國家大型項目投資公司

1. 國家開發投資公司下屬有哪些上市公司

國投電力控股股份有限公司 、國投中魯果汁股份有限公司、中成進出口股份有限公司、中紡投資發展股份有限公司、國投新集能源股份有限公司等。

1、國投電力控股股份有限公司

國投電力控股股份有限公司成立於1996-06-18，法定代表人為胡剛。

經營范圍：投資建設、經營管理以電力生產為主的能源項目;開發及經營新能源項目、高新技術、環保產業;開發和經營電力配套產品及信息、咨詢服務。

2、中成進出口股份有限公司

中成股份，即中成進出口股份有限公司，成立於1999年3月1日，是由中國成套設備進出口（集團）總公司作為主發起人，聯合安徽省外經建設（集團）公司、浙江中大（集團）股份有限公司、中國土產畜產進出口總公司、中國出國人員服務總公司以發起方式設立的公司。

公司經營范圍：對外派遣實施境外工程所需的勞務人員；保險兼業代理，進出口業務；承擔中國對外經濟技術援助項目和對外提供一般物資援助項目等。

3、中紡投資發展股份有限公司

中紡投資發展股份有限公司是一家在中華人民共和國上海市注冊的股份有限公司，在1996 年，經中國紡織總會以紡生（1996）第60 號文批准同意，國家體改委以國家體改委體改生（1997）22 號文批准設立其為股份有限公司，1997 年5 月13 日由上海市工商行政管理局頒發企業法人營業執照。

4、國投中魯果汁股份有限公司

國投中魯果汁股份有限公司是國家開發投資公司控股的股份制企業，主要從事濃縮果蔬汁、飲料生產和銷售。

主導產品為濃縮蘋果汁。公司擁有多項自主研發的核心技術，先後開發出蘋果濁汁、脫色果汁等多種產品，攻克了國際公認的蘋果汁加工難題，現已經成為亞洲第一、世界第三的濃縮蘋果汁生產企業。

5、國投新集能源股份有限公司

國投新集能源股份有限公司（SDIC Xinji Energy Co.,Ltd.）是由國家開發投資公司、國華能源有限公司、安徽新集煤電（集團）有限公司發起設立，由國家開發投資公司控股的股份制公司，是以煤炭采選為主、煤電並舉的國家大型煤炭企業。

2. 國家開發投資公司下面哪幾個子公司效益最好

電力或是煤炭 一般崗位的工資都高， 都屬於能源行業的，現在煤炭行業緊張，沒有什麼前途了，還是進電力吧！ 一般采購部給的錢多 ，油水大，也不辛苦！

3. 可以告訴我多的 做政府大型項目投資 的公司名單

兄弟 這種東西都是保密的
還是自己到相關的單位去疏通關系打聽吧

4. 有哪些著名的資產管理公司投資哪些大型基金項目

很多的，你可以具體去看好的基金的基金持有人

5. 國內除了那些大的投資公司，有沒有比實力較小或實力中等的投資公司我們這項目怕別人大公司看不上，想找

對於錢本身來說，什麼投資公司的錢都是一樣的。大一點的投資公司資金量較大，項目資源較豐富，如果他們願意可以給你提供一些經營管理上的新思路；而小的投資公司資金較少，但更可能會對公司進行深入研究並給予增值服務以保證投資項目的成功。作為投資公司，不論大公司還是小公司，他們的投資目的是一樣的，就是持有的股份或股票增值，然後獲利退出。企業可以根據自己的需要引入合適的合作夥伴，不要迷信投資公司，把自身的經營做好，自然會獲得投資公司的青睞。

