大公司不理智的投資案例

Ⅰ 失敗的著名企業有哪些

1、真功夫

案例特點：創業者內亂——能共苦不能同甘

創業者的教訓：沒有永遠的兄弟，只有永遠的利益

VC的教訓：股權結構是否合理是判斷項目好壞的重要依據

麥當勞、肯德基在國內大受歡迎，中餐連鎖一直憤憤不平，不斷有人跳出來挑戰洋快餐。從十幾年前的「紅高粱」到現在很紅火的「真功夫」，「紅高粱」早已不知所蹤，「真功夫」似乎真的有點功夫，連鎖店面越來越多了。

跟公司名字一樣，2009年8月，「真功夫」的廣州總部爆發的一場真功夫表演，在投資界和創業界頗為轟動：共同創始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為「副總經理」，並派到總部辦公，但遭到「真功夫」實際控制人、董事長蔡達標的拒絕後，引發劇烈爭執。

要理清「真功夫」的管理權矛盾，還得從頭說起。1994年，蔡達標和好友潘宇海在東莞長安鎮開了一間「168蒸品店」，後來逐漸走向全國連鎖，並於1997年更名為「雙種子」，最終更名為「真功夫」。真功夫的股權結構非常簡單，潘宇海佔50%，蔡達標及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各佔25%。2006年9月，蔡達標和潘敏峰協議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權換得子女的撫養權，這樣潘宇海與蔡達標兩人的股權也由此變成了50:50。

2007年「真功夫」引入了兩家風險投資基金：內資的中山聯動和外資的今日資本，共注入資金3億元，各佔3%的股份。這樣，融資之後，「真功夫」的股權結構變成：蔡、潘各佔47%，VC各佔3%，董事會共5席，構成為蔡達標、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入風險投資之後，公司要謀求上市，那麼打造一個現代化公司管理和治理結構的企業是當務之急。但蔡達標在建立現代企業制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，「真功夫」在蔡達標的主持下,推行去「家族化」的內部管理改革,以職業經理人替代原來的部分家族管理人員,先後有大批老員工離去。公司還先後從麥當勞、肯德基等餐飲企業共引進約20名中高層管理人員,占據了公司多數的要職，基本上都是由蔡總授職授權,潘宇海顯然已經被架空。

雙方矛盾激化。2011年4月22日，廣州市公安機關證實蔡達標等人涉嫌挪用資金、職務侵佔等犯罪行為，並對蔡達標等4名嫌疑人執行逮捕。

蔡潘雙方對真功夫的混亂爭奪讓今日資本頂不住股東壓力，而選擇退出。2012年11月30日，今日資本將旗下今日資本投資—(香港)有限公司(下稱今日資本香港公司)所持有真功夫的3%股權悉數轉讓給潤海有限公司。至此，真功夫股權又再次重回了蔡潘兩家對半開的局面。

三年之後，真功夫原總裁蔡達標一案塵埃落定。根據廣州中院二審判決，蔡達標構成職務侵佔罪和挪用資金罪被維持14年刑期。隨著蔡達標刑事案件終審判決生效，蔡達標所持有的41.74%真功夫股權已進入司法拍賣程序，有傳言股權估值高達25億元。

2、億唐

案例特點：中國互聯網行業融資額最大的案例

創業者的教訓：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過

VC的教訓：「海龜」+「概念」的時代犧牲品

在互聯網行業，一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力，但這家公司無疑是個例外：它是曾經的新貴，高調誕生;它又一事無成，落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐。

1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司，其「夢幻團隊」由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組成的。憑借誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5,000萬美元左右的融資。直到今天，這也還是中國互聯網領域數額最大私募融資案例之一。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是億唐是一個"生活時尚集團"，致力於通過網路、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂「明黃e代」的18-35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速「燒錢」：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，並在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過與專業公司合作，推出了手包、背包、安全套、內衣等生活用品，並在線上線下同時發售，同時還悄然嘗試手機無線業務。此後兩年，依靠SP業務苟延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET(四、六級)考試的官方消息發布網站。

