過度投資案例

⑴ 投資的投資陷阱

沒有投資就沒有發展，投資是尋找新的贏利機會的惟一途徑，也貫穿於企業經營的始終：新建項目的投資、擴建項目的投資、技術改造的投資、參股控股的投資。每一項投資都蘊含著新的希望，每一次投資都面臨著無盡的風險——尤其對民營企業而言，一次投資失誤也許就意味著一生的一蹶不振。
對投資者而言，一個未知的行業就像遙遠沙漠上空美麗的海市蜃樓，因為遙遠而顯得美麗。只有穿越之後，才知道美麗的遠景只是各種光線融匯而成的圖景而已。優惠政策、壟斷行業的高利潤高回報、高新技術等，對准備進入和新進入者而言，沒有實實在在的調查研究和充分的風險准備，都只能是一道美麗的幻影。 政策機會是中國企業最青睞的投資方向之一，從世界范圍來看，政策方向的調整、新政策的出台對相關產業也具有巨大的影響，甚至成就了很多知名跨國企業。中國沿海大量民營企業也就是充分利用了國家改革開放政策的機會，形成了中國最具活力的經濟區域。但對政策性機會的盲目追求卻常使投資者在毫無准備的時候，一步一步踏進政策性投資陷阱中。
在我國進入WTO後，出於對知識產權保護的承諾和完善法制建設的考慮，將進入一個政策法規大調整的非常時期，企業遭遇類似的政策調整將會更多，一些對政策有極大依賴的投資項目，如果不能及時考慮好撤退、轉向或是減少對政策的依賴，一旦政策調整，都將面臨難堪的境地。除了政策的行業審批限制、政策的變化包括城市規劃調整給投資者帶來的風險外，政策執行的時間差、空間差以及執行力度差別都會成為一個個投資陷阱。
要避開政策性陷阱，重要的是不要過分依賴政策。在國內投資的外商投資企業中，新加坡、韓國投資商遭遇政策陷阱而失敗的多，而歐美企業相對較少，主要原因是歐美企業在投資過程中，較少受優惠政策吸引，而更多地看該地的市場環境及項目本身在該地的市場前景。
針對政策性陷阱，國家經貿委博士後研究員趙曉給投資者的建議是：
1、加強與政府溝通，保證政策信息來得更快更准確，因為政策的確包含著巨大的商機；
2、忌貪小便宜吃大虧，不能僅僅因為政策優厚而不顧投資的其它條件；
3、提高對政策的應用水平，不要把寶全押在政策商機上，要根據自己的實力進行投資；
4、政策應用適當，不要過頭，留心政策的變化。 企業是市場中的動物，只能在市場鏈條中生存。市場的生態環境一旦被破壞，企業的生存就岌岌可危了。在企業的投資行為中，壟斷部門的市場壁壘是一個極大的投資陷阱。
很多投資者仍然熱衷於與壟斷行業做生意甚至力圖進入壟斷行業，他們看到了壟斷行業豐厚的利潤、穩定的回報，卻忽視了即將遭遇的非市場競爭的堅冰。壟斷行業要保住自身利益，將會動用各種力量對新進入者進行全力阻擊，利用現存不公正制度是最常見的手段，如利用政府補貼進行降價、利用計劃經濟時制訂的標准進行經營方面的限制等。要破除這些堅冰，所需付出的額外成本非常之高，不具備一定實力的投資者不能承受，即使具備了這種實力，在以後的經營過程中能否消化這些成本也未可知。
這類非市場競爭陷阱在市政環保、自來水、影視、教育、天然氣、電信、銀行等壟斷性行業及律師事務所、審計師事務所、會計師事務所等中介行業中均不同程度地存在，如券商為上市公司實行配股包銷使券商們「變成了股東」，紛紛陷入資金緊張或賠本甩賣的案例，與其說是激烈的市場競爭使然，不如說是券商與上市公司之間不平等的地位造成。 1999年，國家經貿委發布「禁白令」，明確未來將取締一次性發泡塑料餐具，一大批企業敏銳地發現了其中蘊含的巨大商機，一頭扎進了綠色環保餐具行業。
兩年過去了，原本測算年需求總量達120億件，潛在銷售額不低於30億元的快餐具市場竟然成了綠色餐具的滑鐵盧。由於環保餐具價格較高，大量餐飲企業視國家禁令於不顧，仍然違規使用一次性發泡塑料餐具及後來上市的「環保」替代品——一次性PP餐具。全國170家左右的綠色環保餐具生產企業，大約有2/3以上停（待）產，每天3班滿負荷生產的企業基本沒有，一些原來還能勉強開工的企業由於缺少流動資金或其它經營上的種種原因，紛紛停產關門。
「白魔」屢禁不止，背後的原因其實是投資者掉進了新行業的人文環境陷阱中。大量小型飲食企業在薄利中生存，對成本的考慮遠遠大於環保意識，只要國家的禁令有口子——而這幾乎是肯定會有的——飲食企業就會舍綠就白。
在投資前的市場分析中，人文環境的考察是極為重要的一環——盡管這一點被很多企業所忽略。融資環境、人員的文化素質、市場消費習慣、政府開放程度等構成了企業投資運作的重要人文環境，企業一旦與之不融合，要調整則會花費巨額的成本，如近兩年的中外合資改獨資潮、多家民營企業搬遷等。一些投資者面臨著投資中的「關門打狗」困境、新奇項目不被消費者接受、並購中雙方企業文化不融合、遭遇地方保護主義等，都暴露出項目對人文環境的不適應。
有的投資者自認為只要適應一些特殊的人文環境，如地方保護，如融資的人情化，可能會獲得加倍的利益。但我們很難看到一個企業能長久用「高額的賬外成本」與特殊的人文環境保持融洽，而且我們的社會交易理念正在向著重契約、守規范的西方式圭臬轉化，從長遠來看，簡單地適應最終都會弦斷弓折。
對人文環境的不適應，最好的辦法只有一個：敬而遠之。 對高新技術的追求在今天已經成為一種時尚。企業在投資行為中往往有追求高新技術的沖動，以保持自己的獨特優勢和核心競爭力，但是，一旦對高新技術的把握不當，反而會成為顛覆整個投資行為的主因。
一般而言，擁有成熟的技術是所有投資者投資的前提，問題是，技術能否保證成熟？一些投資者相信「只要有錢，不怕買不來技術」，市場情況也確實如此，但問題又來了，買來技術真能用嗎？
與技術陷阱類似的是投資中的人才陷阱，都是新進入一個行業的投資者特別容易踏進的陷阱。這類陷阱有一個共同特徵：為企業經營所必備，容易從市場獲得所以投資者不重視，但評判是否合適卻非常困難，往往成為新投資項目成敗的關鍵。
在資本時代，企業對高新技術和高精尖人才的追求幾近瘋狂，魂牽夢縈的都是能擁有別人無法替代的技術，有不可或缺的人才。他們沒有留意到，技術和人才作為企業進行市場競爭的兩大法寶，在為投資者贏來豐厚利潤的同時，也常使大量優秀的項目消弭於無形。
要避免技術和人才陷阱，投資者應努力做到：
1、進入新領域優先考慮熟悉產業的相關行業，盡量不要進入自己不熟悉的行業；
2、對還處於實驗階段的新技術，必須進行由小試到中試再到小規模的投產試驗；
3、對專家、顧問不能盲從，信任他們，但要驗證；
4、技術和人才的投資以適應企業規模和投資能力、適應目標市場需求為主要標准，過高或過低的技術、人才要求並不適當；
5、對進入新行業的投資者而言，判斷人才是否合適的標準是：一看其是否有相當的從業經驗，二看其在該企業及行業內的口碑，三看其歷史業績，最後，還要看其個人稟性是否與本企業文化相融合。對技術是否合適的判斷標准與此類似。 傳統產業競爭的白熱化，市場發展的超速度，使人們不得不將眼光投向一個個未知的領域——未知意味著領先一步。但這樣往往在不知不覺中踏入求新求異的陷阱，如一度如火如荼的互聯網，以及生物制葯、環保產業等。投資中的求新求異成為企業面臨的二律悖反難題：不求新求異是等死，但求新求異也許是找死。
新的經濟形式其實就像實驗室中的新產品，可能會給投資者帶來巨大的利益，但與成熟產品相比，其風險程度太大。尤其是對實驗產品進行規模化生產，損失將難以估量。同時，求新求異的盲目投資常常使企業陷入一些新型管理理念的陷阱。因為求新求異往往容易使人產生對「新事物」的盲目崇拜。
企業要避免求新求異的投資陷阱，要點在於：
1、投資的目的在於贏利，確定投資項目首先得有詳細的贏利計劃，不要被各種時尚潮流所迷惑；
2、任何一種新奇的項目，既要弄明白其中的法律禁區，還得考慮人們的消費習慣和對新鮮事物的接受程度。2000年全國首家發泄公司在江西南昌關門，2001年海南首家「人體克隆」店停業，高估了市場對新事物的接受能力是重要原因；
3、新的項目一般很難被消費者一下子接受，因此一方面有失敗的承受能力，還得做好持久戰的准備；
4、站在潮頭的背後，關注新奇項目的發展，發現贏利區後果斷進入. 恰當的規模才是真正的規模經濟，而不是絕對地規模越大越好。但今天仍有眾多的企業盲目追求投資的規模，追求做大的樂趣。企業的擴張、連鎖經營以及多元化甚至並購大多是基於規模經濟的考慮，對投資者而言，以規模擴張為投資出發點或是過分追求投資規模，是一種十分有害的傾向。
規模經濟的陷阱主要表現在兩方面：
1、市場經濟的顯著特徵之一是需求的不斷變化，對規模經濟的盲目追求導致的過度投資會使企業尾大不掉，在市場變化的時候，已經透支的企業資源無力迅速調整戰略重新面對新的市場；
2、無法實現對成本和市場的有效控制。受企業資源限制，過分追求做大規模，相應的人、財、物和管理模式會產生脫節斷檔，造成企業運作流程的堵塞甚至停止運行，最終整個投資失控。 企業的目標是利潤，但短期利潤的誘惑卻常常使企業喪失了獲得長期利潤的源泉。對短期利潤的追逐會使企業的有限資源越攤越薄，在人、財、物和精力等方面稀釋主業的供給。在越來越專業化的市場競爭中，市場演化速度越來越快，每一個產業鏈上都匯聚了太多虎視眈眈的分食者，且不說短線產品本身所具有的風險，企業即使獲得了可以對主業項目形成資金支持的短期利潤，其在主業市場的影響力、管理者精力以及綜合競爭力的衰減都是不可彌補的損失。
追求上市是追求短期利潤的陷阱之一，對投資者而言，上市最大的損失在於戰略方向的迷失。一方面，上市本身高額「利潤」的吸引力容易使企業對短期利潤「成癮」，另一方面，上市融來的巨額資金會「撐死」企業，找不到項目可投，病急亂投醫往往會形成大量呆壞死賬，直接影響企業長遠戰略目標的實現。此方面的分析在本刊特別策劃《批判上市》中已有詳述，在此不表。
一些企業本末倒置，輕視主業經營，在證券市場中通過「委託理財」瘋狂追逐資本利得，也形成了巨大的短期利潤陷阱。
有的投資者明白項目運作、並購以及品牌擴張中其實存在種種陷阱，只是在高額的利潤驅使下，希望可以僥幸抓住那一條條滑溜溜的魚。但道亦有道，在超速競爭的市場，實力並不雄厚的投資者偶入魔道，或許得用一生的光陰來償還。 項目運作給現代企業提供了豐富的機會和可能，而且往往是大塊分金銀，相對實業投資而言，其財富聚集的速度是幾十數百倍。在今天，說進行項目運作成為一種時尚似不為過，但項目運作是有錢人的游戲，其中的陷阱埋葬了太多希望空手套白狼的追求者。
資金鏈斷裂是項目運作最大的陷阱。利用超市的巨額現金流量進行項目運作即是一種主要操作方式，其中的典型案例是鬧得全國媒體沸沸揚揚的東北最大超市萬集源猝死案。 企業培育一個成功的品牌不易，當它擁有一個有一定知名度的品牌後，很自然地會想到充分發揮既有品牌的效用，用既有品牌投資發展關聯產品。事實上，品牌延伸是許多著名企業成功擴張的經驗，甚至成為不少西方企業發展戰略的核心。一項針對美國超級市場快速流通商品的研究顯示，成功品牌（年銷售額在1500萬美元以上）有2/3屬於延伸品牌。
但品牌延伸把握不好，也會帶來意想不到的結果。一些企業過度拓展產品陣容，恨不得用自己的品牌投資所有產品，結果卻連最拿手的產品都受到拖累，品牌資產損失慘重。這樣的品牌延伸犯了一個忌諱：原有品牌的個性被稀釋，從而使消費者感到疑慮，也就失去了與原有品牌的連接點。因此有專家說，營銷的精髓就是在消費者心目中建立品牌形象，而破壞一個品牌形象最簡單的辦法就是把所有的東西都打上這個名稱。
「品牌延伸陷阱」主要表現在：損害原品牌形象；模糊、淡化原品牌定位；誘發消費者心理沖突以及蹺蹺板效應（即同一品牌不同產品的市場表現互相沖突無法平衡）。
具體說，品牌延伸過程中應遵循以下准則：
1、知名品牌與其延伸品牌的品牌定位要一致。定位是指使品牌在顧客的心理中占據一個有利的地位；
2、知名品牌與其延伸品牌的目標市場、價格檔次應相近；
3、知名品牌與其延伸品牌的服務系統相同；
4、品牌延伸應根據企業和產品的現狀而定，不能盲目擴張。一些熱衷於品牌延伸的企業往往把注意力放在新消費群體上，由於企業自身的資源和能力有限，在吸引新客戶的同時卻忽略了維系老主顧。企業保有一個消費者的費用僅僅是吸引一個新的消費者所需花費的1/4，所以，企業在考慮應用品牌延伸時，應考慮其自身的狀況和能力. 七八年前，當「低成本擴張」的並購概念撞擊民營企業家的腦海時，幾乎所有企業都為之振奮。對民營企業而言，轟轟烈烈的國有企業產權改革催生了太多的發財機會，並購無疑是巧妙而迅速進入「小康社會」的一大捷徑。
喧囂之後是長久的沉寂，僅僅幾年的時間，在經歷了一系列並購帶來的震盪之後，「低成本擴張」已被很多民營企業悄悄地擱置在一邊，市場又迎來外資為主導的新一輪並購熱。這裡面，固然有國家產權改革政策完善使並購不再像從前那樣有利可圖的原因，但更多的卻是嘗盡了並購之痛的民營企業在默默地舔傷。
對大量民營企業來說，真正的擴張成本其實不是兼並時付了多少錢，而是兼並以後未來能賺多少錢。很多形式上的零兼並也可能是成本非常高。企業依靠聲譽、品牌和實力進行並購擴張，資產得到了擴張，但這些擴張也可能是「陷阱」。
一些企業進行並購的目的在於進行資本運作，即對被並購的企業進行重新包裝審計轉手或抵押貸款，隨著國家相關政策的完善，此類運作越來越缺乏操作空間。而此類並購的陷阱在於容易發生現金流劇縮，一旦發生資金鏈斷裂，將會產生慘烈的連環效應，危及整個企業的生存。
從歷史案例來看，並購中主要存在著三大陷阱：一是債務陷阱，即被並購企業中存在的隱形債務；二是主管部門出爾反爾的·於文化沖突的陷阱。
一般說來，並購企業處於強勢地位，有著自己獨立而強大的企業文化傳統，在並購活動中，被並購企業的文化一旦不能完全融入，就可能產生巨大的沖突。三株在並購過程中就屢次嘗到這方面的苦頭，其軍事化管理不斷遭受被並購方的責難和抵制，有的甚至直接導致並購活動失敗。
要避免並購的陷阱，經濟學家盛洪的建議是：
1、在產權受到嚴格保護的市場經濟中，並購最好的方式是嚴格按照法律程序辦事，但在產權保護體系還不完善的制度環境，在獲得相關主管部門的支持後，需要注意先接管後轉讓或先租賃經營後轉讓甚至合資經營等非常方式；
2、聘請中立權威的會計師事務所進行財務審計，同時在產權交易合約中明確規定收購方承擔的債務范圍；
3、在並購企業中進行文化融合而不是企業文化的替代；
4、藉助合適的中介機構幫助進行並購。合適的中介機構標準是：業績好，歷史長，專業化程度高，人員構成合理，規模大。