6. 國家對投資管理公司有什麼規定

(這是深圳市的投資管理公司的規定，你可以做一下參考）

投資管理規定 （2009年）
第一章 總 則

第一條 目的與依據

為規范公司投資行為，實現投資決策的科學化和民主化，保障投資資產安全及有效增值，維

護股東合法權益，按照建立現代企業制度的要求，根據國家有關法律法規、深圳市國資委《深圳

市屬國有企業投資管理暫行規定》、公司《章程》及相關制度，制定本規定。

第二條 適用范圍

本規定適用於深圳市長城投資控股股份有限公司（以下簡稱「控股公司」）和控股子公司（以

下簡稱「直屬企業」）的投資行為。

第三條 投資定義

本規定所稱「投資」是指控股公司或直屬企業以現金、實物、有價證券或無形資產等公司資

產實施的對外投資行為，包括：

（1）土地儲備、房地產開發等房地產項目投資；

（2）設立直屬企業、收購兼並、合作出資、對所出資企業追加投入等股權投資；

（3）基本建設、技術改造等固定資產投資；

（4）其他符合法律、法規及公司制度所規定的以公司資產實施的對外投資。

第四條 高風險投資限制

控股公司及直屬企業原則上不得進行高風險的投資行為，包括但不限於進行任何形式的炒作

性證券投資、理財產品投資、利率匯率產品遠期和掉期交易、期貨期權交易等投資行為。

進行上述高風險投資行為應當符合法律法規、監管規定、控股公司《章程》和相關制度，並

由控股公司股東大會審議通過。

第五條 投資主體與管理許可權

控股公司和直屬企業的投資項目由控股公司的投資主管部門實施全程監督管理，主要包括投

資項目的初選、立項、可行性研究、審批、實施監督與後評價等。

第六條 投資主管部門

控股公司董事會辦公室負責股權投資和固定資產投資管理，投資策劃部負責房地產項目投資2

管理；風險控制部負責投資項目的重大風險管理和審計，財務部負責投資項目的日常財務管理。

第七條 投資管理原則

控股公司和直屬企業對於投資行為應遵循以下管理原則：

（1）遵循性原則，遵守國家法律、法規、監管規定和公司制度；

（2）執行性原則，符合國家及地方產業政策、公司戰略規劃；

（3）風險性原則，存在重大不確定性因素的項目原則上不得投資；

（4）審慎性原則，對於不確定的不利因素作為否定因素加以判斷；

（5）經濟性原則，合理配置資源，促進優化組合，創造良好效益。

第八條 投資決策原則

對投資項目的決策許可權劃分、決策程序須嚴格依據控股公司《章程》及《總經理工作細則》

的有關規定執行。

投資項目適用於市國資委《深圳市屬國有企業投資管理暫行規定》，且未達到股東大會審議

標准時，須按控股公司《章程》規定，由控股公司董事會會議三分之二以上董事審議同意，再按

國有資產管理相關規定辦理手續。

投資項目適用於市國資委《深圳市屬國有企業投資管理暫行規定》，且未達到董事會審議標

准時，須按控股公司《總經理工作細則》規定，經控股公司領導班子會議決策，再按國有資產管

理相關規定辦理手續。

第二章 投資項目前期管理

第九條 投資項目初選

控股公司和直屬企業的投資項目由投資主管部門負責項目初選，直屬企業予以協助；直屬企

業年度預算內的小額固定資產投資由該企業自行初選。

投資主管部門和直屬企業應當根據投資管理原則，積極為公司尋求投資機會，合理初選，促

進公司發展。

第十條 投資項目立項

對於初選後的擬投資項目，投資主管部門應提交項目建議書或預可行性研究報告等材料向控

股公司申請立項，由領導班子會議審核批准立項。

第十一條 可行性研究要求

在投資項目立項後，應進行全面、充分、嚴密的可行性研究論證，並編制可行性研究報告。

第十二條 可行性研究責任主體3

控股公司投資項目由投資主管部門負責進行可行性研究論證；涉及直屬企業的，直屬企業應

當予以協助。

直屬企業投資項目視情況由直屬企業協助投資主管部門或者在投資主管部門指導下進行可

