中國物資開發投資總公司總經理

『壹』 中國歷屇總經理名單

政務院總理：周 恩來 (1949年10月1日至1954年9月，當時稱為「政務院」總理，之後為「國務院」總理)
第一屆國務院總理：周 恩來（1954年9月至1959年4月）
第二屆國務院總理：周 恩來 (1959年4月至1965年1月)
第三屆國務院總理： 周 恩來 (1965年1月至1975年1月)
第四屆國務院總理：周 恩來 (1975年1月至1976年1月8日)
代總理：華·國鋒 （1976年2月4日至1976年4月7日）
總理：華·國鋒 （1976年4月7日至1978年3月）
第五屆國務院總理：華·國鋒 （1978年3月至1980年9月10日）
總理：趙·紫陽（1980年9月10日至1983年6月）
第六屆國務院總理：趙·紫陽（1983年6月至1987年11月24日）
代總理：李·鵬 （1987年11月24日至1988年4月9日）
第七屆國務院總理：李·鵬（1988年4月9日—1993年3月）
第八屆國務院總理：李·鵬 （1993年3月—1998年3月17日）
第九屆國務院總理：朱 鎔基（1998年3月17日—2003年3月16日）
第十屆.十一屆國務院總理：溫 家寶（2003年3月16日-2013年3月15日）
第十二屆國務院總理：李 克強