2005年9月，億唐決定全面推翻以前的發展模式，而向當時風靡一時的Web2.0看齊，推出一個名為hompy.cn的個人虛擬社區網站。隨後，除了億唐郵箱等少數頁面保留以外，億唐將其他全部頁面和流量都轉向了新網站hompy.cn，風光一時的億唐網站就這樣轉型成為一家新的web2.0網站。2006年，億唐將其最優質的SP資產(牌照資源)賤賣給奇虎公司換得100萬美元，試圖在hompy.cn上做最後一次的掙扎。不過，hompy.cn在2008已經被關閉億唐公司也只剩下空殼，昔日的「夢幻團隊」在公司燒光錢後也紛紛選擇出走。

2009年5月，etang.com域名由於無續費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網站多多少少會有些資產被其他公司收購，在修養生息之後也許還有重出江湖的機會，但億唐卻淪落到域名無人續費而淪為拍賣品的下場。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

3、尚陽科技

案例特點：中國首輪融資額最大、聯合投資人最多的案例

創業者的教訓：被市場打敗不可怕，被自己內部瓦解才可怕

VC的教訓：大公司的高管，不一定做得了創業企業的領軍人物

尚陽科技成立於2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環。

首先，公司創辦人及CEO是網通曾經的COO鄭昌幸，管理團隊中還有原華為公司副總裁陳碩和網路產品部總經理毛森江，可為出身豪門;

其次，成立之初，公司獲得多家知名風險投資機構的5,800萬美元首期融資，主要投資人華登投資1,800萬美元、DCM投資1,000萬美元、IntelCapital投資700萬美元、NEA投資500萬美元，其他投資人還包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集團的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯合投資有限公司、等等。

尚陽科技曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強私人企業之一，其目標是致力於成為通信領域領跑的下一代服務平台(NGSP)提供商，致力於開啟「自由溝通無界限」的自由通信新時代。主營業務是固網增值解決方案、寬頻無線解決方案和企業通信解決方案等幾個領域。當時，電信運營商們也准備在增值業務上大幹一把——中國電信的「互聯星空」、中國移動的「移動夢網」、中國聯通的「聯通無限」，這種轉型為尚陽科技提供了巨大的發展空間。盡管尚陽擁有幾個不錯的核心業務，比如UU語信等，但終究沒有抓住市場機會。2年多之後，由於公司創建以來經營不善，鄭昌幸被迫「下課」，尚陽科技大幅裁員，業務也開始轉型，從昔日的設備方案提供商向互聯網增值業務提供商轉變。在市場中不但跟即時通信領域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Googletalk等跨國巨頭競爭，還面對國內的QQ、新浪、網易、263等本土企業的即時通信工具的挑戰。最終，尚陽科技的業務並未像其名字一樣「上揚」，最終美夢破碎，2006就退出市場。

尚陽科技淪落到這個地步，據知情人士透露，是管理上存在問題。一是公司重研發、輕市場，市場抓不住，而研發方面，首期融資用完了，也還沒有幾件像樣的產品;二是公司內部幫派嚴重，事業部之間各自為政。同時，從高層到員工「成分」極為復雜，有「海龜」也有「土鱉」，有出身國企的也有來自外企的，有來自創業公司的，也有來自全球500強公司的，甚至從華為管理團隊帶來的舊部，一直留在了深圳，處於失控狀態。

華登國際的陳立武在投資領域有豐富的投資經驗，鄭昌幸等更是明星級別、實戰派的管理團隊，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在一起，更能反襯出這個案例的可惜。

4、博客網

案例特點：中國互聯網web2.0的旗幟

創業者的教訓：不要小看巨頭們的後發優勢

VC的教訓：選對跑道，還要選對運動員

方興東，這個名字在中國互聯網界絕對如雷貫耳，他有著「互聯網旗手」和「中國博客之父」之稱，對於中國互聯網Web2.0的發展普及有著無法磨滅的功績。

2002年，方興東創建博客網的前身(博客中國)，之後3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。並於2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合夥人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那裡融資1000萬美元，並引發了中國Web2.0的投資熱潮。其後活躍在中國的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等術語，不看博客、播客、視頻、交友等項目就是落伍的標志。

隨後，「博客中國」更名為「博客網」，並宣稱要做博客式門戶，號稱「全球最大中文博客網站」，還喊出了「一年超新浪，兩年上市」的目標。於是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據稱60%-70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網至此拉開了持續3年的人事劇烈動盪，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多個人。