行性研究論證。

第十三條 可行性研究內容

可行性研究應當以投資項目實施的必要性、技術與經濟可行性為基本內容，主要針對以下問

題進行分析論證：

（一）投資的外部環境分析；

（二）市場狀況分析；

（三）投資回報率；

（四）投資回收期；

（五）投資流動性；

（六）投資的預期成本；

（七）投資項目的資金來源；

（八）稅收優惠條件；

（九）投資風險（政治風險、法律風險、市場風險、經營風險等）；

（十）對實際資產和經營的控制能力。

第三章 投資項目決策管理

第十四條 投資項目決策管理方式

控股公司根據《章程》和《總經理工作細則》中關於股東大會、董事會和領導班子會的投資

決策許可權，對投資項目實行逐級審批，並依法進行信息披露。

控股公司根據《深圳市屬國有企業投資管理暫行規定》，對於應當經市國資委核准、審批或

備案的投資項目，另行完成相關程序。

第十五條 控股公司對直屬企業投資項目的審批

直屬企業除在年度預算內的小額固定資產投資外，所進行的房地產項目投資、股權投資、大

額固定資產投資和其他投資須上報控股公司審批。

控股公司對直屬企業投資項目履行如下審批程序：

投資主管部門收到直屬企業報送的全部資料後，由分管領導組織投資主管部門和相關業務部

門進行初審，並在十五個工作日內提出初審意見。4

初審予以否定的項目，直屬企業可在十個工作日內申請復議一次。 初審認定為可行的項目，

由投資主管部門提交領導班子會議進行審議；須經董事會或股東大會審議批準的，應當進一步履

行相應審批程序。

投資主管部門根據最終審批結果，下達書面批復文件。

第十六條 投資項目審批原則

控股公司對投資項目進行審批應遵循以下主要原則：

（一）本規定第七條所列投資管理原則

（二）市場潛力較大，經濟效益良好；

（三）與企業投資能力相適應，資金、人才、技術、物質等條件具備；

（四）法律手續齊備；

（五）上報資料齊全、真實、可靠；

第十七條 投資項目審批時所需資料

控股公司審批投資項目時，投資主管部門及直屬企業須報送以下材料：

（一）項目投資立項批准文件；

（二）項目投資可行性研究報告；

（三）相關資產評估報告（如需）；

（四）有關合同（協議）草案；

（五）有關合資、合作單位的情況介紹、工商登記資料和資信證明；

（六）必要的政府有關部門批復文件、專業技術鑒定文件、法律顧問意見書等；

（七）項目負責人情況；

（八）資金來源說明及投資企業的資產負債情況；

（九）按要求提供的其他資料。

對於尚未審批的投資項目，不得對外簽訂任何能夠產生法律效力的合同或進行實際投資。

第四章 投資項目實施管理

第十八條 投資項目實施主體

投資項目經審批通過後，控股公司視情況確定投資主管部門、專門項目小組或直屬企業負責

項目實施的全程管理；同時應當明確項目責任人，在項目實施的相關合同履行完畢之前，原則上

不得更換項目責任人。

第十九條 投資項目實施情況報告5

投資項目責任人應當每半年定期或視情況不定期將項目實施情況以書面形式報告投資主管

部門，報告資料主要包括：

（一）財務報表；

（二）投資項目實施進度；

（三）項目累計投資額；

（四）投資回收情況；

（五）項目市場前景分析；

（六）對投資風險的重新評估；

（七）未來的改善措施。

第二十條 投資項目變更

投資項目實施主體和項目負責人應嚴格按照控股公司批準的投資計劃予以實施，不得擅自更

改投資計劃。在項目實施過程中若遇到重大突發事件致使原投資計劃受到影響、不能順利實施時，

項目責任人應當立即向控股公司報告情況，由控股公司決定是否更改或終止原投資計劃。

投資主管部門應將項目實際進展情況與實施計劃進行對比，提出調整建議，由控股公司相應

決策機構做出調整決策。

投資項目在實施過程中出現重大情況變化導致投資額超出預算20％以上的，或需要比原計劃

