美的集團的投資戰略

㈠ 美的集團的SWOT案例分析

◎美的
營銷有道，期待「放棄」
優勢：1、優秀團隊，營銷高手版。美的空調的營銷團隊是業內公認的營銷高手，權學習能力強，反應速度快，體系建設好。2、上下一體化，配套能力強。美的是空調行業中為數不多的既能做上游壓縮機、電機，又做兩器、整機的企業，縱深的產業鏈提供了強大的配套能力。
劣勢：近幾年，美的集團多元化發展，從家電進入汽車，同時兼並了華凌、榮事達等同類企業，擴張速度過快，在一定程度上剝弱了空調的競爭力，
威脅：小家電業務虧損，影響了投資者及商家信心；渠道資源不斷流失，競爭對手不斷發起挑戰。

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以上只是網上搜得資料而已，始終寫東西還是要靠自己的，特別是學生。這些資料是給你的啟發，你自己應該要有自己的判斷，求學階段的判斷最重要的不是對錯，而是要屬於自己。你要掌握的不是案例，也不是標准答案，而是方法。

還有一點，商業是沒有標准答案的，全都是多選，很多情況下所有選擇都無所謂對錯，不同的選擇配合不同的實施方法都是可行之路。

㈡ 美的集團多元化戰略的風險表現在哪些方面

美的集團多元化戰略的風險表現在：

1.多元化經營將會對企業原來的主業造成不利的影響。企業資源總是有限的，多元化經營的投人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，特別是新的「元」遭遇市場冷落時，企業會把主業精力用上去，所帶來的後果往往是嚴重的。「一粒老鼠屎壞了一鍋湯」，公司的將面臨嚴重危機。中小企業本身並沒有太多的資本、人力及技術優勢，如果盲目地開展多元化經營，往往會削弱企業主導產品的經營力量，降低企業的核心競爭力。
2.「一心不可多用」
多元化經營既可以分散經營風險，也可能增加經營風險。「雞蛋」放在一個籃子里有「血本無歸」的風險，但這種可能性相對較小，而放在多個籃子里，就要對每個籃子悉心照顧，哪一個籃子照顧不到，都可能出現危險。中小企業的治理結構比較單一，照顧一個籃子勉強為之，「一心不可多用」，要照看多個籃子就會力不從心，顧此失彼，反而增大了經營風險。對於不具備條件的中小企業，盲目地開展多元化經營，或者為了趕時髦、湊熱鬧，不僅無法搞好多元化經營，而且還會浪費資源，降低經濟效益。過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業集團穩定持續發展。
3.「一個羊也是趕，兩個羊也是放」
多元化經營的企業與專業化經營的企業相比，相當於將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行，在這個企業內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由於多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會，因此，其運行將比專業化經營企業更有效率，能獲取更高的投資報酬。
多元化經營可以充分利用企業現有的資源和優勢。特別是資源比較富裕、技術力量比較雄厚、人力資源相對寬松的企業，實施多元化經營有利於降低成本，獲得規模經濟。多元化經營有利於促進企業原業務的發展。通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。位居日本印製業首位的大日本印刷公司，在繼續經營印刷業的同時，把業務擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產品展覽、代客市場調查、情報服務等方面。這些新業務離不開印刷。這些新業務，不僅提供了年遞增率10～20%的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。
4.「禿子跟著月亮走」
多元化經營可以在新的經營業務中借用公司品牌的信譽，節省品牌建設的投資，擴大產品的影響，提高產品市場佔有率。在原有品牌的蔭福和良好的口碑帶動下，不論企業再出什麼產品，似乎都是一樣的好，其實，其中不乏跟著佔光的「禿子」，在「月亮」的照耀下，個個都是很光亮的。

㈢ 美的集團成本領先戰略組織結構是什麼意思

成本領先是戰略目的，那麼分解為技術創新、規模經濟、供應鏈管理、管理創新、自主品牌這些戰術目的，就需要對應的組織結構來實施或者達到目的。
解救人質用特種小分隊這種組織結構完全優於普通警察圍攻。
----以下是理論，僅供參考---
首先要弄明白，成本領先戰略是什麼。
也稱低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。
其實要弄清楚，組織結構是什麼
組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