博客網不僅面臨資金鏈斷裂、經營難以為繼，同時業務上也不斷萎縮，用戶大量流失。為擺脫困境，2008年，博客網醞釀將旗下博客中國和bokee分拆為兩個獨立的公司，而分拆之後分別轉向高端媒體和SNS。但同年10月博客網又捲入裁員關閉的危機之中，宣布所有員工可以自由離職，也可以留下，但均沒有工資，此舉被認為與博客網直接宣布解散沒有任何區別。

其實，早在博客網融資後不久，新浪就高調推出其博客公測版，到2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨後，博客幾乎成為任何一個門戶網站標配的配置，門戶網站輕而易舉地復制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。再後來，Facebook、校內、51等SNS社交網站開始大出風頭，對博客形成了不可低估的沖擊。網民的注意力和資本市場對於博客也開始了冷落。

另外，無論是方興東自己還是熟悉他的人，都一致認為他是個學者或文人，而絕非熟諳管理和戰略的商業領袖，沒有掌控幾百人的團隊和千萬美元級別資金的能力。博客作為Web2.0時代的一個產品，無疑是互聯網發展過程中的一大跨越，引領互聯網進入了自媒體時代，博客本身是成功的。但對於博客網，它讓投資人的大把美元化為烏有，從引領Web2.0的先驅成為無人問津的棄兒，無疑是失敗中的失敗。

5、PPG

案例特點：中國風險投資界最火的案例

創業者的教訓：創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢

VC的教訓：盡職調查中，人的本性調查是最難也是最重要的

PPG，2005年10月成立，業務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是「Yes! PPG」的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

2006年第三季度，PPG獲得了TDF和JAFCO Asia(集富亞洲)的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了KPCB(凱鵬華盈)，KPCB公司是美國最大的風險投資基金，與紅杉齊名。在2006年-2007年，電子商務在VC投資圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可謂絕對的明星項目，無數同行都羨慕這幾家能有幸投資進去的VC。

2007年底，PPG已經開始被媒體披露出一些問題，比如拖欠貨款、貨品質量投訴、等，但PPG仍然受到了數家風投機構的追捧，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG投了超過3,000萬美元的資金。三山投資宣稱選擇PPG是因為很看好其市場、模式及團隊，並透露PPG已計劃於2009年初去美國納斯達克上市。

2008年，PPG模式出現了VANCL(凡客誠品)、優衫網、CARRIS等幾十家家模仿者，PPG不但丟掉了行業老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮捲款潛逃一說。李亮稱從2008年年中起前往美國籌備美國公司開業事宜，之後一直未在國內現身。

2009年末，一度被譽為「服裝業的戴爾」、「輕公司的樣板」的商業神話終於還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空，一片狼藉，貼在牆上的法院執行裁定書則顯示PPG已經關門大吉，不少消費者付款後拿不到貨物，因而憤怒地將PPG稱為「騙騙哥」。而隨後，PPG唯一剩下可以稱之為「資產」的東西——注冊商標「PPG」，在拍賣中無人問津。PPG累計從上述多家家知名VC處獲得了5000萬美元左右的投資，徹底關門也意味著5,000萬美金血本無歸。搜狐IT在2009年互聯網大會上曾評選出5年來投資最失敗網站，PPG名列榜首，成為近幾年來中國互聯網最大的投資笑話。

事後，有人透露了PPG失敗的真正原因：創始人李亮表面上市做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執行力也夠，但就是出發點不純。

PPG模式的模仿者之一VANCL的發展狀況非常好，可以說，PPG模式的生命力是不容置疑的。一個公司的成功，商業模式這是其中的一部分，而更重要的是執行這個商業模式的操盤手。PPG失敗，錯的是人而非商業模式。

6、亞洲互動傳媒

案例特點：首家在日本上市的中國內地企業卻被勒令退市

創業者的教訓：海外上市公司的股民可沒有國內股民和VC那麼好欺負

VC的教訓：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早點兒變現跑路

作為首家在日本東京交易所上市的中國內地企業，亞洲互動傳媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，產生了更大影響力和知名度，構成了近年來中國公司在海外資本市場的最惡劣影響。這個事件的一個重量級的副產品是讓主導對其投資的紅杉資本中國基金的聯合創始人——張帆的黯然離職，甚至遠離了VC行業。