⑵ 《財務報表分析案例>張新民錢愛民編著的答案

《財務報表分析》課後習題參考答案

第二章（P82）
1．（1）A公司債權（應收賬款、應收票據、其他應收款、預付賬款等）超過了資產總額的75%，規模過大，說明公司的貨幣資金、存貨、投資、固定資產、無形資產等在資產總額中不足25%。
（2）應收母公司款項達公司債權的80%以上，占公司資產總額的75%╳80%＝60%。如此龐大的關聯交易債權值得懷疑，可能存在著轉移資金、非法佔用、操縱利潤等行為。
（3）母公司已嚴重資不抵債面臨破產清算，意味著相應的債權不能收回或不能完全收回，將會使A公司遭受嚴重的資產損失，並將進一步導致公司嚴重虧損、資金周轉困難、股票價格暴跌、公司形象嚴重受損。
2．存貨積壓可能是因為采購過多，也可能是因為生產過多而銷路不暢。不論是哪種原因，在近期來看，公司沒有什麼損失；即使是銷路不暢，但可使公司流動資產增加，給人一種短期償債能力增強的假象；並可使大量費用予以資產化，降低了當期的費用，從而使當期利潤有良好表現。
從長期看，存貨積壓會導致資金佔用增加、儲存費用增加；若存貨積壓屬於產成品銷路不暢，則後果更為嚴重，未來會發生存貨資產損失和虧損。
3．2005年科龍電器長期資產質量
（1）固定資產。部分設備嚴重老化，說明公司在較長一斷時間內發展停滯，也缺乏技術進步；模具大量閑置，說明管理不到位，是采購有問題還是轉產所致？不管什麼原因造成閑置，都應及時加以處置減少損失。至於部分公司停止經營，設備未能正常運轉，可能與顧董事長出事、管理出現真空有關。固定資產是公司經營的核心資產，固定資產質量低劣，會對公司未來的業績產生消極的影響。
（2）無形資產。商標價值在過去可能存在著高估。這也反映了公司當時存在著管理問題。我們知道，商標只有在購入或接受投資時才需入賬。因此，商標價值過去高估，現在貶值，將直接給公司帶來經濟損失。
訴訟中的土地使用權，是因為轉讓方並沒有向其受讓方付款，所以轉讓方可能並沒有轉讓的權利。這反映了轉讓涉及的三方可能都存在著管理問題。
（3）在建工程。在建工程說明工程還沒有建成。沒有建成，部分設備就已系淘汰設備，說明公司在經營管理上存在很大的漏洞。
（4）長期投資。長期投資全額計提了減值准備，說明公司對該項投資已經完全失去了控制，損失已經確認。這可能是顧董事長違法操作的結果。
公司在計提資產減值損失上，採用了請獨立第三方進行資產評估的做法，由此所計提的減值損失應該認為是合理的。
從科龍2005年的資產質量看，問題不少，海信在並購後需要做的工作不少。

第三章
P98預計負債與主觀判斷
1．計提產品質量保證金時，確認預計負債同時增加銷售費用。因此，影響其利潤表中的銷售費用、營業利潤、利潤總額、凈利潤、每股收益；影響其資產負債表中的預計負債、負債總額、盈餘公積和未分配利潤。
2．估計質量保證費用，需考慮：根據行業經驗和以往的數據分析確定發生質量問題的部分在銷售收入中的比率、維修費用占銷售收入的比率以及當年的銷售收入金額。關於發生的質量問題可以按輕重細分不同類型，並相應分析確定每一種類型的質量問題引起的維修費用占銷售收入的比率。
3．格力電器2005年初預計負債為33.99萬元，年末預計負債為32.52萬元，2005實際計提了－1.47萬元。青島海爾、美的2005年初、年末無預計負債。而科龍2005年計提了9057.82萬元。這說明了科龍產品質量較差，產品質量管理存在較大的問題。（通過預計負債操縱利潤的可能性不大，因為公司已經虧損嚴重）
4．2006年末，科龍年末預計負債為16999.51萬元，而其年初數為20991.57萬元，2006年的計提數為－3992.06萬元。

