華為國際直接投資

㈠ 華為採用何種方式進入國際市場

1、家大力扶持

華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」

2、抓住機遇

華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份更多。

3、科技領先

華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。

每年投入銷售額百分之十的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關系。

(1)華為國際直接投資擴展閱讀

華為在海外市場做得比較出色的主要是歐洲市場和俄羅斯市場。華為在歐洲市場已做到第二名，不過市調機構Canalys的數據顯示華為在歐洲市場已連續兩個季度出現下滑，二季度、三季度在歐洲市場的出貨量分別下滑了16％、0．9％。

這主要是因為歐洲市場消費者對谷歌的應用是剛需，華為與谷歌的合作出現障礙營銷了消費者購買華為手機的意願。華為在俄羅斯市場曾做到第一名，不過今日韓媒報道指據市調機構的數據顯示三星已重奪俄羅斯智能手機市場份額第一名。

華為手機在海外市場受挫為三星提供了機會。三季度三星在歐洲市場的出貨量同比大幅增長26％，由於在歐洲、俄羅斯等市場取得出貨量的反彈，最終該季度三星的手機出貨量同比增長11％，這已是它連續兩個季度取得同比增長，扭轉了去年二季度以來出貨量連續下滑的趨勢，其手機出貨量的反彈

㈡ 華為終止1億澳元研發投資，這會對華為有影響嗎

華為這一次對澳大利亞的撤資以及裁員對於華為來說的話影響是有，但是不是很大，對於華為來說的話，僅僅就是在資產上面的損失。對於澳大利亞來說的話，不僅僅就是經濟損失那麼簡單了，各方面的損失都是比較嚴重的。這也不能怪華為做的這么絕，而是澳大利亞作為美國的一條狗，這么多年來一直都在咬著中國不放，對於我們國家來說的話，已經算是很仁慈了，沒有跟澳大利亞去計較太多。

澳大利亞跟隨美國的步伐只會一步一步把自己往火坑裡面推，如今的澳大利亞現在將華為趕出了5G市場的建設，接下來勢必會給自己添加更多的麻煩，沒有華為協助，整個國家在5G建設上面的花費將是一筆巨大的投入。而華為的損失只不過就是投資的錢而已，其他的也沒什麼了。

㈢ 中國的企業供給好國內市場就好，為什麼它們還要向華為、海爾等華企翹楚一樣大力地對外直接投資

國內市場只是一個部分。國外的市場還是潛力非常巨大的。大力地對外進行投資就是為了擴大對外市場，占據國際市場份額。從而提高自己的收益。

㈣ 華為技術有限公司在歐洲的投入

三個國家三個故事，三個市場三級台階

冀勇慶
「您是從華為來的？能否幫我介紹一下這家公司？」一位穿著白襯衫、打著領帶、一絲不苟的英國看門老人急切地問道，「我以前從來沒有聽說過這家中國企業，如今它卻要租下我們整整一棟樓！」

這是倫敦西南50英里之外的Basingstoke小鎮。不遠處一棟「凹」型的三層樓房張開了它的兩翼，像是在歡迎賓客的到訪。不過，從一年前建成到現在，這棟樓一直是空空盪盪的。現在，華為租下了這棟6800平方米的大樓的一半面積，而且現在還准備拿下剩下的另一半。

幾個月之後，華為在英國的大部分員工將會搬過來，這也將結束華為歐洲總部、歐洲技術支援和培訓中心以及英國分公司雖然都在Basingstoke，但是卻在三個不同的地方寄居一隅的歷史。畢竟在年底之前，單是華為英國分公司的員工數量就將達到400人。一個更加正式、更加具有規模的根據地在經歷了5年的奮戰之後，終於應運而生。

華為英國隊伍中唯一不準備搬過來的人馬，此時正在倫敦東北方向的伊普斯維奇。他們正在和英國電信（BT）的技術人員進行緊張的聯合實驗，以便早日推出 「21世紀網路」。全球第九大電信運營商BT這個雄心勃勃的計劃，將會把公司所有的傳統電信網全部轉移到IP平台上。這是一個為期5年、總投資額高達 100億英鎊的大項目！今年4月，華為成為BT選定的八家優先供應商之一，這很可能意味著華為未來5年在歐洲可以過上真正的「幸福生活」。