2002年，崔建平創辦了北京寬視網路技術有限公司(下稱「寬視網路」)，開始從事TVPG業務。2004年7月，寬視網路的海外控股公司——亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是「中國提供跨媒體平台電視節目指南解決方案的領導者」，其銷售收入中，以電視廣告代理業務為主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。

2005年月10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之後，亞洲互動傳媒先後吸納了包括新加坡野村證券公司(持有公司已發行股份38.89%)、美林日本證券公司(11.88%)、日本最大的廣告公司電通(2.70%)、NTT移動通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、廣告公司。到上市前，紅杉資本占公司總股本的11.56%，張帆亦任亞洲互動傳媒的董事。事實上，亞洲傳媒是紅杉資本中國基金之後在國內主導投資的第一個項目。

Ⅱ 求：各種知名企業在管理過程中的失敗案例

四大知名企業ERP失敗案例 三露聯想「婚變」 北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(後來劃歸到神州數碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟體是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 點擊會看到更多的新聞 粉紅女郎緊急招募！ 中國網路通俗歌手大賽 用搜索登陸一個城市 合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。這場本應美滿的「婚姻」，因為Intentia軟體產品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現了「婚變」。後雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟體產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由於漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。 合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之後，經過庭內調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統軟硬體和獲得200萬元的賠償。 哈葯「城門失火」 2000年，哈爾濱醫葯集團決定上ERP項目，參與軟體爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟體上打得難解難分，一年之後，Oracle擊敗利瑪，哈葯決定選擇Oracle的ERP軟體。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟體選型已經確定，但是，為了爭奪哈葯實施ERP項目的「另一半」，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈葯ERP項目實施服務的「總包頭」。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈葯ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈葯ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈葯項目也被迫終止。而最近又有消息說哈葯ERP項目又重新上馬，真是一波三折。 標致巨額投入擱淺 廣州標致汽車公司於成立不久，開始著手MRPII項目的設備，目標是實現全公司訂單、生產、庫存、銷售、人事、財務等的統一管理，以提高公司運行效益，增進企業經濟效益。 1988年公司開始投資計劃。由於中法合資的性質，法方總經理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標致的模式，決定搞MRPII，設計網路使用20年。1989年企業已經組建了自己的企業信息網，1992年又實施了比利時MSG公司的MACH7財務系統，1993年開始實施零配件銷售管理系統SMS。總投入在2000多萬法郎。 假如路子走對了，網路應該發展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標致汽車公司的企業信息網事實上已陷入進退兩難的境地。主系統十幾個功能模塊，已經啟用的僅有非生產件的庫存管理模塊MHF，不到該軟體內涵的十分之一，1993年後就沒有多大進展；MACH7財務系統僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關帳等功能，報表只能用微機處理；PMS人事系統准確地說只是一個資料庫，只有輸入、修改、刪除功能(沒有查詢)，報表及各種統計均靠微機進行。整個來看，投下巨額資金，網路的效益卻與當初的宏圖大略相去甚遠。 許繼項目被迫暫停 1998年初，河南許繼集團採用Symix公司(現更名Frontstep公司)的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售後服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典範。 然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟體流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。於是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

Ⅲ 企業投資風險案例

． 創業風險投資排頭兵——IDG技術創業投資基金(IDGVC Partners)

IDG技術創業投資基金成立於1992年，在北京、上海、廣州、波士頓、矽谷等地均設有辦事處。作為最早進入中國市場的美國風險投資公司之一，IDGVC Partners已成為中國風險投資行業的領先者，管理總金額達8億美元的風險基金。主要集中於互聯網、通訊、無線、數字媒體、半導體和生命科學等高科技領域。目前已經在中國投資了100多個優秀的創業公司，包括攜程、網路、搜狐、騰訊、金蝶等公司，已有30多家所投公司公開上市或並購。

IDGVC Partners的強大優勢之一就是與中國的創業者之間建立了廣泛的聯絡渠道，同時與他們保持親密的合作關系；對投資組合中的每一家公司，提供資金、經驗、商務關系等強有力的支持。IDGVC Partners獲得了國際數據集團（IDG）及ACCEL Partners的鼎力支持，並與中國政府部門保持密切合作，先後與國家科技部、信息產業部簽署了扶植支持中國發展高新技術產業的投資合作備忘錄。I

