❶ 中小企業會計舞弊案例誰有急！！
「應收賬款」賬戶錯弊檢查案例
案例：虛增銷售收入
某承包企業在年底經初步分析，當年的承包指標難以完成，大致缺口40萬元，這樣將影響承包人和企業職工的切身利益。為此該企業於12月21日、25日，在沒有銷售業務的情況下分別編制125#、147釋憑證。金額分別為30萬元和10萬元，作為銷售收入入賬，從而使企業完成了該年度的銷售收入和利潤指標。以下是審計人員的查證過程：
（1）發現疑點。審計人員在審閱該企業賬簿時，發現12月份「商品銷售收入」、「應收賬款」賬戶較以往各期發生額大。經與明細賬戶核對，發現「應收賬款」明細賬中根本未作登記，總賬與明細賬相差40萬元，由此懷疑該企業可能有虛增銷售收入，虛報指標完成的問題。
（2）跟蹤查證。審計人員根據丁字賬中的記錄，調閱有關記賬憑證，發現12月21日125#憑證的內容是：
借：應收賬款351000
貸：商品銷售收入300000
應交稅金——應繳增值稅（銷項稅） 51000
12月25日147#憑證的內容是：
借：應收賬款117000
貸：商品銷售收入100000
應交稅金——應繳增值稅（銷項稅） 17000
12月30日189#憑證的內容是：
借：應收賬款 68000（紅字）
貸：應交稅金——應繳增值稅（銷項稅） 68000（紅字）
經審查核對，上述三張記賬憑證均未附有任何原始憑證，虛列當期銷售收入40萬元，「庫存商品」明細賬和「應收賬款」明細賬也未作任何登記。經詢問和調查有關會計人員及會計資料，以上分錄已予下年初作為銷貨退回處理。
（3）問題。該企業為了完成年度承包指標，虛增銷售收入，有關人員對此供認不諱。
案例2：核算長期投資業務，造成損失，長期掛賬
某企業置上級主管部門嚴格限制對外投資於不顧，利用「應收賬款」賬戶進行對外投資，原打算將投資收回沖減「應收賬款」後，投資收益移至賬外給職工謀福利，結果投資失敗，造成損失，領導害怕上級追究責任，遲遲不處理，造成「應收賬款」賬戶長期掛賬。以下是審計人員的查證過程：
（1）發現疑點。2003年審計人員對該企業進行審計，在審閱該企業「應收賬款」明細賬時，發現有一明細科目為××項目，而且金額正好是一整數200萬元。當年無變動，詢問財務人員也支支吾吾說不清楚。審計人員由此判斷此款可能有問題。
（2）跟蹤查證。審計人員逐年追蹤此款形成年份，發現此款是於1999年 7月形成，明細賬摘要內容只寫「匯款」兩字，記賬憑證號為56#.經調閱56#記賬憑證，發現其內容是：
借：應收賬款——XX項目2000000
貸：銀行存款2000000
經審查，此記賬憑證後只附有一張匯款單，查看匯款單，發現收款單位是南方某市所轄的一個鄉鎮。審計人員分別找有關知情人了解這筆應收賬款的來龍去脈。並分析其原因。據有關人員反映，此款是用來同對方聯合興建國際旅遊度假村的，至於現在建成沒有，情況也不清楚。找經辦此事的人和該單位領導了解，都說正在建設之中。審計人員根據了解的情況，派人去對方調查核實，在有關人員的大力配合下，終於查清了200萬元應收賬款的真相：