案例一：泛海建設（P117）
1．計算其資產負債率
資產負債率＝3535722192.70/7786405081.13=45.41%
2．聯系其當年的融資行為，分析其融資環境和經營環境
根據其現金流量表可知，公司本年度籌資活動產生的現金流量凈額為負，償還了大量債務，付息數量也比較大，本年度僅通過借款獲得了數量並不多的現金。本年度公司非公開發行股份並未獲得現金，只是通過向控制公司發行股份換購了四家公司。資料顯示，四家公司業績不錯，可以看作是控股公司向上市公司注入了優質資產。（不能據此說公司沒有負債融資的能力。控股公司不是簡單將四個公司賣給上市公司，它是賣出後更大份額地控制了上市公司）
總體看，企業並不短缺現金，融入的現金很少，採用的融資方式單一，公司還具有一定的負債融資的能力。經營情況是母公司營業收入較去年萎縮，母公司利潤為負，但就合並後的營業收入和利潤看，情況好轉，可以認為，公司的經營環境在改善。
3．以資產負債表為基礎，預測未來財務走勢
控股公司通過優質資產注入，使公司的經營資產和投資性資產的質量都有所改善，可以期盼公司的財務狀況在未來會有較好的走勢，且目前公司資產負債率不算高，未來融資還有一定的空間，可為公司發展提高資金支持。公司其他應收賬款數額較大，可能存在集團內部資金轉移、拆借，希望未來不產生壞賬。

案例二：東盛科技的審計報告(P117)
1．導致企業出現資不抵債的可能原因是什麼？
資不抵債即資產小於負債，為什麼小？有資產損失、嚴重虧損。從其報表資料看，營業活動有一定的虧損，投資收益為正，營業外支出龐大，而營業外支出主要是對外擔保損失。因此，資不抵債的原因主要是經營虧損、管理不善，對外擔保不慎沒有充分估計風險。
2．營業資金小於零，意味著什麼？
營業資金小於零，即流動資產小於流動負債，也即長期資產大於長期資金，是典型的過度投資。
3．本案例涉及多項企業資產和負債，請以此為基礎分析企業未來的財務走勢。
注冊會計師對公司持續經營能力「無法判斷」，對其財務報表「無法表示意見」是可以理解的。
因為公司過度投資，加之經營虧損，肯定會遭受嚴重的資金周轉困難，一旦資金鏈斷裂，無法償還到期債務，將面臨破產、被兼並的風險。希望公司能夠通過資產轉讓、債務重組、調整和擴大經營結構等在內的多項改善措施，扭轉頹勢。
4．請與東盛科技未來公布的相關信息相比較，看一看自己的預測是否准確。
2008年，通過蓋天力「白加黑」OTC業務及相關資產出售等獲得巨額營業外收入，改善了公司財務狀況。
公司至今仍然虧損，股票代碼ST東盛。

《財務報表分析》4章課後習題參考答案

第4章（P152）
案例分析1：
1．計算泛海建設2007年的毛利率、核心利潤率
（1）按合並報表計算
合並毛利率＝（營業收入－營業成本）/營業收入
＝1716621574.39/4162671982.25
＝41.24%

合並核心利潤率＝（營業收入－營業成本－營業稅金及附加－期間費用）/營業收入
＝1019216813.03/4162671982.25
＝24.48%

（2）按母公司報表計算
母公司毛利率＝（3103673－935817.16）/3103673
＝2167855.84/3103673
＝69.85%

母公司核心利潤率＝－45608727.53/3103673
＝－14.7%
2．泛海建設07年與06年業績出現較大變化的原因
（1）泛海建設2006年的毛利率、核心利潤率、營業利潤率、凈利率：
按合並報表計算：
合並毛利率＝455546718.75/1340514764.03
＝33.98%
合並核心利潤率＝325979636.26/1340514764.03
＝24.32%

合並營業利潤率＝358728011.7/1340514764.03
＝26.76%

合並凈利率＝258434634.69/1340514764.03
＝19.28%

按母公司報表計算：
母公司毛利率＝3288165.92/7329577.22
＝44.86%

母公司核心利潤率＝－9195948.22/7329577.22
＝－125.46%

母公司營業利潤率＝119610924.72/7329577.22
＝1631.89%

母公司凈利率＝129448096.66/7329577.22
＝1766.11%

（2）2007年營業利潤率和凈利率
按合並報表計算：
合並營業利潤率＝1015989591.83/4162671982.25
＝24.41%

合並凈利率＝凈利潤/營業收入＝650709444.55/4162671982.25
＝15.63%

按母公司報表計算：
母公司營業利潤率＝－55210771.25/3103673
＝－1778.88%

母公司凈利率＝－54949517.19/3103673
＝－1770.47%

（3）2006年與2007年比較
合並報表比較：
2006 2007
毛利率 33.98% 41.24%
核心利潤率 24.32% 24.48%
營業利潤率 26.76% 24.41%
凈利率 19.28% 15.63%
從合並報表看，07年比06年毛利率水平有明顯的上升，營業收入成倍增長，這可能與房地產市場狀況有關，也可能與控股股東的資產注入有關；雖然毛利率水平有明顯上升，但由於營業稅金及附加、銷售費用、管理費用等項目增幅較大，其核心利潤率水平兩年比較仍大體相當；而在考慮了投資收益之後，營業利潤率水平卻有下降，這是因為06年存在著較多的投資收益（對子公司投資按權益法核算），而07年的投資收益為負（根據新准則對子公司投資按成本法核算，並實施追溯調整，沖回以前年度投資收益）；在考慮了營業外收支之後，凈利率水平下降更多，這是因為06年存在著較多的營業外收支凈額，而07年的營業外收支基本持平。

母公司報表比較：
2006 2007
毛利率 44.86% 69.85%
核心利潤率 －125.46% －14.7%
營業利潤率 1631.89% －1778.88%
凈利率 1766.11% －1770.47%

從母公司報表看，07年的毛利率較之06年有明顯上升，但營業收入有較大下降；毛利率為正，而核心利潤率為負，主要原因是管理費用開支龐大（報表附註中沒有管理費用的說明），當然07年的核心利潤率雖然仍為負，但已有較大改善；06年的營業利潤率和凈利率之所以巨大，是因為06年存在著巨額的投資收益（核算方法變化）和較大營業外收支凈額，而07年投資收益為負、營業外收支凈額較小。

3．預測泛海建設未來的利潤增長點（應結合資產負債表）
不論從合並報表還是母公司報表看，利潤增長點主要有：一要擴大營業收入，將存貨銷售出去，在這方面存在著很大的潛力，報表中存在著巨額存貨；二要控制各項成本費用，特別是管理費用和銷售費用，並加強稅收籌劃；三是加強應收和預付款項管理，避免壞賬；四是改善投資收益狀況，從報表看公司未進行金融資產投資，那麼投資收益的狀況主要決定於長期股權投資，因此要加強對子公司、參股公司的管理，提高投資效益；五是加強對投資性房地產投資的管理，適時出售投資性房地產。

案例分析2：從處罰決定看企業利潤
案例內容略
請討論：本案例中涉及的信息披露內容對企業的財務狀況尤其是利潤狀況有何影響？
安哥拉項目的實施存在著一定的不確定性。一旦實施，杭蕭鋼構將需進行巨額投資和巨額籌資，因為該項目合同金額達313.4億元人民幣，而其05年全年主營業務收入僅為15.16億元人民幣。至於該項目實施對企業利潤的影響，就現有案例資料難於判斷，境外項目存在著許多變數，當然一般情況下會使企業利潤有巨大提高。

《財務報表分析》5章課後練習題與案例分析題參考答案

資料：本書第1章泛海建設的現金流量表
練習與分析要求：
1．觀察該企業當年營業收入與銷售商品、提供勞務收到現金的數量差異，揭示其中出現差異的可能原因。
銷售現金流入率＝銷售商品、提供勞務收到的現金/營業收入，是一個結合利潤表與現金流量表進行財務分析的重要指標。根據泛海建設2007年度的報表資料計算該指標值：
合並銷售現金流入率＝4320957269.97/4162671982.25＝1. 04
母公司銷售現金流入率＝3274111.60/3103673＝1.05
欲理解該指標，首先需弄清營業收入與銷售商品、提供勞務收到的現金之間的關系。
銷售商品、提供勞務收到的現金＝本期營業收入+本期的增值稅銷項稅額－在建工程領用產品計算的增值稅銷項稅額+（應收賬款期初余額－應收賬款期末余額－本期注銷的壞賬+本期收到前期已注銷的壞賬）+（應收票據期初余額－應收票據期末余額）+（預收賬款期末余額－預收賬款期初余額）
註：此處所說的余額為各賬戶余額，不是資產負債表中的項目余額。資產負債表中的應收賬款是扣除了壞賬准備以後的數額。
所以，銷售商品、提供勞務收到的現金與營業收入之間的差異原因如下：（1）本期的增值稅銷項稅額的大小；（2）在建工程領用產品計算的增值稅銷項稅額的大小；（3）本期應收賬款的增減變動大小；（4）本期注銷的壞賬大小；（5）本期收到前期已注銷的壞賬大小；（6）本期應收票據的增減變動大小；（7）本期預收賬款的增減變動大小等。
2．該企業當年投資活動現金流量有什麼特點？
該企業當年投資活動現金流量凈額母公司數和合並數皆為負值，說明該母公司及其企業集團當年處於投資擴張階段；母公司僅有較少現金流入，屬於收回投資且屬於內部交易；合並報表上的現金流入更少，源於處置長期資產；母公司報表和合並報表上的現金流出較大，主要是用於對外投資，還有一部分用於長期資產購置。
3．從該企業年內的籌資行為，可以透視出企業在經營活動和籌資環境方面的哪些信息？
該企業母公司報表和合並報表上的籌資活動產生的現金流量凈額皆為負值，主要表現為現金流出；而其現金流出主要是用於償還債務和分配股利或利息；母公司和子公司現金流入數相對較小，僅有銀行借款。從該企業年內的籌資行為看，盡管企業在進行對外投資擴張，但該企業的經營活動現金流量充足，並不需要額外籌資。但是，該企業年內償還債務的數額巨大，有年底集中償債、粉飾報表之嫌。

⑶ 日本經濟危機案例分析

1、日本1990年危機的背景是什麼?