滯後二年以上實施的，應當重新履行審批程序。

第二十一條 項目實施監督

投資主管部門應對投資項目實施情況進行跟蹤檢查，建立投資項目分類檔案，歸納總結各項

目的投資、收益及實施運作過程，作為以後審議和規劃相關投資項目的參考。

第二十二條 管理方式變更

就投資項目設立獨立的子公司後，控股公司另行按照相關管理制度對其進行管理。

第五章 投資項目的後評價

第二十三條 投資項目後評價

投資項目實施完成後，投資主管部門應當對已經過一至二個完整會計年度營運的項目以及建

設工期延長一年以上的在建項目，組織進行投資項目後評價，對項目的實施過程、結果和影響進

行全面回顧和評價。

對分階段實施、時間跨度較長的房地產項目，可按階段進行後評價。

第二十四條 後評價內容6

投資項目後評價的主要內容包括：

（一）對項目可行性論證工作的科學性、規范性進行評價；

（二）對投資決策的合規性進行評價；

（三）對項目實施管理（如成本、質量、進度控制等）進行評價；

（四）對投資項目的財務和經濟效益進行評價，將投資項目取得的經濟效益與年度投資計劃

和可行性研究報告進行對比，檢查投資項目是否取得原定經濟效益，並分析差異原因；

（五）分析影響項目經營的各項因素（如政策、管理、財務、技術、環境等），對項目是否

可持續經營並取得穩定收益進行評價，如發現項目預測與估計分析中的不足，應改善投資預算與

資源分配；

（六）總結項目投資、實施、管理的經驗和教訓，為未來的投資提供數據和經驗參照。

第六章 投資項目的監督與責任

第二十五條 監督保障

公司監事應當對重大投資項目進行監督檢查，並就相關問題提出意見和建議。控股公司財務

總監應按照控股公司《財務總監管理暫行規定》的要求充分履行其職責，對重大投資項目出具獨

立的審核意見。

第二十六條 公司內部責任

投資主管部門和直屬企業違反本規定要求，在投資項目可行性研究論證和決策過程中出現下

列行為的，對於單位負責人、項目負責人和直接責任人根據公司相關制度給予處分：

（一）未按規定上報審批的；

（二）上報審批時謊報、故意隱瞞重要情況的；

（三）未經可行性研究論證和集體研究而決策的；

（四）通過「化整為零」等方式故意逃避審批的；

（五）干預中介機構和專家獨立執業並發表意見的；

（六）有損出資人權益的其他行為的。

第二十七條 法律責任

投資項目因管理不善、違規操作、玩忽職守、徇私舞弊等行為導致發生重大損失的，應依法

追究單位負責人、項目負責人和直接責任人的法律責任。

第七章 附 則

第二十八條 解釋7

本規定由控股公司董事會負責解釋。

第二十九條 生效執行

本規定由控股公司董事會審議通過後生效，原《深圳市長城地產（集團）股份有限公司投資

管理暫行規定》同時廢止。

7. 國家重大項目有哪些

國家重大項目主要指：

1、國家重大專項；

2、國家科技計劃中的重大項目；

3、中央財政資助的重大工程項目和產業化項目；

4、國家重大科技基礎設施建設中的項目。

所謂重大項目建設所包含的面很廣，基本上所有涉及投資、開發、建設等事業形式都可以說是項目建設。項目建設可分為地方重大主體建設和生活配套，這是一項事關城鎮經濟發展的總體規劃。通常重大工程分國家級重大工程、地方重大工程。

(7)國家大型項目投資公司擴展閱讀：

國家級重大工程指一般列入國家重點投資計劃而且投資額巨大，建設周期特別長，由中央政府全部投資或者參與投資的工程，屬於國家重大建設項目，如三峽工程。

有些雖然未列入國家重點投資計劃，投資額不算巨大，但影響很大的工程項目，也是屬於國家重大建設工程項目，如國家大劇院工程。

也有些工程，雖然屬於地方政府投資，但投資巨大、影響廣泛的工程項目，如亞運工程建設，主要是由北京市政府投資的工程，其投資計劃是經過國家批准，也屬於國家重大建設工程項目。