1999年，該鄉鎮出台了一系列招商引資的優惠政策，其中之一就是誰吸引來資金，獎勵其引資額的3％一5％。該鎮某某人找到被審查單位領導，動員該企業去投資建設國際旅遊度假村，並且說效益一定非常可觀，而且投資方享受種種優惠政策。時值南方房地產正在升溫，加之「優惠」條件的吸引，該領導同該鎮簽署了投資合同。合同規定，我方投資1.5億元，對方以土地作為投資，雙方聯合興建國際旅遊度假村。在簽署合同後，對方預付給該企業領導「獎勵金」2萬元。7月第一筆款項200萬元匯出，因該企業資金根本達不到合同的規定及企業形勢不好而沒有追加投資。國際旅遊度假村由於形勢的變化而沒有興建。對方由於已收到200萬元的資金，也就沒有追究該企業違約責任。因此，此款實際由於該企業的違約已形成損失。
（3）問題。該企業領導為了一己的私利，盲目投資，給企業造成巨大損失。後又怕承擔責任，而遲遲不處理，長期掛賬。有關人員對此供認不諱。
事後將該企業領導的「獎勵金」2萬元收回，上繳國庫，並建議該企業上級主管單位追究該企業領導的行政責任。
❷ 案例分析 准確決策與盲目投資 科學決策需要注意哪些問題
科學性的決策，要求決策者准確認識事物的發展變化規律，並採取科學的程序和方法，做出
符合事物發展規律的決策。
❸ 准確決策與盲目投資
1.決策包括哪些基本過程？其中關鍵的步驟是什麼？ 答：a.決策過程包括：1.診斷問題或識別問題 2.識別目標 3. 擬定被選方案 4.評估被選方案 5.作出決定 6.實施方案 7.監督和評估 b.其中關鍵的步驟是診斷問題或識別機會 2.案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什麼？ 答： 河南省潔達陶瓷公司與禹州市建築衛生陶瓷廠形成鮮明對比主要因為雙方 決策者的決策的鮮明差異。 建築衛生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷 做出決策，通過進行人事制度 改革、優化主導產品管理方法、對分廠進行股份 制改造和租賃承包等手段使工廠免於倒閉。在穩步發展時，管理者能夠頭腦冷靜 地分析和診斷行情並進行一系列具有針對性的市場考察和論證， 保證了決策的正 確性，從而保證了建築衛生陶瓷廠能夠成功的運轉下去。相比之下，潔達陶瓷公 司決策過於盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析，一味追趕市場 潮流， 在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產規模， 在公 司 虧損產銷無望時決策者並未從根本上進行補救而是繼續投入大量資金、擴大規 模，最終造成了生產與市場脫離的惡性狀況。 所以， 案例中兩家企業形成鮮明對比主要因為決策者的決策的質量好壞對企業造 成了直接影響
❹ 有什麼大企業因為眼前的利益而倒閉的事例
河北三鹿集團，作為中國第一奶業品牌，產銷兩旺的明星企業，為追求短期利益，飲鴆止渴，在奶粉中添加三聚氰胺，導致全國千萬嬰幼兒致病致死，企業倒閉，領導人入獄，石家莊市相關領導被免職。
典型的不作死就不會死。
❺ 大家能否給我幾個優秀企業家以及失敗企業家的事例
電視中不是有個《對話》的節目么？就是當場采訪那些優秀的企業家的創業事跡么？？
進這個網站看看吧：http://www.cctv.com/program/dialogue/01/
❻ 請舉出幾個企業合並過程中出現財務風險的案例,謝謝!!!