『貳』 中國新興建設開發總公司的管理團隊

陝西省西安市霞橋區濕地公園新興勞務公司普華淺水灣工地川渝勞務隊鋼筋老闆劉志強架子工老闆劉成

『叄』 國家開發投資公司的管理團隊

1956年出生，黑龍江人，大學學歷，高級工程師。歷任國家計委投資司處長，國家開發銀行綜合計劃局副局長，國家開發投資公司綜合計劃部主任、總經理助理兼綜合計劃部主任、總工程師兼綜合計劃部主任，國家開發投資公司副總經理、黨組成員，國家開發投資公司總裁、黨組書記。
現任中國投資協會副會長、國有投資公司委員會會長。 為了完成國家賦予的任務，適應不斷變化的形勢的需要，國家開發投資公司始終堅持改革，積極探索和建立適應投資控股公司特點的管理體制和經營機制。其中產生深遠影響的有以下三次：
第一次是1996年初的改革。這是在公司成立之初，集中對子公司、分公司和業務部進行的一次實質性重組，按照確定的產業發展重點，重新組建了九個全資子公司，對公司資產進行了初步整合，建立起母子公司的架構，形成了以資產為紐帶，有機聯系而職責不同的三個管理層次。這次改革確立了公司的經營管理模式，使公司從分散走向集中。
第二次是1999年進行的公司內部改革。精簡了管理機構，強化了總部的職能作用和崗位責任制，通過推行項目經理責任制來強化對投資企業的監管。隨之於2000年進行了大規模的資產整合，實行優良資產與不良資產分離，分別進行專業化經營和管理。這次重組重新配置了公司資源，改善了資產結構，突出了專業化經營和專業化管理的特徵，增強了公司的競爭力。
第三次是自2002年9月至今仍在進行的改革。這次改革系統全面，以提高效率為中心，面向市場，面向競爭，著眼於未來發展的改革，解決了公司發展的幾個重大問題。
明確了公司的發展戰略和目標。公司發展目標為：快速向運作市場化、股權多元化的投資控股公司方向發展，五年內成為國內一流的國家投資控股公司，十年內成為世界一流的投資控股公司。所謂一流就是要擁有一流的投資企業，一流的管理團隊，一流的管理手段。2003年5月30日，公司黨組又進一步深化改革，做出了「二次創業，振興國投，加快發展」的決議，提出了公司發展的指導思想，確定了公司發展的戰略目標，確定了優化業務選擇，構築了實業投資與服務業務相互支撐、協同發展的業務框架。2005年6月8日，公司黨組做出了《關於狠抓落實，嚴格管理，深化改革，將二次創業推向新階段的決議》，科學地把握公司發展節奏，保證了公司的健康發展。 調整組織結構，設計關鍵管理流程和業務流程。根據發展需要和新的業務選擇，按照業務系統與支持系統分開、強化監管與服務的原則，相繼調整了公司的職能部門和業務部門，配合國資委招聘總會計師，設立了總法律顧問。明確了總部各部門和子公司各自的職責、任務，及其匯報關系，理順了公司管理體系。精簡了二級法人機構，全資子公司由原來的11個減為5個。特別設立了投資委員會和顧問委員會，藉助外部專家的力量，為公司決策提供支持，以實現決策民主化、科學化。
以提高效率，規范運作為目標，改革方案還設計了戰略管理、預算管理、人力資源管理、內部審計和投資決策、項目管理、業績考核等一系列關鍵管理流程和業務流程，各類流程共38項。通過流程明確了各項主要管理工作和業務工作的分工與協作關系，強化了各個部門、各個崗位在流程中的作用和職責。
在不斷改革探索中，公司逐步建立起適合投資控股公司特點、適應市場化運作的管理體制和經營機制，建立起母公司—子公司—投資企業三個層次的管理架構，形成了以資本為紐帶的母子公司管理體制。在實踐中逐步明確了公司的性質、地位和作用，明確提出了「階段性持股」的經營理念，實行資本經營取得了良好效果，探索出了新體制下國有投資控股公司的運作模式。
在運行模式上，結合多年的實踐，公司對運行模式進行了深入研究，認為新體制下國有投資控股公司要達到國有資產保值增值的目的，完成服務於國有經濟調整的目標，其運行模式可以概括為「資本經營，階段持股，投融結合」。這三句話十二個字高度概括了公司十年的探索與實踐，既是公司運作模式的真實寫照，也是國有投資控股公司發展的一條重要經驗。這一研究成果得到了國資委、國家發改委等有關領導的高度評價。
在管理體制上，一是對不同的經營主體採用不同的管理體制；二是總部按照業務框架的要求，調整職能，明確責任，逐步成為戰略決策中心、財務控制中心和資本經營中心；三是針對職能部門的不同職責和子公司的經營特點，適時建立和完善各類管理辦法及有關規章制度，從制度上保證管理的規范；四是分類確定經營責任及考核標准，根據不同子公司的經營特點分類編制經營計劃和經營責任書，對不同類型的子公司制訂相應的考核辦法。