華為在英國電信的「21世紀網路」項目中跨出的一大步，讓很多歐洲的分析家們刮目相看。因為，被英國電信這樣的大運營商所接受，標志著華為5年征戰歐洲的階段性勝利。

「我們必須看到華為已經具備了進入全球一流市場的能力。」一家國際著名的電信分析機構這樣評論道，「我們現在要關注的應該是：他們已經來了，他們會征服嗎？」

從2000年進入歐洲到現在，華為在歐洲已經建立了26家子公司或者代表處，擁有超過1300名員工。近幾年，歐洲區的業績年年翻番：去年實現了2億美元的銷售額，今年的增長則更為迅猛，預計全年將能夠完成6億美元。

與今年華為預計40億美元的全球海外銷售額相比，目前歐洲區所佔的份額還很小。但是，歐洲市場的意義卻永遠無法被忽視。這是一個真正的主流市場，也是一個無比富饒的「產糧區」。這也是華為要走向世界級企業，必須通過的一道關隘。

法國登陸

在風景宜人的巴黎郊區Boulogne Billancourt，有兩棟醒目的全玻璃幕牆高樓。走進大樓里，一件兩米多高的巨大藍條相間的球衣從二樓一直懸掛到前台的上方，那是著名的馬賽奧林匹克足球隊的隊服，而球衣上面主贊助商NEUF字樣異常顯眼。

這里就是法國電信運營商NEUF的總部。在辦公大廈的頂層，CEO米歇爾·保蘭（Michel Paulin）愜意地坐在靠窗的座位上，愉快地回憶著與華為幾年前開始的故事。

2001年2月，當時的LDCOM，也就是現在的NEUF正准備在法國全境建設一個骨幹光傳輸網路。成立不過3年的LDCOM一開始只面向電信運營商做光纖的基礎網路批發業務，但是現在他們決心去直接面向企業和個人用戶。

LDCOM的決策與當時的歐洲正處在電信改革的動盪時期直接相關。1996年，美國頒布了《電信改革法案》，首先放開了電信運營市場。隨後幾年，歐洲各國也紛紛放開了本國的電信市場。同時，隨著IP等新技術的沖擊，一些老牌的電信運營商由於負擔較重，不能適應新技術的發展，紛紛陷入了困境。

相反，一些新成立的、規模較小的中小型運營商卻沒有什麼負擔，他們能夠採用更先進的技術，對一些細分市場客戶的反應也更為靈敏，這個時候反而能夠脫穎而出。NEUF就是這樣的一家公司，它制定的產品計劃就是：用戶每個月只需支付30歐元，就可以享受160個數字頻道的電視節目、互聯網接入服務和傳統的電話語音服務「三位一體」的超值享受。

為了建設這個全新的傳輸網路，NEUF已經圈定了一個供應商名單。「老實說，開始其中並沒有華為。」 米歇爾·保蘭說道，「但是，一個電話改變了這一切。」一家與NEUF頗有淵源的法國本地的代理商打來電話，希望能夠讓華為參與競爭。

「一開始我們對華為並沒有把握。只是由於這家代理商的竭力推薦，我們才同意讓這家從來沒有聽說過的中國公司試一試。」當然，華為開出的條件也頗具誘惑—— 華為將以非常優惠的價格為NEUF建設最初的里昂等兩個城市的網路並負責運營3個月，然後再交給NEUF進行評估。

不到3個月的時間，華為建成了兩個城市的網路，這樣的速度很對NEUF的胃口，而評估的結果也非常令人滿意。隨後的幾年時間里，華為贏得了NEUF在整個法國的光網路傳輸合同。

「這為我們節約了至少10%的投資。」米歇爾·保蘭評論道，「而且我們獲得了想要的速度。要知道，幾年前所有的市場都是法國電信的，而現在我們已經成了它最大的競爭對手。為什麼？無非是我們動作更快一些，更冒險一些；當然，我們的價格也比法國電信便宜一些。」米歇爾·保蘭幽默地擠了一下眼睛，「因為我們用的是中國的設備。」