[摘要]財務風險作為一種信號，能夠全面綜合地反映企業的經營狀況。企業經營者應進行經常性的財務分析，防範財務危機，建立預警分析指標體系，進行適當的財務風險決策。
[關鍵詞]財務危機；財務風險；預警分析
在市場經濟條件下，財務風險是客觀存在的，要完全消除風險及其影響是不現實的。企業財務風險管理的目標在於了解風險的來源和特徵，正確預測、衡量財務風險，進行適當的控制和防範，健全風險管理機制，將損失降至最低程度，為企業創造最大的收益。因此，對財務風險成因及其防範進行研究，以期降低風險、提高效益，具有十分重要的意義。
我國企業產生財務風險的原因很多，既有企業外部的原因，也有企業自身的原因，而且不同的財務風險形成的具體原因也不盡相同。總體來看，主要有以下幾個方面的原因：
企業財務管理的宏觀環境復雜多變，而企業財務管理系統不能適應復雜多變的宏觀環境。企業財務管理的宏觀環境復雜多變是企業產生財務風險的外部原因。財務管理的宏觀環境包括經濟環境、法律環境、市場環境、社會文化環境、資源環境等因素。這些因素存在於企業之外，但對企業財務管理產生重大的影響。宏觀環境的變化對企業來說，是難以准確預見和無法改變的。宏觀環境的不利變化必然給企業帶來財務風險。例如世界原油價格上漲導致成品油價格上漲，使運輸企業增加了營運成本，減少了利潤，無法實現預期的財務收益。財務管理的環境具有復雜性和多變性，外部環境變化可能為企業帶來某種機會，也可能使企業面臨某種威脅。財務管理系統如果不能適應復雜而多變的外部環境，必然會給企業理財帶來困難。目前，由於機構設置不盡合理、管理人員素質不高、財務管理規章制度不夠健全、管理基礎工作不夠完善等原因，我國許多企業建立的財務管理系統缺乏對外部環境變化的適應能力和應變能力。具體表現在對外部環境的不利變化不能進行科學的預見，反應滯後，措施不力，由此產生財務風險。
企業財務管理人員對財務風險的客觀性認識不足。財務風險是客觀存在的，只要有財務活動，就必然存在著財務風險。在現實工作中，我國許多企業的財務管理人員缺乏風險意識，認為只要管好用好資金就不會產生財務風險。風險意識淡薄是財務風險產生的重要原因之一。
財務決策缺乏科學性導致決策失誤。財務決策失誤是產生財務風險的又一重要原因。避免財務決策失誤的前提是實現財務決策的科學化。目前，我國企業的財務決策普遍存在著經驗決策及主觀決策現象，由此而導致的決策失誤經常發生，從而產生財務風險。
企業內部財務關系混亂。我國企業與內部各部門之間及企業與上級企業之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明、管理混亂的現象，造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保證。
資本結構不合理。根據資產負債表可以把財務狀況分為三種類型：第一類是流動資產的購置大部分由流動負債籌集，小部分由長期負債籌集；固定資產由長期自有資金和大部分長期負債籌集。也就是流動負債全部用來籌集流動資產，自有資本全部用來籌措固定資產。這是正常的資本結構類型。第二類是資產負債表中累計結余是紅字，表明一部分自有資本被虧損吃掉，從而總資本中自有資本比重下降，說明出現財務危機。第三類是虧損侵蝕了全部自有資本，而且也吃掉了負債的一部分，這種情況屬於資不抵債，必須採取有效措施以防範這種情況出現。
針對上述財務風險的原因，企業應根據自身的風險情況，採用正確的風險管理方法，制定嚴格的控制計劃，降低風險。
第一，確立財務分析指標體系，建立長期財務預警系統。
對企業而言，獲利是企業經營的最終目標，也是企業生存與發展的前提。建立長期財務預警系統，其中獲利能力、償債能力、經濟效率、發展潛力等指標最具有代表性。資產獲利能力指標有總資產報酬率和成本費用利潤率。前者表示每一元資本的獲利水平，反映企業運用資產的獲利水平；後者反映每耗費一元支出所得的利潤，該指標越高，企業的獲利能力越強。償債能力指標有流動比率和資產負債率。如果流動比率過高，會使流動資金喪失再投資機會，一般生產性企業最佳為2左右；資產負債率一般為40%—60%，在投資報酬率大於借款利率時，借款越多，利潤越多，同時財務風險越大。資產獲利能力和償債能力二指標是企業財務評價的兩大部分。經濟效率的高低直接體現企業的經營管理水平。其中反映資產運營能力的指標有應收賬款周轉率以及產銷平衡率。
企業發展潛力指標有銷售增長率和資本保值增殖率，運用特爾菲法等確定各個指標權數，用加權算術平均或者加權幾何平均得到平均數即為綜合功效系數，用此方法可以量化企業財務狀況。
從長遠觀點看，一個企業要遠離財務危機，必須具備良好的盈利能力。盈利能力越強，企業的對外籌資能力和清償債務能力才能越強。相關指標有總資產凈現率、銷售凈現率、股東權益收益率。雖然上述指標可以預測財務危機，但從根本上講，企業發生風險是由於舉債導致的，一個全部用自有資本從事經營的企業只有經營風險而沒有財務風險。因此，要權衡舉債經營的財務風險來確定債務比率，應將負債經營資產收益率與債務資本成本率進行對比，只有前者大於後者，才能保證本息到期歸還，實現財務杠桿收益。同時還要考慮債務清償能力和債務資本在各項目之間配置的合理程度。考核指標有長期負債與營運資金比、資產留存收益率以及債務股權比率。