地方重大工程：指地方建設的工程，居住建築、公共建築（行政辦公建築、文教建築、托教建築、科研建築、醫療建築 、商業建築、觀覽建築、體育建築、 旅館建築 、交通建築、通信廣播建築、園林建築 、紀念性建築）、工業建築、以及易爆易爆場所。

8. 近幾年來國家大型投資項目有哪些

開個動漫店的想法就不錯，我家邊上就有一個。客戶都是青年男女，而進動漫店的小姑娘跟你聊天可就不是買衣服那樣生硬砍價了，而是大家都有動漫興趣，又能賣出動漫，小老闆的身份還不掉價。何樂而不為呢。
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9. 國家開發投資公司的管理團隊

1956年出生，黑龍江人，大學學歷，高級工程師。歷任國家計委投資司處長，國家開發銀行綜合計劃局副局長，國家開發投資公司綜合計劃部主任、總經理助理兼綜合計劃部主任、總工程師兼綜合計劃部主任，國家開發投資公司副總經理、黨組成員，國家開發投資公司總裁、黨組書記。
現任中國投資協會副會長、國有投資公司委員會會長。 為了完成國家賦予的任務，適應不斷變化的形勢的需要，國家開發投資公司始終堅持改革，積極探索和建立適應投資控股公司特點的管理體制和經營機制。其中產生深遠影響的有以下三次：
第一次是1996年初的改革。這是在公司成立之初，集中對子公司、分公司和業務部進行的一次實質性重組，按照確定的產業發展重點，重新組建了九個全資子公司，對公司資產進行了初步整合，建立起母子公司的架構，形成了以資產為紐帶，有機聯系而職責不同的三個管理層次。這次改革確立了公司的經營管理模式，使公司從分散走向集中。
第二次是1999年進行的公司內部改革。精簡了管理機構，強化了總部的職能作用和崗位責任制，通過推行項目經理責任制來強化對投資企業的監管。隨之於2000年進行了大規模的資產整合，實行優良資產與不良資產分離，分別進行專業化經營和管理。這次重組重新配置了公司資源，改善了資產結構，突出了專業化經營和專業化管理的特徵，增強了公司的競爭力。
第三次是自2002年9月至今仍在進行的改革。這次改革系統全面，以提高效率為中心，面向市場，面向競爭，著眼於未來發展的改革，解決了公司發展的幾個重大問題。
明確了公司的發展戰略和目標。公司發展目標為：快速向運作市場化、股權多元化的投資控股公司方向發展，五年內成為國內一流的國家投資控股公司，十年內成為世界一流的投資控股公司。所謂一流就是要擁有一流的投資企業，一流的管理團隊，一流的管理手段。2003年5月30日，公司黨組又進一步深化改革，做出了「二次創業，振興國投，加快發展」的決議，提出了公司發展的指導思想，確定了公司發展的戰略目標，確定了優化業務選擇，構築了實業投資與服務業務相互支撐、協同發展的業務框架。2005年6月8日，公司黨組做出了《關於狠抓落實，嚴格管理，深化改革，將二次創業推向新階段的決議》，科學地把握公司發展節奏，保證了公司的健康發展。 調整組織結構，設計關鍵管理流程和業務流程。根據發展需要和新的業務選擇，按照業務系統與支持系統分開、強化監管與服務的原則，相繼調整了公司的職能部門和業務部門，配合國資委招聘總會計師，設立了總法律顧問。明確了總部各部門和子公司各自的職責、任務，及其匯報關系，理順了公司管理體系。精簡了二級法人機構，全資子公司由原來的11個減為5個。特別設立了投資委員會和顧問委員會，藉助外部專家的力量，為公司決策提供支持，以實現決策民主化、科學化。