在經營機制上，突出專業化經營的特點，追求公司整體利益最大化。一是建立適應公司框架的決策機制，公司總部作為戰略決策中心，運用科學的分析方法和評價體系，對公司所有業務的市場退出或進入做出正確判斷；二是建立了適應公司框架的財務體系，公司總部作為財務控制中心，根據公司的業務選擇，建立和完善了公司的財務管理制度和財務管理秩序，包括會計核算體系、財會政策體系、財務目標管理和控制體系、資金管理和監控體系等，並建立健全相應的規章制度和辦法；三是根據公司業務框架和組織結構的變化，建立控股公司模式下的監督約束機制，包括財務監督、審計監督、法律監督和紀檢監察，以及經營活動的過程監控。
同時，公司以世界一流的投資控股公司為標桿，以實施ERP項目為切入點，加快公司信息化建設步伐，努力提高公司的管理手段和管理水平。 1996年，公司明確了發展戰略，即「按照國家賦予公司的任務，堅持改革，艱苦創業，培育優勢產業，實現資本經營，在本世紀內辦成一個具有中國特色的國家投資公司」。隨後公司進行了業務重組和機構調整。撤消了公司成立之初設立的業務交叉、沒有明確經營方向的6個業務部和9個全資子公司，重新組建了10個全資專業子公司和總部職能部門，構築了以資本為紐帶，職責不同又有機聯系的決策層、管理層和經營層的母子公司框架體系。初步明確公司發展方向和主業，並開始大力收縮戰線，培育主業。隨後公司及時建立了以經營計劃為中心的經營管理責任制，初步建立了以財務監督、審計監督、法律監督、紀檢監察為主要內容的監督約束體系，形成了基本適應公司實際的內部管理框架。對於投資項目，公司大力推行公司制改造，建立起科學的法人治理結構。
通過這次改革，理順了關系，強化了管理和監督，調動了子公司的積極性，促進了新業務的開發，為實現公司發展戰略提供了組織保證。 1999年，公司總部進行內部機構改革，實行全員勞動合同制，建立和完善崗位責任制，同時還加大了對分配製度的改革力度，大力推進以用人機制為核心的經營機制的改革。隨後，子公司進行了建立以項目經理責任制為核心的經營機制改革，項目經理按照本公司的經營意圖和有關決策，在項目法人治理結構的框架內開展工作，管理責任更加清晰，使投資項目管理效率有了很大提高。
通過這次改革，進一步強化了總部職能作用和崗位責任制，強化了對投資企業的管理，為建立適應公司發展的幹部管理體制和激勵約束機制創造了條件，推動了公司經營工作的落腳點從單純維護權益向提高效益轉變，資源配置方式從局部向整體最優化轉變。 2002年，公司在系統分析公司管理和業務現狀的基礎上，提出了一個以提高效率為中心，面向市場，面向競爭，著眼發展的比較系統全面的改革方案。這個方案回答了公司今後走什麼路、實現什麼目標和怎樣實現這個目標等公司發展的重大問題，進一步明確了公司的定位、願景和業務選擇；設計了適應業務發展的組織結構、管理流程和業務流程；初步建立了具有控股公司特點的監管體系和員工職業生涯管理為主要內容的激勵機制。
通過這次改革，以戰略規劃與戰略回顧為主要內容的戰略管理開始發揮重要作用；三個層次決策體系使公司的投資決策更加民主、科學，極大規避了各種投資風險；通過業務序列和管理序列兩條通道的設立打通了員工職業發展的通道，立體考核體系使員工的發展與個人能力和貢獻掛鉤。 2003年公司作出了「二次創業，振興國投，加快發展」的決議，隨後的幾年中，為配合公司在新的形勢下的快速發展，公司又進行了一系列的深化改革措施。
（1）創新投資控股公司發展模式，提出實業、服務業和國有資產經營「三足鼎立」業務框架。通過強化投資控股公司在國民經濟年和國有經濟布局結構調整中的獨特作用，進一步完善了中國特色的國有投資控股公司的理論，使公司的發展走向了一個更高層次。
（2）推行集團化、專業化、差異化管理。通過資金統一調配、人才跨區域和行業流動、經驗信息共享等措施，使國投集團內部資源在更大范圍內進行科學配置，極大促進了協同效應的發揮，提高了公司的凝聚力和影響力。同時，加強專業化管理建設，強化專業子公司對投資企業的專業化管理和精細化管理責任，提高專業化管理水平。並且針對各專業子公司的行業特徵，在不同子公司之間實行有差別的差異化管理，使管理更加符合不同行業管理和發展需要。
（3）提出「為出資人、為社會、為員工」的企業宗旨。豐富了以人為本的內涵，完善了員工職業生涯管理體系，強化了人力資源規劃和培訓，使人才的引進、使用、考核、激勵進一步向市場化邁進，員工隊伍的年齡結構、專業結構、學歷結構進一步優化，員工得到了更大的發展空間。