IDGVC對每一家企業的投資額通常在50萬至500萬美元之間，並追加投資於業績良好的已投企業中。IDGVC在投資中非常關注企業在專業技術和管理方面的傑出表現，同時為所投資企業提供管理及財務咨詢等增值服務。

2． 具備成長潛力的本土創投——維眾創業投資

維眾創業投資成立於2004年，是一家完全由中國人自己創立、自己管理的風險投資企業，目前已經吸收了超過七千萬美金的海外基金，並只投資於中國大陸這個區域。投資項目涉及新媒體、信息技術、新型材料、金融服務等眾多領域。

維眾秉承「商道就是人道，投資就是投人」的投資理念，致力於打造中國人自己的風險投資品牌。關注人的價值，關注團隊的價值，成為了維眾投資項目的最重要考量。

維眾投資擁有自己獨特的投資哲學，維眾投資深深理解創業的困難，以及達到成功所必需付出的努力。所以不僅重視資本的投入，更關注如何使維眾本身所具備的資源與創業企業達到成功所需要的相關條件相互匹配。維眾投資了一系列戰略性公司，這些企業本身就具備基礎資源的功能，並且各自能夠獨立運作，同時又可為所有的其他成員企業提供最直接的資源和支持。例如，由維眾參與投資組建的上海多媒體產業園創業有限公司就是一個最適合初創企業的孵化基地，入駐產業園的孵化器，不但可以減少行政審批的繁瑣工作，還可以獲得最優惠的稅收政策支持；而公司投資的另一個新媒體公司－－分眾傳媒，又可以為成員企業提供廣告和宣傳服務，直接面向中國上千萬白領人群進行營銷。除此之外，維眾還在中國投資於一些創新網路和金融服務項目，因此維眾能夠將創業公司帶入一個由眾多戰略合作夥伴以及成功企業所組成的維眾大家庭。在這一大家庭中，所有的企業相互支持、共享資源，形成具有整合作用的外延價值鏈，共同創造最大的商業價值。

維眾內部成員知識結構合理是其快速發展的可靠保障。公司已構建起一支由職業投資人、財務管理專家、高級咨詢顧問、資深法務人士、信息技術顧問、人力資源專家等各類專業人士組成的管理團隊。他們曾就職於軟銀中國風險投資(SOFTBANK China Venture Capital)、普華永道(Pricewaterhouse Coopers)、畢馬威國際(KPMG)、IBM咨詢等國際知名的風險投資公司、咨詢公司、會計師事務所或律師事務所，為眾多著名企業提供項目融資、戰略規劃、財務及法律咨詢等各方面服務。通過他們的幫助和管理，這些企業最終走向海外資本市場，成功上市。

維眾重點投資那些剛處於起步階段或只實行過一次融資的公司，對所投資的企業採用分段投資、聯合投資、組合投資等多種方式，投資額的大小取決於公司成長的階段以及公司的評估價值。公司積極參與和跟蹤所投企業的管理，通常希望持有較多的股份(一般為20％-30％)，以此幫助創業企業迅速渡過初創期，進入快速發展的軌道。

3. 成功創投企業經驗借鑒

IDG技術創業投資基金作為一隻海外基金能夠在中國成為行業領先者除了其先進的管理和資本運作水平外，更重要的是其注重拓展其在華的關系網路，與政府的密切關系無疑為其發展帶來諸多便利。

維眾投資能夠成功關鍵贏在其深刻的投資理念與獨到的投資哲學。維眾投資能夠認識到創業投資本質上不是對項目的投資而是對人的投資，最大限度地挖掘創業者的價值是其投資的關鍵。在其投資哲學的引領下，維眾注重價值網路的構建，在為投資企業構件優質成長網路的同時也在為自己公司的發展搭建一個高起點的事業拓展平台，「一箭雙雕」，公司投資遠見略顯一斑。

Ⅳ 誰有平安保險公司投資失敗的案例呀 ！！急要

「通過法律手段來尋求自己的權利，這一點是理性的。」招商證券分析師李陽認為，富通集團在專分拆國有屬化過程中確實存在股東表決機制方面的瑕疵。據了解，作為富通集團單一第一大股東，中國平安並沒有獲得投票權，來決定富通的分拆事項。