以提高效率，規范運作為目標，改革方案還設計了戰略管理、預算管理、人力資源管理、內部審計和投資決策、項目管理、業績考核等一系列關鍵管理流程和業務流程，各類流程共38項。通過流程明確了各項主要管理工作和業務工作的分工與協作關系，強化了各個部門、各個崗位在流程中的作用和職責。
在不斷改革探索中，公司逐步建立起適合投資控股公司特點、適應市場化運作的管理體制和經營機制，建立起母公司—子公司—投資企業三個層次的管理架構，形成了以資本為紐帶的母子公司管理體制。在實踐中逐步明確了公司的性質、地位和作用，明確提出了「階段性持股」的經營理念，實行資本經營取得了良好效果，探索出了新體制下國有投資控股公司的運作模式。
在運行模式上，結合多年的實踐，公司對運行模式進行了深入研究，認為新體制下國有投資控股公司要達到國有資產保值增值的目的，完成服務於國有經濟調整的目標，其運行模式可以概括為「資本經營，階段持股，投融結合」。這三句話十二個字高度概括了公司十年的探索與實踐，既是公司運作模式的真實寫照，也是國有投資控股公司發展的一條重要經驗。這一研究成果得到了國資委、國家發改委等有關領導的高度評價。
在管理體制上，一是對不同的經營主體採用不同的管理體制；二是總部按照業務框架的要求，調整職能，明確責任，逐步成為戰略決策中心、財務控制中心和資本經營中心；三是針對職能部門的不同職責和子公司的經營特點，適時建立和完善各類管理辦法及有關規章制度，從制度上保證管理的規范；四是分類確定經營責任及考核標准，根據不同子公司的經營特點分類編制經營計劃和經營責任書，對不同類型的子公司制訂相應的考核辦法。
在經營機制上，突出專業化經營的特點，追求公司整體利益最大化。一是建立適應公司框架的決策機制，公司總部作為戰略決策中心，運用科學的分析方法和評價體系，對公司所有業務的市場退出或進入做出正確判斷；二是建立了適應公司框架的財務體系，公司總部作為財務控制中心，根據公司的業務選擇，建立和完善了公司的財務管理制度和財務管理秩序，包括會計核算體系、財會政策體系、財務目標管理和控制體系、資金管理和監控體系等，並建立健全相應的規章制度和辦法；三是根據公司業務框架和組織結構的變化，建立控股公司模式下的監督約束機制，包括財務監督、審計監督、法律監督和紀檢監察，以及經營活動的過程監控。
同時，公司以世界一流的投資控股公司為標桿，以實施ERP項目為切入點，加快公司信息化建設步伐，努力提高公司的管理手段和管理水平。 1996年，公司明確了發展戰略，即「按照國家賦予公司的任務，堅持改革，艱苦創業，培育優勢產業，實現資本經營，在本世紀內辦成一個具有中國特色的國家投資公司」。隨後公司進行了業務重組和機構調整。撤消了公司成立之初設立的業務交叉、沒有明確經營方向的6個業務部和9個全資子公司，重新組建了10個全資專業子公司和總部職能部門，構築了以資本為紐帶，職責不同又有機聯系的決策層、管理層和經營層的母子公司框架體系。初步明確公司發展方向和主業，並開始大力收縮戰線，培育主業。隨後公司及時建立了以經營計劃為中心的經營管理責任制，初步建立了以財務監督、審計監督、法律監督、紀檢監察為主要內容的監督約束體系，形成了基本適應公司實際的內部管理框架。對於投資項目，公司大力推行公司制改造，建立起科學的法人治理結構。
通過這次改革，理順了關系，強化了管理和監督，調動了子公司的積極性，促進了新業務的開發，為實現公司發展戰略提供了組織保證。 1999年，公司總部進行內部機構改革，實行全員勞動合同制，建立和完善崗位責任制，同時還加大了對分配製度的改革力度，大力推進以用人機制為核心的經營機制的改革。隨後，子公司進行了建立以項目經理責任制為核心的經營機制改革，項目經理按照本公司的經營意圖和有關決策，在項目法人治理結構的框架內開展工作，管理責任更加清晰，使投資項目管理效率有了很大提高。