（4）組織機構改革。根據國資監管要求和業務發展需要，公司不斷優化和調整組織機構。強化了公司在安全生產、風險控制、對外宣傳、產業研究、資產經營、資本運營及內部改革等方面的專業化職能與管理。子公司層面，提出了將各業務板塊逐步改造成上市公司的組織模式構想。
（5）不斷引入科學管理手段，先後建立了信息化管理體系、風險管理體系、基建管理體系和安全生產管理體系，推行要素管理，對標管理和6S管理，使公司管理水平和效率進一步提高。
國投公司的發展史就是一部改革創新的歷史。在每一個歷史發展時期，都能根據外部環境的變化和公司內部發展及管理的需要，進行相應的管理體制和經營機制的改革，使之不斷適應公司發展需要，為公司全面協調可持續發展提供有力的保證。 （1995年—2002年），也是打基礎的階段。公司成立之初，注冊資本58億元，業務基礎主要是承接了原國家六大專業投資公司540個劃轉項目，面對資產「多、小、散、差」以及員工觀念尚不適應計劃經濟向市場經濟過渡的需要的不利局面，公司開始了第一次創業。公司首先確定了創建階段的發展戰略，初步確立了公司的性質、作用和地位，適時、果斷地對公司管理模式和業務方向作出了戰略性選擇；在組織層面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立與之相適應的項目經理責任制等經營機制，使公司經營從粗放走向集約，從追求局部利益轉向追求整體利益最大化，員工的觀念和素質也有了明顯提高；在業務層面，集中精力清理資產和債權債務，明晰產權，對投資項目進行公司制改造，收縮戰線，突出主業，特別是2001年資產管理公司的成立，有效地加快了這一進程；當公司生存基礎基本牢固，業務選擇和運營模式也進一步清晰，公司又提出了把公司建設成為戰略管理型投資控股公司的戰略目標。經過8年的艱苦創業，公司規模和利潤有了較快的增長，公司資產規模從組建初期的70億元，逐年提高，到2002年底資產規模達到733億元。利潤從初期的虧損1500萬元，經過一年的調整，1997年實現扭虧，隨後逐年上升，到2002年達到8.55億元。
回顧一次創業的8年歷史，公司搭建了投資控股公司的基本框架、經營理念和運營模式，管理日益規范。通過整合，把主要投資領域控制在幾個戰略方向上，資源配置效率得以優化。在行業內，成功發起成立中國投資協會，使投資業的概念逐步深入人心。所有這一切都為第二次創業打下了堅實基礎。 （2003年至今），公司主動出擊，進入規模、效益和影響力快速提升階段。2003年初，公司深入分析所面臨的內外部形式，抓住機遇，果斷提出「二次創業，振興國投，加快公司發展」的決定，提出了公司發展的指導思想、基本原則、戰略目標和主要業務定位。逐步探索並確立了實業投資、服務業和資產經營業務「三足鼎立」的業務框架，完善了國有投資控股公司的職能和手段，使之更符合國資委的管理理念和需求。在實業領域，堅持把基礎性和資源性大項目作為公司實業投資的主要方向，同時大力推進資源節約型和環境友好型循環經濟，發揮業務間的協同效應，經過幾年的努力，投資了一大批電力、煤炭、港口、化肥和高科技等實業項目；以收購信託公司為標志，公司開始探索金融業務，在直接融資、信託融資、銀團貸款、基金管理、財務性投資等方面都做了積極嘗試；成立中投咨詢公司，開展工程咨詢、投資咨詢和管理咨詢業務，在很短時間內獲得了國家發改委委託投資咨詢的資質；在國務院國資委大力推進國有資產結構調整的過程中，公司成為國資委確定的國有資產經營試點單位之一，公司發揮自身優勢，託管中國包裝總公司和中國高新投資集團公司；經國務院批准，中經擔保公司、中紡物資公司、中國電子工程設計院和中國成套設備進出口（集團）總公司四家中央企業先後整體並入國投公司，促進了中央企業的重組整合和國有經濟結構的調整，也擴大了國投公司的規模和實力。經過調整，公司業務框架日漸清晰，主業突出，行業集中度提高，實業投資與服務業相互支撐、協同發展的效應開始顯現，有力地推動了公司的發展。
2008年，國投公司完成經營收入421億元，實現利潤50億元。截止2008年底，國投公司注冊資本金增加到162億元，資產總額達到1758億元。在國資委業績考核中，連續四年均被評為A級，並成為任期考核「業績優秀企業」。2006年，公司成為「全國國有企業典型」在政府、社會和行業內的影響力獲得巨大提升。
二次創業以來，公司堅持科學發展觀，堅持國有投資控股公司的發展方向，堅持改革創新，切實加強經營管理，堅持「三為」宗旨，切實履行企業社會責任，不斷完善國有投資控股公司發展理論，發展路徑更加清晰，公司實力和影響力空前提高。
展望未來，公司將在鞏固調整提高現有業務的基礎上，積極探索新興業務和「走出去」，力爭早日實現國際一流投資控股公司的目標。