NEUF不需要BT那樣的21世紀網路，因為它本來就是一家新型的運營商，所有的設備和系統都是基於IP的。所以，他們對華為的產品認證也不需要那麼繁瑣，一般ADSL接入設備的認證只需要4～5個月的時間，數據通信產品兩三個月就行了。這是雙方一拍即合、沒費什麼周折就走到了一起的主要原因。現在，華為已經和阿爾卡特、思科等公司一道進入NEUF的六大供應商之列，並且牢牢占據了第一的位置。

這其實也是華為在歐洲第一個規模較大的訂單。雖然在此之前，華為的光網路產品已經進入德國市場，但是華為始終沒有在德國實現大的突破。

「法國人就是歐洲的中國人，他們也好美食，也特別講朋友關系。」華為法國公司總經理溫群認為法國人確實比較特別。雖然當初的單子並不是自己打下來的，但是作為接任者的他同樣在下班之後仍然和客戶打成一片，而這在歐洲其他的很多國家卻並不一定需要。可以說，無意之間，華為在歐洲選擇了一個和中國最為相近的市場。

突破NEUF的過程中，那個「打電話」的代理商也是一個重要的環節。當年剛進入西歐市場的華為根本沒有能力直接接觸到哪怕是較小的電信運營商，「自己去談幾次也不見得能見到人家的高層主管。」一位華為的老員工回憶道。「所以，我們開始想辦法發揮當地代理商的作用。」

華為利用代理商是從與阿爾斯通的合作開始的。這家法國的系統集成商經常會承攬一些電信的集成項目。作為總包，它也需要尋找一些性價比較高的設備商進行合作。華為當時恰好找到了一家很有影響力的代理商，通過它接觸上了阿爾斯通。而那時候阿爾斯通正好接了一個非電信核心業務的城域網項目，不過這個項目不是在法國而是在東歐的捷克。

正苦於找不到價格較合適的設備商的阿爾斯通，抱著試試的想法和華為開展了第一次合作。這次合作的結果非常圓滿，從此以後華為在法國開始有了一些小名氣。然後，同樣也是通過代理商，華為找到了當時規模尚小的LDCOM，做成了第一筆大生意。

會獵荷蘭

去年12月8日的荷蘭海牙，當華為總裁任正非和荷蘭Telfort公司CEO Ton aan de Stegge共同簽署超過2億歐元的WCDMA合同的時候，華為荷蘭公司總經理陳海軍幾乎抑制不住自己的激動。而高興的不僅僅是他，在隨後兩天，任正非請所有在荷蘭的華為員工吃中餐，平時滴酒不沾的他這次卻破例了。

而與此同時，Telfort的2G設備商愛立信卻緊急約見Telfort公司CEO、CFO等高管人員並提出強烈的質詢。要知道，Telfort的CEO Stegge以前還是愛立信出來的。他們沒有料到的是，這個時候Telfort的高管人員卻突然強硬了起來，反唇相譏愛立信為什麼以前對Telfort這個相對較小的運營商不重視。最後，雙方不歡而散。

親身經歷了「荷蘭戰役」的陳海軍可能也是華為歐洲26家分支機構的「一把手」中唯一持外籍護照的華人。去年6月，陳海軍通過荷蘭郵政電信部門的熟人第一次與Telfort接觸上。當時，華為在荷蘭連辦事處還沒有成立。通過交流，他發現2000年7月就拿到3G牌照的Telfort卻遲遲沒有開展3G服務，不禁大喜。於是，一個月之後，華為的技術人員就上門和Telfort進行了第一次3G業務的交流。隨後兩個月的時間，華為與Telfort共同制定了3G 的商業計劃；到了第四個月，華為已經正式向Telfort提交了一套為其量身定做的分布式基站方案。