(一)美國的「滯脹」與「里根經濟學」。
20世紀80年代初期，當羅納德·里根宣誓就任美國第49屆總統時，美國經濟正為嚴重的「滯脹」所困擾。1980年，美國的通貨膨脹率為13.5%，失業率為7%，經濟增長率為-0.2%，財政赤字高達738億美元。里根指出：「我們正餡入自20世紀30年代以來國家最嚴重的經濟衰退之中，我們必須開辟一條改革和重振經濟的道路。」(里根，1991)為此，里根政府以供給經濟學派、貨幣主義和新古典綜合派等作為理論基礎，制定了美國「經濟復興計劃」，史稱「里根經濟學」。
「里根經濟學」主要由四個部分構成：(1)削減聯邦政府支出；(2)降低個人所得稅和公司所得稅；(3)放鬆政府管制，減少政府幹預；(4)反通脹的貨幣政策。其中，降低稅率和減輕納稅人負擔是「里根經濟學」的核心。里根認為，「稅率低則國庫盈；稅率高則國庫空」。要想國民富裕、國家富強，應該從減稅開始。只有降低所得稅率，人們收入增加了，才會更多地去消費、去儲蓄、去投資，才能刺激生產。生產規模擴大了，就能克服「滯」；市場供應增加了，就能克服「脹」，從而實現無通脹的經濟增長。同時，「我們不只是希望通過減稅來刺激經濟，而且還要通過減稅來減少政府開支、壓縮政府規模、減少國家對經濟生活的干預」(里根，1991)。

(二)美國的財政赤字和高利率。
以「里根經濟學」為基礎的，里根政府的經濟政策取得了重大成就，在里根總統的任期內，美國經濟走出了「滯脹」。1980~1988年，美國經濟增長率上升到3.3%，失業率降到6%，平均通脹率大幅降低到4%。但是，由於國防費用和社會福利費用的不斷增加，里根政府關於削減聯邦政府開支的計劃沒有能夠實現。1980年，里根入主白宮時，美國私人部門的盈餘和政府部門赤字尚能大體保持平衡，兩者抵消仍能保持國際收支基本平衡，其凈儲蓄額還能為政府的過度開支提供融資支持。1980年以後，美國私人部門的儲蓄和投資持續縮小，政府支出不斷擴大，出現了巨額財政赤字。1980年，美國的財政赤字為790億美元，佔GDP的比例為2.9%。1985年，里根總統第一屆任期結束時，美國的財政赤字為2120億美元，佔GDP的比例為5.2%
在里根政府實施減稅計劃、刺激經濟增長的同時，美聯儲則通過實行緊縮性貨幣政策，提高利率，來抑制通貨膨脹。1979年夏天，保羅·沃爾克就任美國聯邦儲備委員會主席，上任之初，他就連續三次提高利率。當時，美國的官方利率達到兩位數，明顯高於大多數工業化國家；市場利率高達20%左右，比主要發達國家大都高4個百分點。

(三)美元持續升值與巨額貿易赤字。
美國巨額的財政赤字啟動了「美元利率上升→美元升值→美國經常賬戶逆差擴大」的過程。美聯儲的高利率政策增加了美元對國外投資者的吸引力，大量海外資金流入美國，導致美元持續、大幅升值。1979~1985年2月，美元與其他10個發達國家貨幣的比率上升了73%，美元對這些國家的匯率甚至已經超過了布
雷頓森林體系瓦解前的水平。
美元升值使美國的貿易赤字進一步擴大。1980年，美國貿易赤字為150億美元，1982年增加到360億美元，1983年增加到670億美元，1984年增加到1130億美元。巨額的貿易赤字使美國從1981年的擁有1410億美元國外凈資產的債權國，轉變成1985年的擁有1110億美元負債的債務國。在4年時間里就發生了高達2500億美元財富的轉移。到1986年末，美國對外凈債務總額達2636億美元，成為當時世界上最大的凈債務國。
對於美國的貿易赤字問題，里根政府的經濟顧問委員會認為，貿易赤字是過度投資的必然結果，而過度投資又是巨額預算赤字造成的。著名經濟學家馬丁·費爾德斯坦當時擔任里根經濟顧問委員會主席，他一再向里根解釋，只減少貿易赤字、不減少預算赤字不利於國民收支平衡和國民經濟運行。但是，里根政府始終沒有把削減預算赤字問題提到議事日程上來(保羅·沃克、行天豐雄，1996)。
1985年初，美元漲風席捲了整個國際貨幣市場，美元匯率已經達到了極端高價。盛極必衰，從1985年2月起，美元開始走低。由於美元是主要國際儲備貨幣和貿易計價貨幣，從某種意義上講，美元的貶值過程也就是非美元貨幣的升值過程。因此，也是從1985年2月起，世界主要國家的非美元貨幣都出現了不同程度的升值，日元對美元的雙邊匯率也開始走強，並從此進入了一個持續升值的通道，後來的「廣場協議」只是加快了日元的升值進程。

(四)美國貿易保護主義抬頭。
受日益擴大的貿易赤字和出口衰退的影響，美日之間的貿易摩擦升級。1985年初，美國國會通過了《美日貿易決議案》和《緊急貿易及促進出口法案》，提出凡對美出口超過從美進口額65%的國家，將對其進口產品一律徵收25%附加稅。日本首當其沖。1985年9月，里根總統首次援引《貿易法》301條款，授權對日本進行貿易報復。

(五)「國際經濟協調」和詹姆斯·貝克。
「國際經濟協調」是指在無法保證協調參與國福利最大化的前提下，通過各國財政和貨幣政策，尤其是匯率政策合作，尋求最佳政策組合，以提高參與國的福利水平。1973年以前，在布雷頓森林體系下，西方主要國家實行本幣與美元掛鉤的固定匯率制度，國際貨幣基金組織負責協調雙邊匯率問題。布雷頓森林體系解體後，從1976年起，在牙買加體系下，西方主要國家的經濟協調，尤其是多邊匯率政策協調，主要通過七國首腦會議或七國財長會議的形式進行。
1975年，在法國朗布依埃舉行的第一次七國首腦會議，標志著以大國會議方式進行國際經濟協調的開始，不過，這次會議主要強調各國內部事務管理的重要性，沒有討論國際經濟協調問題.1978年的德國波恩會議，第一次提出，七國政府應該聯合行動，共同實行擴張性的財政政策和貨幣政策，帶動世界經濟復甦。這次會議是國際經濟協調的真正開端。1982年，法國凡爾賽會議建立了包括美國、英國、德國、法國和日本財政部長和中央銀行行長參加的五國財長會議制度。1986年，加拿大和義大利加入，成為七國財長會議。其中 「廣場會議」是匯率政策協調的典型例子；1987年的「盧浮宮會議」增加了包括利率、經濟增長速度、失業率等在內的有關宏觀經濟指標內容，成為利率政策協調的一個典型例子。 1985年初，詹姆斯·貝克成為第二任里根政府的財政部長。他是一個強硬、務實的政治家，主張採取實用性貿易政策來解決美國的國際收支問題。為了降低美
元匯率，減少美國經常項目逆差，他要求召開五國財長會議，並提出了就多邊匯率問題進行聯合行動的「國際經濟協調新措施」。

(六)日本的1985年。
在日本歷史上，尤其是在日本泡沫經濟形成與破滅的過程中，1985年是一個具有特殊意義的年份，這一年日本發生了一系列足以影響日本歷史、改變日本命運的大事。「廣場協議」和日元升值只是其中的一環。
1. 日本經濟、金融自由化和國際化的步伐加快。二戰後日本的經濟和金融都曾帶有濃厚的「封閉」和「管制」色彩。20世紀70年代，日本開始了經濟、金融自由化和國際化進程。20世紀80年代，日本經濟、金融自由化和國際化的步伐進一步加快。日本政府逐步放寬了利率限制，修訂了《外匯與外貿管理法》，開放了日本金融市場，並積極拓展日本銀行海外業務。1985年，日本政府發表了《關於金融自由化、日元國際化的現狀與展望》公告，揭開了日本經濟、金融全面自由化、國際化的序幕。
2. 隨著日本經濟國際化步伐加快，日本政治國際化進程也在加快。20世紀80年代以來，日本政府一直希望通過積極參與國際經濟政策協調行動；擴大國際影響、提升國際地位，實現其從「經濟大國」走向「政治大國」的理想。1983年，中曾根康弘提出了日本的「大國思維戰」戰略，並把對美關系作為這一戰略的基石。正是由於這個原因，在後來的「廣場會議」和「盧浮宮會議」等國際經濟政策協調中，日本均成為美國最堅定的盟友。
3. 1985年前後，日本還醞釀著一場更深刻的變革，即日本的經濟增長模式由「外需主導型」向「內需主導型」轉變。從20世紀80年代初起，國際社會要求日本開放國內市場、改變出口導向型經濟增長模式的呼聲越來越高，美國輿論更是指責日本政府封閉市場，輸出失業。這些輿論給了日本政府以強烈的震懾。1985年，日本《經濟白皮書》指出：出口導向型的經濟增長模式已經不可持續，日本必須擴大內需，以緩和與國際社會的關系。也就是說，1985年的日本，同時面臨著三個非常重大的戰略轉變：(1)由「管制經濟」向「開放經濟」的轉變；(2)由「經濟大國」向「政治大國」的轉變；(3)由「外需主導型經濟」向「內需主導型經濟」的轉變。顯而易見，如此重大而深刻的變革集中在同一個年份，本身就縮小了宏觀政策的迴旋空間。當內部均衡與外部均衡問題、國內經濟目標與國外經濟目標問題、國內政策協調與國際政策協調等問題交織在一起時，增加了宏觀政策選擇和調整的困難。