『肆』 1992年國家投資開發公司總經理是誰

張金立，現任天津濱海快速交通發展有限公司總經理，在擔任泰達房地產開發公司總經理期間主持建設天津泰達大廈，成為開發區在市內投資規模最大的綜合性寫字樓，也是天津市有史以來第一次獲得雙獎的工程項目：一是獲得由國家建設部評定頒發的全國新技術應用示範工程國家最高行政獎，二是獲得全國最高的魯班獎。張金立在主持輕軌工程的建設中，以「六最」的成果創造了城軌建設史上的第一個奇跡，即工期最短、線路最長、立項審批最快、相對造價最低、技術含量最高、工程質量最優，並獲得建區20年以來的第一個「企業管理現代化優秀創新成果一等獎」。他主持在建的泰達市民廣場是開發區第一個由世界級大師設計、規模最大、功能最全、檔次最高的單體建築。1987年，張金立第一次來到開發區，他到各處轉了轉、看了看，由此產生了想法：當時的開發區是一片鹽鹼荒灘，不毛之地，項目很少，在這里似乎看不到什麼發展的希望；而正是因為這里什麼都沒有，利於作綜合性規劃，是創業者非常好的用武之地，就像一張白紙，可以盡情地規劃美好的藍圖。經過激烈的思想斗爭，張金立決定到開發區施展自己的抱負。剛到開發區，張金立在一家汽車服務企業辦公室工作，在那裡工作的3年，使他深有感觸。開發區的管理者積極主動幫助企業辦事，什麼難事都能找政府，充分體現了開發區政府為企業服務的宗旨。後來，開發區管委會成立，張金立被錄取為辦公室主任。當時，他的壓力很大，不僅辦公條件艱苦，而且工作量大，要負責很多具體的事務。他家住在市區，每天都是早上六點多從家裡出來，晚上九十點鍾才回家，每天平均工作10～12個小時。雖然辛苦，但工作給張金立帶來了無比的快樂，在這里，他深感自己大有用武之地，能夠充分發揮自己的價值。1995年10月份，張金立調到建設集團，與天津市政協合作建設了泰達大廈，為開發區打開了市內服務窗口。2001年1月14日，張金立被通知領導成立濱海快速交通發展有限公司，而規定的公司成立日期定在1月18日，僅有3天的時間。而這3天，要辦成三件大事，要取得公司的執照、召開股東大會和董事會監事會會議，總共只有5個人來運作這件事。面對困難，張金立沒有退縮，並開始了他人生中最難忘的一段經歷。通過開發區工商聯的幫助，在2天之內，公司的執照拿下來了，1月18日濱海快速交通發展有限公司正式揭牌了。公司的順利成立為輕軌的建成通車打下了一個良好的基礎，但是更大的考驗還在後面。如何用好60億元的投資，交上一份滿意的答案，張金立著實費了一番心血。剛接到任務的時候，各種感情一股腦的湧上他的心頭，有激動、有興奮，也有深深的擔心，畢竟以前從來沒有接觸過軌道車輛的建設。而這一切最終都變成了動力，激勵著他面對困難，用無比的信心和決心進行輕軌的建設。面對人員緊缺的問題，張金立認真進行組織管理研究，制定了「小公司大社會」的原則，充分利用社會資源，搜集專家庫，為輕軌建設提供依據和決策。為了確保輕軌能在1000天內通車，打破不可能的神話，張金立制定了嚴格的規章，將1000天作為3000天使用，硬是把別人眼裡的奢望變成了現實。2003年9月30日輕軌建成試通車，創造了世界軌道交通史的奇跡，很多當初持懷疑態度的人們都驚訝了，並對開發區如此高效的建設速度發出了由衷的贊嘆。此時的張金立，再也控制不住自己的感情，流下了激動的淚水。輕軌通車後，任務並沒有完成，保證輕軌安全順利運行同樣是至關重要的責任。張金立經過種種調研，引入世界先進的管理體制，使輕軌機車正式運營以來一直表現平穩。在今年十一黃金周期間，輕軌最高日載客人數超過5萬人，沒有一列機車晚點超過半分鍾。張金立主持建設的另一個開發區標志性項目———市民廣場在開發區建區20周年之際也將要完成主體和外延工程，今後開發區的居民又多了一個休閑娛樂的好去處。面對種種成就，張金立顯得十分淡然。他說，能作為候選人，心裡自然十分高興，但是並不一定要獲得榮譽，作為一個「老開發」，能把在這里工作17年的感受和所作的事情為大家展示一下，是一件值得慶幸的事情。項目取得成功，就像運動員拿到世界冠軍一樣，先苦後甜，一種成就感湧上心頭。事業的成功也更加堅定了張金立在開發區發展的信心，使他個人的精神得到了升華。作為一個建築行業的內行，張金立對開發區的整體建設過程同樣感受頗深。他說，開發區在建設規劃方面顯示了高水平，具有超前性和戰略性，為開發區的二次創業提供了很好的基礎。開發區規劃建設的理念非常新，且符合實際，隨著經濟的發展，每一個項目都與開發區的整體大戰略大計劃有關。在建設過程當中，本著實事求是的原則，堅持公開招投標，沒有政策保護的問題。用他的話說，在開發區活躍著一批敢幹事、能幹事的人，他們注重科學、講究實際、效率快，用自己的行動感動了投資者，靠自己的努力和高效廉潔的政策贏得了投資者。很多人都說張金立是一個追求完美的人，而追求完美也是開發區人共有的理念：做事一定要做到最好，否則不做，這種精神深深影響了他。說起對開發區的感情，張金立動情地說，是泰達塑造了我，人都是在鍛煉中成長的，沒有開發區這片熱土，為我提供一個充分施展才華的機會，也許就不會有今天的我。作為候選人，泰達同樣感動了張金立，這里從不埋沒人才，讓有本事的人將能量都釋放出來，潛力得到了最大限度的發揮，不僅使人才施展了抱負，也為區域的發展帶來了效益。