通過這次改革，進一步強化了總部職能作用和崗位責任制，強化了對投資企業的管理，為建立適應公司發展的幹部管理體制和激勵約束機制創造了條件，推動了公司經營工作的落腳點從單純維護權益向提高效益轉變，資源配置方式從局部向整體最優化轉變。 2002年，公司在系統分析公司管理和業務現狀的基礎上，提出了一個以提高效率為中心，面向市場，面向競爭，著眼發展的比較系統全面的改革方案。這個方案回答了公司今後走什麼路、實現什麼目標和怎樣實現這個目標等公司發展的重大問題，進一步明確了公司的定位、願景和業務選擇；設計了適應業務發展的組織結構、管理流程和業務流程；初步建立了具有控股公司特點的監管體系和員工職業生涯管理為主要內容的激勵機制。
通過這次改革，以戰略規劃與戰略回顧為主要內容的戰略管理開始發揮重要作用；三個層次決策體系使公司的投資決策更加民主、科學，極大規避了各種投資風險；通過業務序列和管理序列兩條通道的設立打通了員工職業發展的通道，立體考核體系使員工的發展與個人能力和貢獻掛鉤。 2003年公司作出了「二次創業，振興國投，加快發展」的決議，隨後的幾年中，為配合公司在新的形勢下的快速發展，公司又進行了一系列的深化改革措施。
（1）創新投資控股公司發展模式，提出實業、服務業和國有資產經營「三足鼎立」業務框架。通過強化投資控股公司在國民經濟年和國有經濟布局結構調整中的獨特作用，進一步完善了中國特色的國有投資控股公司的理論，使公司的發展走向了一個更高層次。
（2）推行集團化、專業化、差異化管理。通過資金統一調配、人才跨區域和行業流動、經驗信息共享等措施，使國投集團內部資源在更大范圍內進行科學配置，極大促進了協同效應的發揮，提高了公司的凝聚力和影響力。同時，加強專業化管理建設，強化專業子公司對投資企業的專業化管理和精細化管理責任，提高專業化管理水平。並且針對各專業子公司的行業特徵，在不同子公司之間實行有差別的差異化管理，使管理更加符合不同行業管理和發展需要。
（3）提出「為出資人、為社會、為員工」的企業宗旨。豐富了以人為本的內涵，完善了員工職業生涯管理體系，強化了人力資源規劃和培訓，使人才的引進、使用、考核、激勵進一步向市場化邁進，員工隊伍的年齡結構、專業結構、學歷結構進一步優化，員工得到了更大的發展空間。
（4）組織機構改革。根據國資監管要求和業務發展需要，公司不斷優化和調整組織機構。強化了公司在安全生產、風險控制、對外宣傳、產業研究、資產經營、資本運營及內部改革等方面的專業化職能與管理。子公司層面，提出了將各業務板塊逐步改造成上市公司的組織模式構想。
（5）不斷引入科學管理手段，先後建立了信息化管理體系、風險管理體系、基建管理體系和安全生產管理體系，推行要素管理，對標管理和6S管理，使公司管理水平和效率進一步提高。
國投公司的發展史就是一部改革創新的歷史。在每一個歷史發展時期，都能根據外部環境的變化和公司內部發展及管理的需要，進行相應的管理體制和經營機制的改革，使之不斷適應公司發展需要，為公司全面協調可持續發展提供有力的保證。 （1995年—2002年），也是打基礎的階段。公司成立之初，注冊資本58億元，業務基礎主要是承接了原國家六大專業投資公司540個劃轉項目，面對資產「多、小、散、差」以及員工觀念尚不適應計劃經濟向市場經濟過渡的需要的不利局面，公司開始了第一次創業。