(七)日本貿易盈餘的積累。
1985年前後，在美國成為世界最大債務國的同時，日本成為世界最大的債權國。與美國巨額貿易赤字形成鮮明對比的是日本貿易盈餘的積累。從1964年開始，日本出現了貿易盈餘，並逐年擴大，由此引發了長期的日美貿易沖突。1980年以後，美國與日本的貿易差額進一步擴大，兩國的貿易矛盾激化、貿易摩擦升級。1980年日本對美貿易順差76.62億美元，1985年為461.5億美元，5年時間增加了5倍。

(八)「中曾根主義」。
1982年，中曾根康弘出任日本內閣首相。1983年，他提出了日本的「大國
思維」戰略，從此日本進入了「中曾根主義」時代，即通過積極參與國際經濟協調，提升國際地位，改善國際形象，以實現日本的政治大國理想。
早在1964年，日本加入西方「發達國傢俱樂部」(經濟合作與發展組織)時，日本政府就提出，「日本只有爭取成為與其經濟實力相適應的政治大國，直接參與解決國際重大問題，才能更有效地保持和發展日本經濟大國的地位，才能真正成為世界大國」。1983年和1984年，中曾根在七國首腦會議上反復強調，日本將加強宏觀經濟管理，實現以內需為中心的穩定增長，維護世界經濟自由貿易體制，通過加強經濟政策協調，促進世界經濟發展。並通過穩定外匯價格，擴大世界貿易。當時的國際輿論認為，「這些講話均是從全球戰略的角度闡述日本立場的，大國思維躍然其中」。
2、日本1990年危機的誘因是什麼? 日經指數看跌期權在其中扮演了什麼角色?
首先，政府及政策部門決策失誤與泡沫經濟直接相關。美國的高壓迫使日元快速升值，與大幅降低利率一起誘發了金融資產泡沫的產生。而股市泡沫迅速膨脹之時，日本銀行卻一直採取觀望態度，直至1989年5月，才將維持了兩年零三個月的超低利率提高，延誤了使過熱經濟軟著陸的時機。之後日本銀行連續五次加息，至1990年8月，2.5%的再貼現率已提高至6.0%，同時出台了土地融資的總量控制、土地稅制改革等嚴厲的緊縮政策，最終刺破了泡沫。
其次，來自國際市場金融衍生商品的沖擊，給日本證券市場帶來了極大的破壞力。日本於1984年實施了一系列金融自由化措施，放鬆政府管制，開放了外國資本和國內資本的自由流動，為投機資本的入侵打開了大門。外國銀行和證券公司運用諸如股指期貨這一嶄新的投資手法，與現貨指數之間進行套利交易，對大牛市的破滅起到釜底抽薪的作用。
而高盛發明的「日經指數看跌期權」最終要了日本股市的命。日經指數看跌期權做為一種權證很容易買賣，普通投資者交易時很方便，看空的力量大增。同時日本人沉迷在股價上揚的夢幻中，認為股價怎麼可能下降呢？所以日本保險公司、養老基金等在誘惑之下紛紛與高盛對賭，簽訂巨額對賭合同。衍生品的交易使得泡沫加速破滅。
最後，銀行和投資者風險意識淡薄。1990至1991年，日本證券公司、銀行丑聞頻發，如野村、日興等證券公司為大客戶填補損失，富士、東海銀行等以假名義提取存款等欺詐事件，嚴重影響了金融機構的信譽，動搖了投資者信心。在大牛市面前，追逐資本增值的投機目的使投資者狂熱地投入到股市，投資者信心過度膨脹，風險意識薄弱。
3、日本1990年危機的有哪些前兆?可能的原因和經驗教訓是什麼?
（1）危機前的徵兆：
1985年的「廣場協議」成為日本股市的一個重大轉折點，日本股市由之前的經濟發展和盈利推動轉向估值提升。日本央行由於擔心日元升值對經濟的緊縮作用，採取了低利率的擴張政策，結果導致日本國內貨幣供應明顯增速，M2佔GDP的比重逐年上升。迅速增長的財富使廣大投資人將大量資金投向了房地產市場和股市，催生了一輪波瀾壯闊的牛市，也為日後的泡沫破滅埋下了伏筆。
在這一階段，日本實際GDP僅增長17.19%，但匯率升值了72.17%，股市上
漲了456%，市場估值水平由20倍左右提升到70倍左右。
（2）經驗教訓：
a) 宏觀政策的失誤
1985年9月七國財長會議之後，日本一味迎合美國的需求，放縱了銀根，以刺激國內需求，降低居高不下的貿易收支盈餘。此外，由於80年代重建財政、減少財政赤字和減少國債發行量成為日本最優先的課題，使得刺激經濟的工具完全靠央行的再貼現率的下調。
b) 金融自由化的負面效應
隨著日本金融自由化的推進，企業開始積極利用證券市場籌資，中小金融機構的經營環境惡化。外匯市場的過早以及衍生工具的發展給資本市場帶來了沖擊，國際投行與本國金融機構過度追求利益而忽視風險的監控與管理。
4、日本1990年危機時美日政府和金融機構的態度如何,各採取了哪些措施?
1990年2月27日，日本財務省出台了限制房地產貸款的措施，由於市場對政府的限制措施將會損及地價的擔心，導致此後的股市下滑更為劇烈---戳破資產泡沫的利刺
日本央行並未意識到泡沫破滅，反而認為股市和地價仍會居高不下，日本經濟依然過熱，因此在1990年8月將政策利率從5.25%急升至6.0%。
1991年7月，日本央行將政策利率從6％下調至5.5％，同年12月財務省宣布廢除對房地產貸款的限制措施，但這些舉措並未阻止股市走低和地價下滑。
1992年2月，日本政府正式宣布經濟將陷入衰退，日經指數當年3月跌破2萬點大關，並在8月跌破1.5萬關口。政府在隨後幾年都在大規模增加財政支出以刺激經濟，促進股市回穩。同時，央行也階段性降低政策利率，並在1995年 年9月降至0．5％。

⑷ 內控失敗的國有企業有哪個

近年來，國內企業的重大危機接二連三地發生，整體來看，突出有三類重大風險：一是多元化投資，二是金融工具投機，三是生產安全事故。撇開生產安全事故不說，前兩類風險具有明顯的兩大特點：一是風險發生對企業造成的損失巨大，動輒就會使企業「傷筋動骨」；二是同類事故在大型國有企業時有發生。鑒於此，我們稱此兩類風險為大型國有企業典型的高風險業務。下面我們通過案例對此兩類重大風險做深入分析。

中國企業在國際金融市場還是個新手，以投機為目的金融工具交易，勢必會成為國際金融大鱷的「盤中餐」。當然，中國企業從事金融工具的案例比起1995年巴林銀行破產案（股指期貨投機虧損14億美元）、1996年住友商社巨虧案（銅期貨投機虧損26億美元）和1998年美國長資公司破產案（美國長期資本管理公司進行俄羅斯國債和日本股指投機虧損43億美元），可謂是小巫見大巫。但是，單單中航油的損失，已經是國資委感受到了切膚之痛。其實早在1997年株洲冶煉廠就因為進行鋅期貨投機，造成虧損1億美元。然而，同樣的事件在2004年、2005年重新上演。

雖然我國政府多次強調國有企業金融衍生工具交易僅限於套期保值，但是國有企業利用金融衍生工具進行投機的行為屢有發生；核心原因還是投機心理和缺乏監管。因此，為降低國有企業金融工具投機風險，一定要加強金融工具投資的監管和相關業務操作的內部控制。

3．結合案例看大型國有企業的高風險業務控制

2006年7月國資委發布的《中央企業投資監督管理暫行辦法實施細則》中明確規定：非主業投資占總投資的比重一般控制在10％以下；自有資金占總投資的比重一般在30％以上；總投資規模不能超出企業財務承受能力，企業資產負債率要處於合理水平。2006年10月國資委下發的《關於做好2007年度中央企業財務預算工作的通知》，特別強調：央企要加強對外投資、收購兼並、固定資產投資以及股票、委託理財、期貨（權）及衍生品等投資業務的風險評估和預算控制，及時跟蹤和評測高風險業務的風險水平。

從國資委的相關規定和以上案例可以看出，多元化投資和金融工具投機確定為大型國有企業的高風險業務是確切的。因為，一方面大型國有企業獲取從事高風險業務的資金更容易，獲得金融工具交易資格（尤其是境外期貨、期權）也更有先天優勢；另一方面此兩類業務風險的發生對大型國有企業的打擊是致命的。

為了防止大型國有企業的高風險業務發生，企業應當重點從以下幾個方面加強控制：

（1）建立正確的風險文化和意識

收益與風險是共存的。建立正確的風險文化和意識，就是要不能因為強調利潤和規模增長，把業績提高依賴於高風險業務，而忽視從事高風險業務的高風險性。

（2）完善高風險業務控制制度，並加強監督檢查

現在大型國有企業涉及到高風險業務的管理制度比較少，因為這些業務涉及到決策，又多屬於新興業務。另外，國有企業普遍缺乏對內部控制制度執行的監督檢查，從而也導致制度嚴肅性和權威性的喪失。主要的原因有企業領導人不重視內部控制和國有企業內部審計力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立決策者的制衡機制

大型國有企業管理的行政色彩比較濃，法人治理沒有完善，內部人控制現象還比較嚴重，管理層獨斷專行是導致決策失誤的主要原因。大型國有企業最大的風險是戰略決策風險；一方面表現在戰略方向選擇的錯誤，另一方面表現在對戰略風險認識和管理不到位。