『伍』 中國物資開發投資總公司的介紹

成立於1988年，注冊資本金13.17億元人民幣，為中國誠通集團的全資子公司。

『陸』 中國物資開發投資總公司的發展

2005年6月，公司間接控股粵華包B，成功地對商業模式實施了從資本經營向產業經營的內重大轉變，踏上打造誠通容紙業板塊的征程。2007年2月，珠海華豐落成投產；2009年6月，珠海特區紅塔仁恆紙業有限公司正式成為粵華包旗下子公司；2009年7月，公司收購湛江冠龍紙業有限公司進入了特種紙領域。經過幾年的發展，公司紙業產能達到80萬噸，品種由單一的塗布白板紙增加為塗布白板紙、白卡紙、特種紙原紙等多品種，產品質量居國內同來產品前列，產能在白板紙、特種紙等細分領域排名國內前列，並儲備了可持續發展的資源。目前，總資產80億元，公司主要業務：紙品的生產和銷售、生產資料貿易，並積極介入集團資產經營工作。
2010年4月，更名為中國紙業投資總公司。

『柒』 北京經濟技術投資開發總公司的總經理致辭

北京經濟技術投資開發總公司，植根於北京經濟技術開發區這片沃土，親歷並見證了北京開發區由小到大由弱到強的奮斗歷程。
作為區域性國有獨資企業，總公司肩負著雙重歷史使命。作為開發區最可信賴的企業載體，總公司以服務開發區的經濟發展為己任，努力做好區域開發建設和功能設施配套，為開發區投資環境的優化、完善做出貢獻作為企業，總公司必須面對市場的挑戰，在市場拼爭中打造公司的競爭能力,在市場中取得收益，並盡心回饋予社會。
經過十八年的艱苦努力總公司的主業建設取得了一定的成績。在此基礎上總公司確定了以「資產經營和資源經營」為核心的企業戰略，完成了與之適應的組織架構的優化調整，實現了總公司主業與開發區市場的基本對接，為總公司加速發展奠定了良好的基礎。
開發區已經進入「二次創業」的發展階段，「亦庄新城」規劃的出台為總公司創造了新的發展空間，作為開發區建設的生力軍，總公司要秉承「和諧向上、務實創新、追求卓越」的發展理念，加強與國際、國內同仁的交流與合作，緊抓機遇，乘勢而上，實現總公司事業發展的新跨越，為開發區的健康快速發展和亦庄新城建設做出新的貢獻！