快馬加鞭、全力以赴地打一場「會戰」是華為的特長。通過與Telfort的多次交流，華為人很快找到了Telfort遲遲不上3G的症結所在。

荷蘭是西歐最發達的國家之一，移動業務的競爭非常激烈，這個只有1600萬人口的小國竟然有5家移動運營商在競爭，而其他4家公司沃達豐、Orange （法國電信下屬公司）、T－Mobile（德國電信下屬公司）、KPN（荷蘭第一大電信公司）均為世界級的大公司，都有自己的研發中心從技術和商業的各個角度研究如何提供3G服務。而且，沃達豐和KPN已經開通了基於R99版本的3G服務。

Telfort擔心自己沒有雄厚的研發支持，無法開展有針對性的3G應用。而另一個原因是因為荷蘭是歐洲人口密度最大的國家之一，而且非常注重環保。要安裝新的基站和射頻設備必須經過所在建築物業主的同意，需要支付的費用甚至比設備本身的價值都要高很多。

針對Telfort的顧慮，華為開始對症下葯。首先，華為和Telfort合作成立了一個移動創新中心，專門研究在荷蘭市場適合推出哪些移動服務項目。其次，華為在原來就有的小基站解決方案的基礎上提出了分布式基站的解決方案。華為將基站分為BBU（基帶處理單元）和RRU（遠端射頻單元）兩個分離的部分。讓兩個部分可以直接安裝到運營商原來的機櫃當中或者安裝到靠近天線的抱桿或者牆面上。這樣，Telefort有90%以上的站點都可以利用原有的站點，總體擁有成本（TCO）比常規的方案節省了三分之一。

「我們就是看中了華為的這兩點。」Telfort公司CTO Van de Wiel對華為的解決方案非常滿意。當然，在接受華為的方案之前，他說自己還是去華為深圳總部以及華為在阿聯酋的3G項目考察過，並對華為有了很好的印象。

全力以赴的華為最終在去年年底拿下了這個項目。「大家都以為華為在這個項目上是靠低價取勝的，其實不是這樣的。我們關鍵是看中了華為對合同執行的承諾和快速的反應能力。至於價格，我可以實話實說，華為其實不是最低的。」Wiel透露。

這個項目最終可能成為全球第一個商用HSDPA項目。今年6月，華為和Telfort完成了首次HSDPA的商用演示。這次演示採用了內置高通晶元的華為 HSDPA商用數據卡。通過筆記本電腦點播高清晰度的視頻節目，下載速率高達1.4Mbps。與採用UMTS技術下載的節目的畫質相比，就好比是DVD和 VCD相比。如今，雙方正在密切合作，爭取在今年第四季度在荷蘭部分地區提供HSDPA商用服務。「到時候我兒子就可以用它來和全世界的玩家一起玩多媒體游戲了。」Wiel笑著說道。

如今，華為的各種設備已經陸續抵達華為荷蘭公司。華為荷蘭公司的辦公樓就在著名的歐洲足球豪門阿賈克斯隊的主場阿雷納（Arena）球場旁邊，這里也是全球高科技企業聚集之地，旁邊的一棟高樓就是Telfort公司總部所在地。當一個接一個的集裝箱堆滿了華為樓下廣場的時候，旁邊的Telfort公司的員工也被震驚了，紛紛跑過來重新打量華為的設備，這讓荷蘭的華為員工心裡感到非常自豪。

更大的機會也正在向華為招手。今年6月29日，荷蘭電信運營商的老大KPN宣布支付11.2億歐元收購Telfort，這已經引起了KPN的主要供應商愛立信的憂慮。因為此前KPN的3G網路是愛立信負責建設的，整個技術架構是基於已經顯得過時的R99版本。Gartner的分析師Jason Chapman認為，如果此次收購成功，將使得華為有機會向KPN推銷自己的全線產品。

實際上在此之前，華為已經贏得了KPN的一個大單。6月7日，華為與KPN簽定合同，成為KPN荷蘭全國骨幹傳輸網的唯一供應商，這個項目包括骨幹網和接入網，范圍覆蓋荷蘭全國各大城市。因為這次成功，陳海軍們也著實高興了一段時間，因為他擊敗的是阿爾卡特和朗訊這兩家在光傳輸領域世界領先的公司。