一位銀行業內分析人士也認為，收購富通造成虧損，完全是平安投資失誤造成的。雖然富通被國有化，但是原則上來講，平安並不虧什麼，因為投資浮虧在國有化之前就已經造成了，只不過平安失去了對富通的所有權。
天價年薪、巨額再融資方案以及收購富通浮虧90%等一系列動作打擊了公眾對於中國平安的信心。昨天，一位業內人士告訴記者，一些基金經理已經不再看好這只股票，他們對中國平安管理層的專業性表示懷疑。

目前，中國平安的股價已經從最高點149.28元跌到了22.55元。

Ⅳ 有沒有我國上市公司因盲目融資，後經營失敗的案例

在經濟全球化的浪潮中，並購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中，人們卻失去了「理性」，成功率低的並購不斷發生，大有「明知山有虎，偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析，這種現象並不是缺乏「理性」所致，而是由更高層次的「理性」主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，並不意味著我也不成功；昨天不成功，並不意味著今天不成功；權衡之後，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成後，必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例，分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在並購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異，企業並購以後，被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風，並購後的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL並購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL並購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動，員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在並購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過於草率地並購，結果無法對被並購企業進行合理的管理；或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被並購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在並購之後將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵禦重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並，就如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：並購風險很大，我們應慎之又慎。

Ⅵ 國際投資 1、從以上公司投資失敗的例子中你得出什麼啟示 2、若要進行投資環境評估，需考慮哪些因素

從第八章的案例，我們從以上公司投資失敗的例子中得到什麼啟示，若要進行投資環境評估，考慮哪些因素

Ⅶ 想找一些近幾年因為管理問題而不幸倒閉破產的大企業的案例。

美國知名賭場營運商熱帶娛樂公司（Tropicana Entertainment）在發生13.2億美元的債務違約後，5日向法院申請破產保護，寫下今年來美國金額最大宗的企業破產案，也為拉斯維加斯博弈產業引爆景氣下滑的利空彈。 世界財經報道(http://finance.icxo.com)總部在肯塔基州的熱帶娛樂公司年營業額約10億美元，員工人數1.1萬人，上周五接獲債權銀行經紀商瑞士信貸集團發出總額13.2億美元的債務違約通知。根據熱帶娛樂公司向法院提交的破產保護數據顯示，該公司目前資產約28億美元，負債24億美元。這是今年以來美國最大宗的企業破產案，穆迪投資人服務公司指出，熱帶娛樂對外未清償的債務共有26.7億美元，之前最大宗破產案為魁北克世界印刷公司所提出，負債金額約18億美元。 根據法院資料，熱帶娛樂最大的債權人為德拉威州的威明頓銀行，共持有近10億美元的未擔保債權。這次破產保護標的物為九棟熱帶娛樂公司的不動產，包括公司最具傳奇性，位於賭城拉斯維加斯的熱帶賭場渡假飯店。

Ⅷ 急求兩篇國內企業戰略失敗的案例！！！！！！！

反思今年最大的失敗案例---做錯方向 沒及時止損 補倉攤低成本

高級交易者的市場行為 對於中航油事件反思

我們在得知美國的石油投機商皮肯斯幾周之內就賺走30億美元的同時，又聽說中國商人陳久霖所領導的中航油在石油投機交易中損失5.5億美元。在這個時候，有許多人咒罵皮肯斯，也有人為陳久霖惋惜，因為陳久霖這位剛剛當選亞洲45歲以下年齡的新商業領袖，就這樣被石油期貨給廢黜了，令人扼腕。咒罵也好，惋惜也罷。盈虧已經發生了，這就是我們看到的現實。我們必須正視一個問題，中國人在期貨、期權這樣一類的交易中還不是美國大投機商們的對手。亞洲國家還沒有這樣的高手，甚至連財大氣粗的日本也不是。