『捌』 中國鐵建總公司的總經理是誰

中國鐵建董事長、黨委書記李國瑞
中國鐵建股份有限公司總裁趙廣發

『玖』 首開股份的高級管理層

總經理 王少武
王少武先生，1961年月出生，大學學歷，中共黨員，高級經濟師。曾任北京市綜合投資公司副經理，北京能源投資(集團)有限公司副總經理，北京城市開發集團有限責任公司董事、總經理，北京首都開發控股（集團）有限公司董事、總經理，北京首都開發股份有限公司副董事長、總經理。
副總經理兼財務總監 楊文侃
楊文侃先生，1957年10月出生，研究生學歷，中共黨員，高級會計師。曾任北京城市開發集團有限責任公司副總會計師兼財務部主任、北京世安住房股份有限公司董事長兼總經理、北京城市開發股份有限公司董事、總經理，北京首都開發控股（集團）有限公司總會計師，北京首都開發股份有限公司董事、副總經理、財務總監。
副總經理 王明（已辭職）
王明先生，1955年1月出生，在職大專學歷，中共黨員，助理工程師職稱。曾任北京天鴻集團公司副總經理，北京首都開發控股（集團）有限公司副總經理，北京首都開發股份有限公司董事、副總經理。
2010年8月13日，公司現任副總經理王明先生因工作變動原因，現辭去所擔任的本公司副總經理職務。
副總經理 潘剛升
潘剛升先生，1960年10月出生，在職大學學歷，中共黨員，助理工程師職稱，國際注冊商業房地產投資師。曾任北京天鴻集團公司副總經理，北京首都開發控股（集團）有限公司副總經理，北京首都開發股份有限公司副總經理。
副總經理 潘文
潘文先生，1963年4月出生，大學本科學歷，中共黨員，高級工程師。曾任北京城市開發集團有限責任公司望京新城分公司黨支部書記、副經理，北京城市開發集團有限責任公司望京新城分公司黨支部書記、經理，北京首都開發控股（集團）有限公司總經理助理、經濟合作事業部部總經理，北京首都開發股份有限公司副總經理。
副總經理 趙龍節
趙龍節先生，1970年9月出生，經濟學博士學位，高級經濟師。曾任北京天鴻集團公司
人力資源部經理，北京首都開發控股（集團）有限公司人力資源部經理，北京首都開發股份有限公司副總經理。
董事會秘書 王怡
王怡先生，1967年2月出生，工商管理碩士，房地產經濟師，英國特許會計師。曾任北京天鴻集團公司計劃財務部經理，北京首都開發控股（集團）有限公司投行業務部經理，北京首都開發股份有限公司董事會秘書。
總工程師 胡瑞深
胡瑞深先生，1965年3月出生，中共黨員，研究生學歷，碩士學位，教授級高級工程師職稱。曾任北京天鴻集團公司總工程師，北京首都開發控股（集團）有限公司總工程師，北京首都開發股份有限公司總工程師。
總經濟師 王宏偉
王宏偉先生，1966年11月出生，中共黨員，博士研究生學歷，博士學位，教授級高級工程師、高級經濟師。曾任北京城市開發集團有限責任公司副總經理、總建築師，北京首都開發控股（集團）有限公司總規劃師，北京首都開發股份有限公司總經濟師。

『拾』 中國物資開發投資總公司的簡介

公司成立以來，在金屬、化工、金融、電子、物流服務、房地產、貿易等行業共投資了80多個項目，包括上海益昌薄板有限公司、遼寧撫順乙烯化工有限公司、重慶鋼鐵（集團）公司、山西鋁廠、蘇州創元科技股份有限公司、安徽四創電子股份有限公司等項目，取得了很好的投資收益。