「我們一開始的目標只是進入供應商行列，具體能拿多少份額並沒有在意。」陳海軍說道，「當聽說三家之中只有一家勝利者的時候，我們甚至有些擔心。」而這個時候，華為良好的供應鏈管理水平和「快速調集資源進行會戰」的能力起了作用。當KPN同時給三家發出要求，讓三家把設備運到KPN的實驗室進行測試之後，華為的設備從中國運到荷蘭海牙，竟然比歐洲大陸的阿爾卡特的設備還先到。最後，華為如願以償地獨享了這份大餐。

「在荷蘭，我們和移動的老大（愛立信）以及固網的老大（阿爾卡特）都干過，結果都贏了。」一位華為員工自豪地說道。

血戰英倫

英國Basingstoke小鎮，一個普通的工作日。天剛剛亮，崔俊海就被兩歲的寶貝女兒吵醒了，他看了看鬧鍾，該是上班的時間了。幾個星期之前，他的夫人和女兒來到了英國。「我想先讓他們在這里呆半年然後回國內過春節。明年再過來，這時孩子就到了在這里上幼兒園的年紀了。」

崔俊海是華為歐洲投標部的主管。1998年就加入華為的崔俊海第二年就進入了國際投標部。幾年來在全球各地一共投了多少個標，連他自己也記不太清楚了。「但是BT這個標今後是怎麼也不會忘記的。」他這樣說道。

去年6月，BT的「21世紀網路」第一次發標。當時可謂盛況空前，有數百家大大小小的供應商參加了投標，那場景如同一場盛會。作為上任後的第一個項目，崔俊海最近一年與BT沒少打交道，光是報價就來來回回了五六輪。

去年在做BT投標的時候崔俊海所在的團隊曾經開過一次會，大家邊吃邊聊、互相鼓勁。當時他說了一句「我真的是屢敗屢戰」：幾年前他也曾在荷蘭等歐洲發達國家投過標，結果卻不如人意，凡是千萬美元級別的大單子基本上是勝少負多。

「我們當時的實力還不行，公司的品牌、團隊、供應鏈、客戶關系還沒有建立起來，單單上過幾次門、交過幾次材料、做過幾次演示，這還遠遠不夠。大的運營商會看你的綜合能力。」而如今的他開始越來越多地品嘗到成功的喜悅了，「現在我們基本上每投五六個標就能中一個。而且，我們還在進步。什麼時候三個能夠中一個，就稱得上一流的設備供應商了。」

要成為一流的設備商，就要拿下一流的運營商，也就是崔俊海時常在嘴裡念叨的「大T」。在全球電信運營商中排名第九的BT就是名副其實的「大T」，而要拿到它的入場券絕非易事，即使是很多全球頂級的設備商也會由於達不到其要求而被罰得很慘。

「我們希望通過BT這個項目，將我們苦練了多年的內功在歐洲、在『大T』身上落地。」華為英國公司總經理陳朝暉的另一個身份是華為「BT全球系統部」也就是BT項目的牽頭人。「我們要進得來、站得穩、長得大。」

華為要成為BT的供應商，必須通過BT的供應商認證，而此認證耗時巨大並且覆蓋多達12個方面的內容。華為為此成立了由董事長孫亞芳為總指揮，常務副總裁費敏總負責的BT認證籌備工作小組，成員涵蓋銷售、市場、供應鏈、人力資源、財務等諸多部門。

由於早在1998年，華為就已經引進了IBM的IPD（集成產品開發）項目，又在2000年引入了IBM的ISC（集成供應鏈）項目，公司從上到下已經經歷了IBM咨詢顧問挑剔的眼光，因此還是很自信能夠滿足BT的要求。

但是，事情並沒有那麼簡單，華為在法國和荷蘭的機動靈活和集中力量突破一點等心得在BT面前並沒有勢如破竹。2003年11月，BT的采購認證團來到了華為，對華為進行了為期4天的「嚴格體檢」。在國際一流水準的專家面前，華為的很多漏洞還是暴露了出來。當BT的專家問到：「在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為高質量將產品和服務交付給客戶的排在最前面的5個需要解決的問題是什麼？」在場的華為的所有專家竟然沒有一個人能夠答得上來！