公司首先確定了創建階段的發展戰略，初步確立了公司的性質、作用和地位，適時、果斷地對公司管理模式和業務方向作出了戰略性選擇；在組織層面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立與之相適應的項目經理責任制等經營機制，使公司經營從粗放走向集約，從追求局部利益轉向追求整體利益最大化，員工的觀念和素質也有了明顯提高；在業務層面，集中精力清理資產和債權債務，明晰產權，對投資項目進行公司制改造，收縮戰線，突出主業，特別是2001年資產管理公司的成立，有效地加快了這一進程；當公司生存基礎基本牢固，業務選擇和運營模式也進一步清晰，公司又提出了把公司建設成為戰略管理型投資控股公司的戰略目標。經過8年的艱苦創業，公司規模和利潤有了較快的增長，公司資產規模從組建初期的70億元，逐年提高，到2002年底資產規模達到733億元。利潤從初期的虧損1500萬元，經過一年的調整，1997年實現扭虧，隨後逐年上升，到2002年達到8.55億元。
回顧一次創業的8年歷史，公司搭建了投資控股公司的基本框架、經營理念和運營模式，管理日益規范。通過整合，把主要投資領域控制在幾個戰略方向上，資源配置效率得以優化。在行業內，成功發起成立中國投資協會，使投資業的概念逐步深入人心。所有這一切都為第二次創業打下了堅實基礎。 （2003年至今），公司主動出擊，進入規模、效益和影響力快速提升階段。2003年初，公司深入分析所面臨的內外部形式，抓住機遇，果斷提出「二次創業，振興國投，加快公司發展」的決定，提出了公司發展的指導思想、基本原則、戰略目標和主要業務定位。逐步探索並確立了實業投資、服務業和資產經營業務「三足鼎立」的業務框架，完善了國有投資控股公司的職能和手段，使之更符合國資委的管理理念和需求。在實業領域，堅持把基礎性和資源性大項目作為公司實業投資的主要方向，同時大力推進資源節約型和環境友好型循環經濟，發揮業務間的協同效應，經過幾年的努力，投資了一大批電力、煤炭、港口、化肥和高科技等實業項目；以收購信託公司為標志，公司開始探索金融業務，在直接融資、信託融資、銀團貸款、基金管理、財務性投資等方面都做了積極嘗試；成立中投咨詢公司，開展工程咨詢、投資咨詢和管理咨詢業務，在很短時間內獲得了國家發改委委託投資咨詢的資質；在國務院國資委大力推進國有資產結構調整的過程中，公司成為國資委確定的國有資產經營試點單位之一，公司發揮自身優勢，託管中國包裝總公司和中國高新投資集團公司；經國務院批准，中經擔保公司、中紡物資公司、中國電子工程設計院和中國成套設備進出口（集團）總公司四家中央企業先後整體並入國投公司，促進了中央企業的重組整合和國有經濟結構的調整，也擴大了國投公司的規模和實力。經過調整，公司業務框架日漸清晰，主業突出，行業集中度提高，實業投資與服務業相互支撐、協同發展的效應開始顯現，有力地推動了公司的發展。
2008年，國投公司完成經營收入421億元，實現利潤50億元。截止2008年底，國投公司注冊資本金增加到162億元，資產總額達到1758億元。在國資委業績考核中，連續四年均被評為A級，並成為任期考核「業績優秀企業」。2006年，公司成為「全國國有企業典型」在政府、社會和行業內的影響力獲得巨大提升。
二次創業以來，公司堅持科學發展觀，堅持國有投資控股公司的發展方向，堅持改革創新，切實加強經營管理，堅持「三為」宗旨，切實履行企業社會責任，不斷完善國有投資控股公司發展理論，發展路徑更加清晰，公司實力和影響力空前提高。
展望未來，公司將在鞏固調整提高現有業務的基礎上，積極探索新興業務和「走出去」，力爭早日實現國際一流投資控股公司的目標。