（4）加強國資監管，建立風險預警機制

雖然十六大已經明確國資委對國有企業要做到「管資產、管人、管事」，但是國資委對對國有企業的監管還比較落後。主要原因是國資委對中央企業監管的技術和手段還比較落後，比如還沒有建立一套可行的風險預警機制。

⑸ 管理者放棄作出決策造成失誤的案例

在殘酷的市場競爭環境下，許多企業因為沒有決策型的領導者而陷入危機，江河日下。問題在於，即使占據著領導者的位置，也不一定就能成為名副其實的領導者，因為領導者的偉大在於關鍵時刻能做出正確的決策。決策關系重大，決策是領導工作的關鍵環節，決策能力體現的是領導者的基本功，這就要求我們每一個領導者要在實踐中不斷提高自己的決策能力。
美國麻省理工學院一位著名的管理學專家認為，作為領導者，在其綜合素質上，有三方面是屬於核心能力的，即決策、用人、專業。而這三方面側重點又各不相同：對於領導者來說，最重要的是決策，佔47%；其次是用人，佔35%，專業只佔18%，市場就如同一個沒有硝煙的戰場，同行業之間的競爭已經發展到了白熱化的程度。誰在經營管理決策上善於籌謀、具有前瞻性，誰就有可能在市場上領先一步，搶佔到制高點，並保持永不落後市場的結局。而相反，如果目光短淺，只顧眼前，缺乏長遠思想和深謀遠慮，其結果只能是永遠當「追隨者」，永遠在別人後面當「跟屁蟲」。
在緊急時刻，我們往往缺少力挽狂瀾的氣魄與機智的決策，糊里糊塗地踏上一條離目標越來越遠的路，仍沾沾自喜地認為這是脫離困境的正確選擇。我們被紛繁復雜的世界搞暈了，看不清最本質的問題，只去抓一些無關痛癢的細枝末節，結果當然很糟糕。只有抓住最核心的問題，才能對症下葯，使個人、團隊、組織與企業贏得成功。決策能力不是與生俱來的，一個人的決策能力不是在偶然中進發的，也不是從別人那裡得到的。它需要從我們成長的環境中培育：家庭、學校和職場。
每個人都是個決策者，日常生活的各個面向都需要做決策。尤其對身為主管的人來說，做決策的目的，就是要能夠把事情做好──透過別人來完成某些事情，產出想要的結果。如果我們想要有更好的結果，就需要做出更好的決策；而想要做出更佳的決策，就需要做更多的思考。生活中，人們經常面臨許多決策，作為一個管理者，更是如此。管理者的級別越高，做的決策越重大。決策越重大，其影響就越深遠。如果重大決策出現失誤，那無疑會使員工的努力付之東流，使企業的財力、物力都遭到損失。管理學上有一句名言：100個行動也無法挽救1個錯誤的決策。
決策、決策、決策……為什麼總也找不到最佳的答案？玩撲克牌時，什麼時候應該棄牌，什麼時候應該追加？為什麼多數人會為了10英鎊而拒絕下注，但同時很多人不惜傾家盪產也要創建自己的公司？為什麼有些人遲遲不願放棄每況愈下的經營項目？到底撲克牌游戲與商業決策之間有怎樣的關系呢？管理者如何在一個不確定的世界裡制定決策呢？制定決策時我們經常抱有哪些偏見、犯哪些錯誤？了解這些後，我們如何將其運用到實際當中，更好地制定決策？
諾貝爾獎獲得者羅伯特西蒙教授說：「管理就是決策」。拿破崙說：「做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。」企業經營管理者每天都必須對企業面臨的各種問題做出決策——在環境復雜多變的環境中，管理者必須在信息不充分、情況不確定的情況下做出影響個人和企業命運的決策。在這種情況下，個人和群體的決策心理和行為方式對決策起著無形而巨大的影響，識別決策的心理效應、跳出決策的心理陷阱、改善決策的心理過程是提高不確定性決策效果的關鍵。
企業中執行無疑是很重要的，但決策更加重要。沒有正確的決策就沒有優秀的執行。人生中也是處處充滿決策。每個人都是決策者，在工作及生活的方方面面都需要決策。然而，「正常」的決策者卻常常會做出「傻瓜式」的決策。比如有人說國內中小企業：「管理者的決策是這樣形成的：聽大數人的意見，和少數人商量，自己做最終決定。」所以，無論是高層還是中層經理人，每天都在參與、制定和執行著關繫到企業生死存亡各類決策，因此，掌握決策的程序和方法，把握決策的關鍵環節很有必要。
西方決策理論學派的代表人物赫伯特?西蒙認為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對企業決策者的能力要求是快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正。決策能力是領導者為維持企業生存必須具備的、最起碼素質。科學決策是領導者知識素質的綜合體現，也是他們的主要工作。決策水平的高低對企業的成敗影響十分巨大，據美國蘭德公司估計，世界上破產倒閉的大企業，85%是因領導者決策失誤所造成的。
從一家跨國公司經營的視角來看，谷歌玩弄了幾個月的「退出中國市場」游戲是玩砸了。從事件全程來看，這家公司決策者對東道國法規缺乏尊重，高估了本公司的市場影響力，高估了母國政府支持其叫板中國政府的決心和能力，還錯誤高估了其中國粉絲的能量。可是，無論是創始人謝爾蓋?布林和拉里?佩奇，還是CEO埃里克?施密特，谷歌決策者本來都絕不缺乏聰明才智，他們為何會作出如此錯誤的判斷和決策？答案也許就在他們頭頂的眾多光環之中：被美國《計算機世界》雜志列在「全球50大互聯網最重要人物」榜單首位；是《探索》雜志「科學界最具影響力十大人物」第一名；被哈里斯網上評估公司評為美國十大好評公司第三名……
市場佔有率不過網路一半的谷歌退出，對中國網路搜索市場並無實際影響，更何況我們看到搜狗等搜索引擎已在積極行動填補谷歌留下的市場空間，但包括谷歌在內別國企業決策的失誤及其根源，值得我們細加體味思索。與美國社會類似，近些年來中國社會對領導者的崇拜也頗為過度，雖然沒有出現《上帝與拉里?埃里森的不同》這樣為吹捧領導者個人而褻瀆社會基本信仰的書名，但對領導者無原則的一味吹捧已經司空見慣。可是，這樣的環境果真有利於他們成長？
根據實踐分析，決策失誤大都是決策制定人過於情感化，制定決策沒有科學分析，沒有程序限制，僅僅憑拍腦袋發掘靈感進行決策所致。盡管可能有人會說，他的決策都是根據他自己的不同時刻的性情和情緒，莫名其狀地產生的靈感進行的，但也有好多次歪打正著，取得了不錯的效果。這話也可能是真的。相對於一次、兩次的決策，拍腦袋拍中了，也不是完全不可能。一個賭徒，一次、兩次，甚至十次、八次都碰上了，這也是有可能的。但不可能保證永遠都不錯。正是從這個意義上講，不能說憑直覺靈感進行決策，曾取得一定效果，就誇大通過這種方式制定決策的價值和意義。這種憑直覺靈感進行的賭徒式決策，最終敗北卻一定不可避免，近段時間，我就有如下關於決策的思考：
1、我們決策時要考慮後果。在市場環境下，企業或組織的決策往往會帶來一連串的社會影響和經濟後果。管理者的決策會對其組織成員產生不可估量的影響。管理者的決策正確與否，往往決定著企業或組織的興衰存亡。2、多數情況下，處於市場中的企業或組織會受到「關聯方」的影響。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關系；總、分公司之間存在著連帶責任，屬於關聯方；企業與客戶之間也存在密切的關聯方關系……在市場中你會發現許多關聯方。請當心，你的「關聯方」有時也會在有意無意之中把你「拖下水」。
事實上，我們每個人在決策時也正是這樣做的。有人做過這樣的比喻，即同樣是蘋果，其實種類是很多的：有的酸，有的甜；有的脆，有的面；有紅的，有青的。如果一個人本來愛吃又甜又脆的「紅富士」，卻偏偏拿起了又面又酸的「黃香蕉」，且一吃就吃了一輩子，對這個人來說是不公平的。對婚姻來講，就像有些人所說的，選擇了一棵樹，就要放棄整片森林。
聯想控股總裁柳傳志在2000年網路最火爆的時候，投資FM365網站超過1億元人民幣，決定運營門戶網站，TCL董事長李東生2005年投資法國湯姆遜，順馳地產董事長孫宏斌2005年決定百億規模擴張，後來都證明這些決策都是錯誤的，惠普前總裁卡莉堅持收購康柏，讓「惠普之道」轉型，今天看來不失遠見和正確。由此進一步說明，一個成功領導者，必須有決策的勇氣和魄力，必須有承擔決策失敗的勇氣和魄力，必須有正確決策的能力和素質。
企業發展中的問題就象一棵樹，樹杈長在樹幹上，樹枝長在樹杈上，樹葉長在樹枝上。樹干問題是樹的基本性問題，樹干長歪了樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪，樹干長正了樹杈、樹枝、樹葉都跟著正。對企業發展中的樹杈、樹枝、樹葉性問題決策錯一點不會出現大問題，對企業發展中的樹乾性問題決策錯了就會蒙受重大損失。
許多領導事無巨細都要謀劃一番，這種工作精神可佳，這種方法卻是不科學的，實際上也是不可能的，因為受精力限制根本謀劃不過來。這跟我們受古人一句話的影響較深有關。古人說：「凡事謀定而後動」。這句話就不科學，因為它沒有區分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個企業，樹葉性的問題數以萬計，樹枝性的問題數以千計，樹杈性的問題數以百計，樹乾性的問題可就不多了。上面已經說到，樹乾性的問題雖然不多卻非常重要。所以，我們應該對古人的這句話做一下修正，即修正為「凡大事謀定而後動」較好，修正為「凡大事謀好而後動」就更好了。謀好就是要做到科學。好決策是藝術和科學的結合。
領導者或經理人在工作中經常需要對一些事物做出分析、判斷和決策，不少經理人比較注中效率，希望能夠以雷厲風行的風格幫助企業盡快拿出方案或者計劃。在作者的咨詢生涯中遇到過不少因為計劃製作的不夠周詳而導致企業受到損失的案例，也遇到過不少因為太過謹慎而失去了市場機會的實例；經過總結，這些朋友基本有這么兩個特點：一是一有什麼想法就立即付諸實施，但在還未經過對所考慮事情周密考慮，俗話說沖動是魔鬼；第二種就是悠悠哉哉推遲或者根本就不做出決策，都是不好的現象。
美國管理大師杜拉克說過：「戰略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權衡，他就像一隻在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發現獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節，瞄準目標進行進攻。不斷地進行這種權衡正是戰略家的任務，一種不可由他人代替的任務。」鑒於此，決策者必須具備「眼觀六路，耳聽八方」的能力，並養成勤於思考，善於抉擇的好習慣，這樣才能在市場面前立於不敗之地。那麼，如何提高市場決策准確度呢？市場決策准確度的提高，要看四件事：
1、決策者的市場走訪：決策者必須經常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什麼不執行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什麼困難？
2、信息收集和上傳通道：僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會流於形式的市場信息日報表，中策是建立信息平台，上策是專業信息崗位的設置。
3、決策的產生：根據多方信息的反饋，加上領導的專業研判，也許還要再配合專業的數據分析模型，下一步的市場或管理方案就產生了。
4、決策的校準。科學的校準有三個步驟：許可權控制、議會控制、實踐驗證。
總之，光是了解制定決策的流程還不夠，還要持續而堅定地應用自己獲得的經驗，才能真正有所獲益。能夠持續應用，未來自己作的每項決策，才都會是成功的決策。但「謀事在人，成事在天」。決策之難有時難於上青天。很多東西，總也無法完全掌握，無論思考多細，布置多周，總有想不透的一環，總有意外在等著你。但科學細致的思考會讓你事半功倍，馬到成功！