第二，結合實際採取適當的風險策略。
在建立了風險預警指標體系後，企業對風險信號如產品積壓、質量下降、應收賬款增大、成本上升等，要根據其形成原因及過程，制定相應的風險管理策略，降低危害程度。面對財務風險通常採用迴避風險、控制風險、接受風險和分散風險等策略。其中控制風險策略可進一步分類，按控制目的分為預防性控制和抑制性控制。前者指預先確定可能發生的損失，提出相應措施，防止損失的實際發生；後者是對可能發生的損失採取措施，盡量降低損失程度。市場經濟中，利用財務杠桿作用籌集資金進行負債經營是企業發展的有效途徑。從大量的企業負債經營實例分析，企業經營決策失誤、盲目投資、沒有進行事前周密的財務分析和市場調研是造成負債經營失誤的原因。
第三，加強財務活動的風險管理。
市場經濟條件下，籌資活動是一個企業生產經營活動的起點，管理措施失當會使籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，由此產生籌資風險。企業籌集資金渠道有兩大類：一是所有者投資，如增資擴股、稅後利潤分配的再投資。二是借入資金。對於所有者投資而言，不存在還本付息問題，資金可長期使用、自由支配，其風險只存在於使用效益的不確定性上。而對於借入資金而言，企業在取得財務杠桿利益時，實行負債經營而借入資金，將給企業帶來喪失償債能力的可能和收益的不確定性。
企業通過籌資活動取得資金後進行投資的類型有三種：一是投資生產項目，二是投資證券市場，三是投資商貿活動。然而，投資項目並不都能產生預期收益，從而引起企業盈利能力和償債能力降低的不確定性。如出現投資項目不能按期投產，無法取得收益；或雖投產但不能盈利，反而出現虧損，導致企業整體盈利能力和償債能力下降；或雖沒有出現虧損，但盈利水平很低，利潤率低於銀行同期存款利率；或利潤率雖高於銀行存款利息率，但低於企業目前的資金利潤率水平。在進行投資風險決策時，其重要原則是既要敢於進行風險投資以獲取超額利潤，又要克服盲目樂觀和冒險主義，盡可能避免或降低投資風險。在決策中要追求收益性、風險性、穩健性的最佳組合，或在收益和風險中間體現穩健性原則的平衡器作用。
企業財務活動的第三個環節是資金回收。應收賬款是造成資金回收風險的重要方面，有必要降低它的成本，包括機會成本（常用有價證券利息收入表示）、應收賬款管理成本、壞賬損失成本。應收賬款加速現金流出，它雖使企業產生利潤，然而並未使企業的現金增加，反而還會使企業運用有限的流動資金墊付未實現的利稅開支，加速現金流出。因此，對於應收賬款管理，應建立穩定的信用政策，確定客戶的資信等級並評估企業的償債能力，確定合理的應收賬款比例，建立銷售責任制。
收益分配是企業一次財務循環的最後一個環節。收益分配包括留存收益和分配股息。留存收益是擴大規模來源，分配股息是股東財產擴大的要求，兩者既相互聯系又相互矛盾。企業如果擴張速度快，銷售與生產規模高速發展，需要添置大量資產，稅後利潤應大部分留用。但如果利潤率很高，而股息分配低於一定水平，就可能影響企業股票價格，由此形成企業收益分配上的風險。
綜上所述，企業在經營管理中，要建立財務危機預警指標體系，加強籌資七投資七資金回收及收益分配的風險管理，實現企業效益最大化。
❼ 企業因多元化而失敗的例子
巨人集團總裁史玉柱反省其四大失誤之一就是盲目追求多元化投資。巨人集團涉足的電腦業,房地產業,保健品業等行業跨度太大,新進入的領域並非其優勢所在,卻急於鋪攤子,使有限的資金被牢牢套死,導致財務危機,使其僅僅因數百萬流動資金不足而一夜駕崩.太陽神集團也是如此。該集團在1989年至1993年間,迅猛發展,年產值從4300萬元飈升至13億元.照此勢頭發展下去,前景看。但遺憾的是,恰恰是在原來的產業尚有潛力可充分發展,需要投更多的資源進一步拓展市場時,卻抽出資金投入新產業,大搞多元化,到1993年底,集團內部就組建了十幾個項目公司,涉足的領域有石油,化妝品,汽車,邊境貿易等等,削弱了原產業的發展勢頭,而原產業恰恰是最具競爭優勢的領域,結果是在新產業領域未做好,在原產業領域也喪失了競爭的優勢。
企業多元化戰略是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動。它是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。
企業是否要進行多元化經營,要根據企業的實際情況而定,主要的問題應該是企業多元化經營路子選擇的問題。美國的GE和中國的海爾都是企業多元化經營成功的典型。一般來說,企業進行多元經營可以實現以下目的:
第一,從拓展市場的角度看,可以為增長提供新的載體。當企業原有的經營領域沒有更大的贏利機會時,開辟新領域等於開辟了新的天地。
第二,從把握機會的角度看,可以保證經營有足夠的靈活性,也就是「東方不亮西方亮」。
第三,從規避風險的角度看,可以保證企業總體贏利的穩定,也就是「把雞蛋裝在不同的籃子里」。