㈣ 未來5至10年內美的集團和格力電器哪只更有投資價值，投資收益最高呢請詳細說說理由和依據，謝謝！

投資的學問我不是很懂，但是投資價值和投資收益最終是與企業的管理、運營、實質（我的解讀是誠實和質量）有關。在這些方面格力肯定是虛的，美的是實的。千萬別被格力一時的假象所迷惑。
格力為了忽悠用戶，故意編造了很多空調的型號，搞了這款那款毫無意義的名頭，但不管什麼型號的格力空調肯定都很差，因為格力的技術和管理太次，只靠炒作，產品好不了。故障率很高。
我通過親身體驗，格力電器質量差，服務更差。反正今後我是不會再買格力產品了。
我用過兩件格力產品，一台落地電扇，外罩居然用一個一毫米的螺絲螺帽來固定，拆裝很不方便，很容易丟失。所有別的產品都有定式的很方便的固定方式，而它不用，非要腦殘地「別具一格」。
一台格力空調，室外機居然在機外還拖有一尾巴---普通軟電線連著的感測器。我的安裝在六樓，不到半年就被老鼠咬斷了，不能開機。可氣的是報修，維修員一接電話，就告知是老鼠咬斷了感測器的線(維修人員居然能准確猜中是老鼠咬斷線，可見故障率高得沒法說)，要我自付200元維修費。第二天投訴到本地市格力分公司(全國數一數二的大城市)，答復說是我的自然環境不好造成的故障，確要收費。真不知「環境」在一樓、二樓的買了格力空調的那怎麼辦。
後來我還把事情的經過通過格力的官方網站向格力總公司報告了，希望能得到總公司的意見。可是總公司的售後服務方面也沒有絲毫反饋。
然我用過美的空調，五年後外機風扇壞了，一打電話，立馬來給維修，免費調換，沒有多話。

㈤ 美的的競爭戰略是什麼

自2012年起美的集團堅持的戰略主軸都是「產品領先、效率驅動、全球經營」，戰略目標是「成為中國家電領先企業，世界白色家電前三強」，圍繞這一戰略目標，美的集團打造了以下競爭優勢：
差異化的競爭戰略，產品差異化，在產品上針對消費者的痛點開發了相關的產品。形象差異化，美的集團把公益事業作為公司的一部分，努力參與社會公益活動。服務差異化，通過提供高於同行業的差異化服務來提升消費者滿意度。市場差異化，美的集團以創新技術和產品對市場進行了差異化。
具有全球研發實力，截止2016年美的集團在全球8個國家設立了17個研究中心，開展本土化產品及技術研究，研發人員超過10000人，累計專利授權26000餘件，其中2016年申請專利13546件，在家電領域排名第一。
全球產業布局，美的集團收購東芝白色家電，收購德國KUKA集團94.55%的股權，收購義大利Clivet 80%的股權，均為其全球經營打下堅實的基礎。

㈥ 美的集團的投資情況，組織架構。

㈦ 美的集團什麼時候實施戰略成本管理

戰略一詞原屬軍事術語。《辭海》（1979年版）對戰略的定義是對戰爭全局的籌劃和指導。泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。將戰略觀念運用於企業管理形成了企業戰略管理。

㈧ 美的集團有進行對外投資嗎

與日本東芝開利株式會社(以下簡稱"TCCJ")在廣東順德簽署共同投資成立廣東美芝精密製造有限公司(暫定名,公司名稱以工商登記為准,以下簡稱"美芝精密")的協議,根據協議規定,該合資公司初始注冊資本為7,740,097美元(相當於人民幣6,409萬元),其中本公司出資4,644,058美元(相當於人民幣3,845萬元),持有該公司60%的股份；TC?鄄CJ出資3,096,039美元(相當於人民幣2,564萬元),持有該公司40%的股份。該合資公司計劃2005年3月前完成首期投資1.6億元,形成年產100萬台壓縮機的生產能力。該項投資不構成關聯交易。

㈨ 美的集團的核心競爭力研究問題，急！！！！

你這10個問題是比較專業的問題，你問何主席，他都不一定能給你一一解答！
你的問題包專含屬了美的製造和美的營銷和美的空調，太范范了！
我是做美的營銷的，從營銷角度，美的公司產品的成功歸咎以下幾個字！
人 新人 推陳出新 年青激情的人在美的營銷一線；
權 權力 高度放權 營銷一線有著絕對區域權力；
錢 資源 市場投入
管 監管 過程監控