⑹ 據一個內控失敗的案例，並做簡要分析，列明風險點，控制目標，控制措施

答：舉一個內控失敗的案例，並做簡要分析事實上可以有以下選擇：
一是多元化投資，
二是金融工具投機，
三是生產安全事故。

例

三九集團財務危機的爆發可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業/非相關性投資）擴張的戰略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。

有幫助請及時採納哦謝謝

⑺ 最近世界范圍內內部控制失效的案例有哪些請給出一些知名上市公司的案例，最好是近幾年的。

1.多元化投資
(1)三九集團的財務危機
從1992年開始，三九企業集團在短短幾年時間里，通過收購兼並企業，形成醫葯、汽車、食品、酒業、飯店、農業，房產等幾大產業並舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫葯（000999）發出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九葯業及三九集團（三九葯業是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發。
截至危機爆發之前，三九企業集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。
三九集團總裁趙新先曾在債務風波發生後對外表示，「你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發熱，我盲目上項目。」
案例簡評：三九集團財務危機的爆發可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業/非相關性投資）擴張的戰略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發展環境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。
（2）華源集團的信用危機
華源集團成立於1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產猛增到567億元，資產翻了404倍，旗下擁有8家上市公司；集團業務跳出紡織產業，拓展至農業機械、醫葯等全新領域，成為名副其實的「國企大系」。進入21世紀以來，華源更以「大生命產業」示人，躍居為中國最大的醫葯集團。
但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上葯集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發了華源集團的信用危機。
國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合並財務報表的凈資產25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產幾乎已被掏空。據財政部2005年會計信息質量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量採用虛計收入、少計費用、不良資產巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。
案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產業領域，不斷 「並購－重組－上市－整合」，實則是有並購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發整個集團資金鏈的斷裂。
華源集團事件的核心原因： （1）過度投資引發過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰略決策的失誤；（2）並購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅使。
（3）澳柯瑪大股東資金佔用
2006年4月14日，G澳柯瑪（600336.SH）發布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產監督管理委員會《關於青島澳柯瑪集團公司佔用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將採取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。
澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優勢，佔用上市子公司的資金，用於非關聯性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。
澳柯瑪症結並非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環境中創業成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現象是企業對市場缺乏應有的敏感度。
案例簡評：擴張幾乎是每個企業追求的目標。而同在青島的三家家電集團（都是上市公司）卻有不同的選擇：海爾的擴張基於品牌戰略；海信的擴張基於技術突圍；而澳柯瑪的擴張卻選擇了不相關多元化道路。
「發散型的多元化擴張，不但沒有讓澳柯瑪做大作強，發而使其一盤散沙」。澳柯瑪集團大額佔用上市公司資金，用於其非相關多元化投資；然後頻頻發生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風險也轉嫁給上市公司。應當說，造成澳柯瑪危機的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。
2．金融工具投機
（1）中航油的金融衍生工具投機
中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業。中航油於2004年由於石油衍生品交易導致5.54億美元的虧損；被迫於2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務重組。而之前，中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務管理手冊》；風險管理手冊明確規定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。
經國家有關部門批准，中航油自2003年開始做油品套期保值業務。但總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，從事石油衍生品期權交易；一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發現。陳久霖一直獨立於中國航油集團公司班子的領導之外，集團公司派出的財務經理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。
陳久霖和日本三井銀行、法國興業銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了「看跌」期權，賭注每桶38美元；但是沒想到國際油價一路攀升。中航油從事石油期權交易從最初的200萬桶發展到出事時的5200萬桶，致使中航油在清算時造成賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。
2005年6月3日，普華永道發布了有關中航油巨額虧損的最終調查報告。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權投機交易上受到損失：（1)後來被證明從2003年3季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（2)不想在2004年披露損失；（3）沒有按照行業標准對期權倉位進行估值；（4）沒有正確的在公司的財務報表上記錄期權組合的價值；（5）缺乏針對期權交易的適當的及嚴格的風險管理規定；（6）公司管理層有意違反本應該遵守的風險管理規定；（7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。
案例簡評： 中航油從事場外石油期權投機是我國政府明令禁止的。國務院1998年8月發布的《國務院關於進一步整頓和規范期貨市場的通知》中明確規定：「取得境外期貨業務許可證的企業，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易。」1999年6月，以國務院令發布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規定：「期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。」第四十八條規定：「國有企業從事期貨交易，限於從事套期保值業務，期貨交易總量應當與其同期現貨交易量總量相適應。」2001年10月，證監會發布《國有企業境外期貨套期保值業務管理制度指導意見》，第二條規定：「獲得境外期貨業務許可證的企業在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易。」
對從事金融衍生業務操作來看，中航油在國際金融市場上還只是個新手；直接與國際大型基金進行對壘，無疑「以卵擊石」。
中航油事件最突出表現在「管理層凌駕」，導致監控機制的失效；直接抵觸了內部控制的經營合規性目標和報告可靠性目標。其違規之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現貨交易總量。 其報告不可靠表現在：從事期權場外交易沒有在財務報告上披露，也沒有直接向母公司匯報。
（2）南方航空的委託理財
南方航空集團公司2004年7月間曝出的巨額委託理財投資損失；隨後，國家審計署廣州特派辦對南方航空實施了專項審計；廣東證監局也在2005年10月對南方航空股份公司進行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業中，南航集團由於重大財務違紀事件，從B級降至了C級。2006年4月底，在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布，2005財年巨虧17.94億元人民幣；公司將其歸結為航空燃油價格持續暴漲，以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導致的費用攀升；但這顯然難以說服市場。
南方航空集團屬於國有大型企業，在銀行貸款方面具備良好的信譽憑證，不用任何抵押即可以從每個商業銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進行投資理財，確實是賺錢的商機。南航集團從2001年就開始進行委託理財業務；與南航集團有過委託理財業務的有漢唐證券、中關村證券、世紀證券。南航集團調集巨額資金乃至賬外資金進行委託理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委託理財資金即達12億元。
南航給世紀證券的委託理財資金基本上被世紀證券用於重倉持有南航集團旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，當時因「非典」的影響，南方航空上市首日收於3.88元，是四大上市航空公司中股價最低的。世紀證券在此低位入貨，3個月不到，南方航空從4.2元上漲到6.8元，升幅超過60％，世紀證券也獲得了豐厚的賬面利潤。但隨後，在油價不斷攀升的壓力下，航空股開始萎靡不振，世紀證券因此損失慘重。從世紀證券賬面上看，南航委託理財的12億資產已經無法償還。也正是由於對南航所形成的巨大債務壓力，世紀證券被迫走上重組之路。世紀證券無力歸還南航集團12億元委託理財中的7.15億元，南航集團無奈只得將其實行債轉股。
2005年8月，南航集團副總裁兼上市公司董事彭安發、南航集團財務部部長的陳利明因涉嫌違法，先後被司法機關依法逮捕；2006年3月二人被廣東省反貪局移交廣州市檢察院起訴。2006年10月16日，中國南方航空集團原財務部部長陳利民因涉嫌挪用、貪污、受賄等罪，接受廣州市中級法院公開庭審。據檢察機關偵查證實，2001年8月至2005年5月，陳利民利用經辦委託理財的職務便利，採用先辦事，後請示或不請示；只籠統匯報理財收益，不匯報合作對象或隱瞞不報等方式，大肆超范圍地開展委託理財業務，已侵吞集團部分理財收益，收受回扣；超許可權地從銀行貸款供個人、朋友注冊公司、經營所用；收受漢唐證券、世紀證券、姚壯文賄賂近5400萬元，挪用公款近12億元，貪污公款1200多萬元。
案例簡評：南航集團的委託理財業務，實際上是南航集團用自己的錢，藉助於證券公司進行操作自己的股票。從法律法規方面來說，不論是國有資金入股市炒股，還是利用自有資金操作自己股票，都是被明令禁止的。
從內部控制的角度說，南航集團幾十億的委託理財業務集中於公司2-3個人的運作，企業決策層、黨委、內部審計監管沒有跟上，雖然不能肯定存在管理層縱容，但是可以肯定地說是對重大投資監控不到位；個人收受賄賂、挪用和貪污公款，反映了關鍵人員的道德敗壞和企業基本內部控制的缺失或管理層凌駕等問題。另外，中國的金融體制也為這種現象提供了便利。
（3）國儲局的銅期貨投機
2005年11月13日開始外電紛紛披露，中國國儲局一名交易員劉其兵在LME（倫敦金屬交易所）銅期貨市場上通過倫敦金屬交易所場內會員SEMPRA，在每噸3000多美元的價位附近拋空，建立空頭頭寸約15萬至20萬噸。這批頭寸交割日在12月21日。但自9月中旬以來，銅價每噸上漲約600多美元，這些空單無疑已經造成巨額虧損，而該交易員劉其兵則神秘失蹤。國儲局的交易對手包括斯邁爾金屬公司、瑞福期貨、倫敦標准銀行、巴克萊銀行、曼氏集團、AMT、薩頓公司、以及一家總部在法國里昂的基金公司。
國儲局選擇了部分交割，即向倫敦交易所交付5萬噸現貨銅，其餘15萬噸的空單展期到遠期。市場人士指出，國儲目前以3.7億元左右的虧損，換得了短期的風平浪靜；但是與國際基金的對決還將繼續，最後的結局還沒有出現，不排除基金再度逼倉的局面出現。
在國儲銅事件上，同樣是普通的調節中心的交易員，一邊為中心做交易，一邊為自己建立了多達20萬噸的頭寸，嚴重被套且長時間沒人發現；另外，交易行為由原來的兩個崗位變成由劉其兵一個人操控。
案例簡評：國家物資儲備是國家直接建立和掌握的戰略後備力量，是保障國家軍事安全和經濟安全的重要手段。事實上，當國儲局從負責國家戰略物資儲備調節向投機賺錢的方向轉變時，它就已經開始背離其固有的職責。
同中航油期權投機案一樣，同樣是小角色、新手的國儲局，與國際基金大諤對壘，顯然不是其的對手。
吳其兵進行投機性銅期貨操作，顯然有悖於國家相關法規規定的限於套期保值業務。對於重大的期貨業務交易由一個人操控，嚴重違反了內部控制的基本原則（不相容職務分離）；另外，一起跟進的與公司業務相當的「老鼠倉」，說明關鍵交易員存在嚴重的道德敗壞。