第四,從資源利用的角度看,可以使企業的優勢資源得到共享,在資源利用上起到放大作用。
在經濟全球化的浪潮中，並購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中，人們卻失去了「理性」，成功率低的並購不斷發生，大有「明知山有虎，偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析，這種現象並不是缺乏「理性」所致，而是由更高層次的「理性」主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，並不意味著我也不成功；昨天不成功，並不意味著今天不成功；權衡之後，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成後，必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例，分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在並購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異，企業並購以後，被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風，並購後的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL並購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL並購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動，員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在並購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過於草率地並購，結果無法對被並購企業進行合理的管理；或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被並購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在並購之後將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵禦重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並，就如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：並購風險很大，我們應慎之又慎。
❾ 現實生活中有哪些是項目投資的例子
想創業得有一顆強大的內心和超強的執行力，你還得有好的項目及規劃。在這些你都覺得自己沒有問題的時候就可以利用自己的優勢資源展開工作了，所有的投資都是有風險的。所以，能實地考察感受的項目盡量的去真實感受只會再做決定。
我們公司也在招代理，但是要求相對比較嚴格。對投資者的整體要求比較高，盲目投資者我們是拒絕的。好的項目交給沒有實力或者沒有執行力的人去做，照樣也會變成不好的項目了。
如果你是真心想自己創業做項目，也有執行力，可以了解一下我司，歡迎致電。
❿ 管理學原理案例分析 准確決策與盲目投資 的答案
1.決策包括哪些基本過程？其中關鍵的步驟是什麼？
答：a.決策過程包括：1.診斷問題或識別問題
2.識別目標
3.
擬定被選方案
4.評估被選方案
5.作出決定
6.實施方案
7.監督和評估
b.其中關鍵的步驟是診斷問題或識別機會
2.案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什麼？
答：
河南省潔達陶瓷公司與禹州市建築衛生陶瓷廠形成鮮明對比主要因為雙方決策者的決策的鮮明差異。建築衛生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進行人事制度
改革、優化主導產品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免於倒閉。在穩步發展時，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情並進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建築衛生陶瓷廠能夠成功的運轉下去。
相比之下，潔達陶瓷公司決策過於盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產規模，在公
司虧損產銷無望時決策者並未從根本上進行補救而是繼續投入大量資金、擴大規模，最終造成了生產與市場脫離的惡性狀況。
所以，案例中兩家企業形成鮮明對比主要因為決策者的決策的質量好壞對企業造成了直接影響