。而且當時俄羅斯的經濟情況不是很好，許多跨國大公司都對俄羅斯失去信心，紛紛離開了俄羅斯市場，但華為堅持了下來，華為的品牌也逐漸得到了俄羅斯客戶的信賴。 在不懈的努力下，華為產品逐漸得到了國際市場的認可。1999年8月，堅持不懈的華為終於迎來了國際市場上零的突破，而且還是個雙喜臨門——華為在葉門和寮國正式中標。「農村包圍城市」國際版華為的國際化策略主線同國內的「農村包圍城市」路線相似，選擇先從發展中國家開始，逐步將產品打入發達國家市場。 華為首先打入第三世界國家，這和當時華為的技術水平是相吻合的。進入1999年後，華為全線產品都得到了很大的提升，就不再滿足於僅僅在第三世界國家發展。如何在國際化市場上建立一個全球研發網路，成為考驗華為的最大問題。但是華為做到了，而且做得非常好。 到2001年時，華為在國際市場已是聲名鵲起，海外市場的銷售收入達到了3億多美元。除了歐美市場之外，華為的產品幾乎是遍地開花。華為在這個時候開始將目光轉向了歐美市場，因為這不僅是一塊成熟的市場，佔全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統勢力范圍。然而，原來根本不把華為看在眼裡的跨國巨頭們，這時慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅，對華為公司進行一些戰略上的遏制和經濟上的遏制，來壓制華為公司在各國市場的發展。不過，對於華為來說，這樣的打壓根本無法阻止它的前進。 「我們在應該出擊時出擊，一切優秀的兒女，都要英勇奮斗，決不屈服去爭取勝利。」2001年，任正非曾用這樣激昂的話語激勵出征海外市場的員工，商場如戰場，這是一條不變的法則。但是那一年，華為還在用最原始的方法進行海外市場的公關：把能請到的海外運營商請到中國出訪，不惜重金地讓對方了解「這是中國」，「這是中國的華為」。而2003年的思科訴華為一案就像是專門為華為量身定做的廣告，以最不商業的手段導演了一幕最商業的游戲。「讓思科害怕華為」是對華為實力的最有力的表達。華為開始在發達國家贏得了客戶的認識和尊重。 華為在國際市場上是一步一個腳印踏踏實實走過來的。很早以前任正非就表示「國際市場拒絕機會主義」。對華為而言，國際化是個長期投入的過程，華為國際化是實在投資，目標明確，與「只想撈一把就走」的公司有著本質的區別。如今，華為已在中東、亞太、南非、拉美、獨聯體和歐洲分別建立６個地區總部及32個分支機構，可以說華為已經從早期的國際拓展期演進到現在的拓展、收獲期並存。獨立控股一個外國企業在2005年以前，華為在國際化過程中，一般是選擇與外國企業建立合資公司，比如與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了專注TD-SCDMA的鼎橋公司，與3Com成立了華為3Com公司等

㈨ 華為在國外哪些國家都成立了研究所

華為在國外設立的研究所有：德國、瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及矽谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科、日本、加拿大、土耳其。在中國的研究所有深圳、上海、北京、南京、西安、成都、杭州、重慶、武漢。一共有16個研究所。

華為總部在深圳市全球總部，東莞市終端總部和設備生產基地，南京研究所是軟體公司的總部，上海研究所是無線和網路設備，西安研究所是無線設備研發，成都研究所是IT設備，廊坊是中國區市場總部，長沙是BOSS業務。國內研究所包括這些。華為的地位非常之高，在2016年全國工商聯發布“2016中國民營企業500強”榜單中華為投資控股有限公司就以3950.09億元的年營業收入占據500強的榜首，2018年獲得第三十二屆中國電子信息百強企業排名第一位，2019年華為發布了迄今為止最強大的5G基帶晶元Balong5000.

㈩ 華為公司國際市場進入模式是對外直接投資嗎

有對外直接投資的形式，在很多國家設有研發基地還有工廠