⑻ 定位過度的產品例子

一、城市名人酒店SWOT分析

S:

1、良好的企業背景

2、專業的管理公司

3、連鎖經營 W:

1、位於城市郊區的郊區

2、接手時間短

3、交通不便

O:

1、旅遊業發展迅猛

2、人均收入增加

3、未掛星 T:

1、周邊潛在競爭者

2、潛在進入周邊的同行

3、國家政策法規(《旅遊法》《國八條條》) SW:發展戰略 產品認知:,, 開拓 佔領市場 ST:多元化戰略 品牌塑造:,, 進攻 提高市場份額 WO:穩定戰略 個性凸顯:,, 爭取 抓住機會

WT:緊縮戰略 有效回收:,, 保守 佔領角落市場

《城市名人酒店屬於經濟型酒店—商務型酒店》

經濟型酒店發展戰略選擇及對策

(一)戰略選擇

根據計算結果和SWOT分析法的基本原理,確定

經濟型酒店所處的象限,就可確定其應採取的發展戰略。

⑼ 關於「鬱金香泡沫」事件

什麼叫鬱金香泡沫？
歷史上最大的三個泡泡——鬱金香投機風潮

鬱金香投機風潮

人們絕難想到世界經濟發展史上第一起重大投機狂潮是由一種小小的植物引發的。
這一投機事件是荷蘭由一個強盛的殖民帝國走向衰落而被載入史冊的，它也是迄今為止證券交易中極為罕見的一例。經濟學上的特有的名詞"鬱金香現象"便由此而出！
讓我們回溯到17世紀的荷蘭，看看世界投機狂潮的始作俑者是如何為之瘋狂如何為之悲泣的。
鬱金香，一種百合科多年生草本植物。鬱金香原產於小亞細亞，在當地極為普通。一般僅長出三四枚粉白色的廣披針形葉子，根部長有鱗狀球莖。每逢初春乍曖還寒時，鬱金香就含苞待放，花開呈杯狀，非常漂亮。鬱金香品種很多，其中黑色花很少見，也最珍貴。鬱金香的花瓣上，多有條紋或斑點，容易受病毒的侵襲。
17世紀的荷蘭社會是培育投機者的溫床。人們的賭博和投機慾望是如此的強烈，美麗迷人而又稀有的鬱金香難免不成為他們獵取的對象，機敏的投機商開始大量囤積鬱金香球莖以待價格上漲。在輿論鼓吹之下，人們對鬱金香的傾慕之情愈來愈濃，最後對其表現出一種病態的傾慕與熱忱，以致擁有和種植這種花卉逐漸成為享有極高聲譽的象徵。人們開始競相效仿瘋狂地搶購鬱金香球莖。起初，球莖商人只是大量囤積以期價格上漲拋出，隨著投機行為的發展，一大批投機者趁機大炒鬱金香。一時間，鬱金香迅速膨脹為虛幻的價值符號，令千萬人為之瘋狂。
鬱金香在培植過程中常受到一種"花葉病"的非致命病毒的侵襲。病毒使鬱金香花瓣產生了一些色彩對比非常鮮明的彩色條或"火焰"，荷蘭人極其珍視這些被稱之為"稀奇古怪"的受感染的球莖。
"花葉病"促使人們更瘋狂的投機。不久，公眾一致的鑒別標准就成為："一個球莖越古怪其價格就越高！" 鬱金香球莖的價格開始猛漲，價格越高，購買者越多。歐洲各國的投機商紛紛擁集荷蘭，加入了這一投機狂潮。
1636年，以往表面上看起來不值一錢的鬱金香，竟然達到了與一輛馬車、幾匹馬等值的地步。就連長在地里肉眼看不見的球莖都幾經轉手交易。
1637年，一種叫"Switser"的鬱金香球莖價格在一個月里上漲了485%！一年時間里，鬱金香總漲幅高達5900%！
所有的投機狂熱行為有著一樣的規律，價格的上揚促使眾多的投機者介入，長時間的居高不下又促使眾多的投機者謹慎從事。此時，任何風吹草動都可能導致整個市場的崩潰。
查爾斯.麥凱在他的著作中講述了一個故事，他把引發鬱金香球莖大恐慌歸結為一起偶然的事件。
一位年輕的水手，是一個外國人。初來乍到，他不知道荷蘭國內正在掀起起鬱金香投機潮。水手因賣力地工作得到了船主的獎賞，離船時他順手拿了一朵名為"永遠的奧古斯都"的鬱金香球莖。那朵球莖是船主花了3000金幣，（約合現在3到5萬美元）從阿姆斯特丹交易所買來的。當船主發現鬱金香丟失時，便去找那位水手，並在一家餐廳里找到了他，卻發現水手正滿足地就著熏腓魚將球莖吞下肚去。水手對鬱金香的球莖的價值一無所知，他認為球莖如同洋蔥一樣，應該作為鯡魚的佐料一塊兒吃。值幾千金幣的球莖在一個陌生人眼裡竟如同洋蔥，是水手瘋了，還是荷蘭人太不理智了，法官難以決斷。然而，就是這個偶然事件彷彿一枚炸彈，引起阿姆斯特丹交易所的恐慌。謹慎的投機者開始反思這種奇怪的現象，反思的結果無不例外地對鬱金香球莖的價值產生了根本性的懷疑。極少數人覺得事情不妙，開始賤價賣出球莖，一些敏感的人立即開始仿效，隨後越來越多的人捲入恐慌性拋售浪潮，暴風雨終於來臨了。
一時間，鬱金香成了燙手山芋，無人再敢接手。鬱金香球莖的價格宛如斷崖上滑落的枯枝，一瀉千里，暴跌不止。荷蘭政府發出聲明，認為鬱金香球莖價格無理由下跌，讓市民停止拋售，並試圖以合同價格的10%來了結所有的合同，但這些努力毫無用處。一星期後，一根鬱金香的價格幾乎一文不值，——其售價不過是一隻普通洋蔥的售價。
千萬人為之悲泣。一夜之間多少人成為不名分文的窮光蛋，富有的商人變成了乞丐，一些大貴族也陷入無法挽救的破產境地。
暴漲必有暴跌，客觀經濟規律的作用是任何人都無法阻擋的。下跌狂潮剛過，市民們怨聲載道，極力搜尋替罪羊，卻極力迴避全國上下群體無理智的投機這一事實。他們把原因歸結為那個倒霉的水手，或把原因歸結為政府調控手段不力，懇請政府將球莖的價格恢復到暴跌以前的水平，這顯然是自欺欺人！
人們緊接著把求援之手伸向法院。恐慌之中，那些原已簽訂合同要以高價購買的商人全部拒絕履行承諾，只有法律才能督促他們依照合同辦事。然而，法律除了能幹預某些具體的經濟行為外，它是決不能凌駕於經濟規律之上的。法官無可奈何地聲稱，鬱金香投機狂潮實為一次全國性的賭博活動，其行為不受法律保護！
人們徹底絕望了！從前那些因一夜乍富喜極而泣之人，而如今又在為乍然降臨的一貧如洗仰天悲哭了。宛如一場惡夢，醒來之時，用手拚命掐自己的臉蛋才發覺現實就在夢中。身心疲乏的荷蘭人每天用呆滯的目光盯著手裡鬱金香球莖，反省著夢里的一切…… 世界投機狂潮的始作俑者為自己的狂熱付出的代價太大了，荷蘭經濟的繁榮僅曇花一現，從此走衰落。
鬱金香球莖大恐慌給荷蘭造成了嚴重的影響，使之陷入了長期的經濟大蕭條。17世紀後半期，荷蘭在歐洲的地位受到英國有力的挑戰，歐洲繁榮的中心隨即移向英吉利海峽彼岸。
鬱金香依然是鬱金香，荷蘭卻從此從世界頭號帝國的寶座上跌落下來，從此一蹶不振。
"鬱金香現象"成了經濟活動特別是股票市場上投機造成股價暴漲暴跌的代名詞，永遠載入世界經濟發展史。