歷史學家布羅代爾指出：「有兩種類型的交換，一種是普通的、競爭性的、幾乎是透明的；另一種是高級的、復雜周密的、具有支配性的。兩類活動的機理不同，約束的因素也不同，資本主義的領域所包含的不是第一類活動，而是第二類活動。我並不否定可能有一種既狡滑又殘酷的明火執仗的鄉村資本主義。通常，人們對於資本主義與市場經濟不加區別，之所以如此，是因為二者從中世紀至今總是同步發展的，是因為人們經常將資本主義說成是經濟進步的驅動力和經濟進步的充分的展現。其實一切都馱在物質生活的巨大脊背上。物質生活充盈了，一切也就前進了，市場經濟也就藉此迅速地充盈起來，擴展其關系網。資本主義一貫是這種擴充的受益者。」

我把從事第二類交易活動的人稱為「高級交易者」，在這群高級交易者中間，又存在著極少數高手，他們是高級交易者中的領袖，是高端中的高端。

布羅代爾還告訴我們：「資本家都是君王的朋友，是國家的同盟者或者是不擇手段利用國家的人。他們很早地、一貫地超越『本國』的界限，和外國商人串通一氣。他們千方百計為自己的私利搞鬼，通過操縱信貸，也通過在好錢和壞錢之間進行偷梁換柱的取巧把戲。金幣銀幣值錢，是好錢，用於大宗交易，流向資本；銅幣不值錢，是壞錢，用於發工資和日常支付，流向勞動。」

布羅代爾除了精心研究過資本主義的交易歷史，想必也潛心研究過20世紀七十年代以來國際金融領域里的投機活動。所以，他才敢大膽地下結論：「這些人有著信息、智力和文化優勢。他們攫取周圍一切可取之物——土地、房產、定期租金……他們依仗著壟斷或者必要的權勢，十居其九能夠擊敗競爭對手。由於資本雄厚，資本家才得以維持其特權並包攬了當時的國際大生意。」

在皮肯斯與陳久霖的對壘中（准確地講，一開始並不是這樣，只是因為陳久霖選擇了放空油價之後，陳久霖才成為皮肯斯的對手，如果陳久霖選擇在低位做多，就得另當別論），皮肯斯是久經沙場，曾經在石油市場摸爬滾打六十餘年，栽過跟頭，交過學費，好幾次甚至接近破產，經驗教訓多的是；而陳久霖，在國際石油市場只是初出茅廬，滿打滿算就六七年時間，對於止損這樣基本的交易原則都還沒有掌握，就殺入期貨交易這個鱷魚池。還有，皮肯斯在石油期貨市場曾經栽過大跟頭，這一輪選擇操縱石油價格，那是有備而來。特別是，皮肯斯是「君王」小布希的密友。真可謂「天時地利人和」全部占盡。而陳久霖則沒有任何優勢可言，與皮肯斯相比，陳久霖在石油期貨市場完全是誤打誤撞，希望碰運氣賺大錢，所以，陳久霖在這個鱷魚池被皮肯斯們生吞活剝是遲早的事情。

從石油期貨事件中，必須吸取的教訓。

在新的千年，國際資本會以更快的速度、更加野蠻的方式攻擊他們認為最脆弱的貨幣，攪動最具有成長性的行業，推動一輪又一輪的匯市、股市和期市行情。

過去，一流的經濟學家把注意力放在生產過程和生產關系的研究方面。現在，人們把注意力放在宏觀經濟、經濟杠桿（如利率、匯率、稅率）和市場效率方面。

現在的資本，除了生產資本之外，還有一部分純粹為了交易而存在的自由資本，而且，這部分資本規模越來越龐大，力量越來越強。交易資本與生產資本遵循不同的規律。如果說生產資本主要是希望通過提高企業經營效率來收回投資的話；那麼，交易資本則是利用市場的流動性、波動性來盈利。後者具有高度的流動性和投機性。生產資本和交易資本已經跨越國界，可以相對自由地流動，從一個市場到另外一個市場，從一家公司到另外一家公司，從一隻股票到另外一隻股票，其流動性和靈活性非常強。

操縱是最好的價格壟斷手段。操縱市場需要三個條件：一曰人才，二曰資金，三曰政策。如果這三項條件都能夠得到滿足，操縱馬上就可以實施。

關於人才問題，這一點不用多說，大的基金的策劃者及其合作者就是最好的人才，他們具備豐富的專業知識，更重要是他們就是身經百戰的市場專家。