而BT的專家在考察華為的ISC的時候，提出了一個問題：「華為如何保證產品的及時交付？」得到的回答卻是：「我們有非常嚴格的產品出貨率指標進行考核。」專家很不客氣地指出，對於客戶來說，我們並不關心你的及時出貨率，而是更為關心你的及時到貨率。專家進一步指出：華為還沒有針對BT明確的商業計劃；除了市場人員之外，其他部門的員工並不知道BT對供應商的基本要求，也就不可能為BT提供具有針對性的支持和服務。

一些小的插曲更是讓華為感到尷尬。就在BT專家的眼皮子底下，華為一位「勇敢」的開發人員在生產現場沒有採用任何的靜電防護措施，就從正在調試的機架上硬生生地撥出一塊電路板，揣在腋下揚長而去……華為武裝到牙齒、高度自動化的廠房中偏偏卻有一灘不知道從哪裡來的水跡……

經過4天的考察，BT的專家分十幾個單元給華為打了分，每一個單元的滿分是7分。除了在基礎設施上得到了6分的高分之外，華為的其他硬體指標也得到了較高的分數，但是在像業務的整體交付能力等軟性指標上卻得到了較低的分數。在離開華為之前，BT的專家留下了一句意味深長的話：「希望華為能成為進步最快的公司。」

在其後的幾個月中，華為在BT指出的問題上進行了「急行軍」，把「讓硬體的國際化變成整體能力的國際化」作為主要的努力方向。同時華為開始進行組織結構的調整，為了滿足國際「大T」的要求，專門組建了大客戶服務部，成立專門的團隊為每位「大T」提供端到端的服務。這種服務設置是貼身的。例如，BT項目的牽頭人就是英國公司總經理陳朝暉；同樣的，法國電信和KPN的牽頭人也分別是法國和荷蘭公司總經理溫群和陳海軍。在每個公司，也專門抽調一部分人員來照顧這些「大T」。

為了進入BT的Short List（短名單），華為花了兩年多的時間，花費了數以億元計的資金。「其實這已經不僅僅是為了BT。」一位華為高層說道，「而是為了真正接近世界級電信設備商的管理水平。今後都是硬碰硬的較量，取巧不得。所以華為被認證的過程其實比認證的最終結果對我們更有意義。」

在隨後的一年多的時間里，又經過了多次的磨合和交流，華為終於在今年4月拿到了BT交來的「金鑰匙」，正式入選「21世紀網路」的優先供應商名單。

進入BT的短名單帶來的不僅僅是未來在BT身上的收益，很多連帶的效益在華為拿到「豪門俱樂部」入場券的時候就已經產生。比如，雖然與BT進行緊張的商務談判，但是陳朝暉已經不是很擔心華為的份額了。「我們和BT的另外7家供應商現在更多的其實是競合的關系，大家必須一起努力才能完成BT這個項目。」其實一些業內大佬已經開始對華為另眼相看，甚至願意與華為合作競標。例如，華為在法國的一個大項目就是和思科、北電聯合在一起投標的。

從最像中國的法國依靠代理商和新興運營商登陸，到在歐洲最開放的國家荷蘭戰勝行業老大，再到今天在最保守的老牌西方國家英國獲得認可，在經過了5年的摸爬滾打之後，華為終於可以說在歐洲站住了腳跟。■

㈤ 企業政府層面說明中國對外直接投資的戰略選擇

自2000年中國實施「走出去」戰略以來，我國對外直接投資經過幾年慢行之後，即呈現出高速增長勢頭。2005年，我國對外直接投資流量已突破100億美元，成為發展中國家最大的對外投資國。2008年國際金融危機後，西方大國對外直接投資紛紛縮水，中國的對外直接投資卻一枝獨秀，逆勢增長。2012年我國對外直接投資878億美元，創歷史新高。實踐證明，「走出去」戰略確已成為「關系我國發展全局和前途的重大戰略」。

一、中國對外直接投資的現狀與特徵

(一)投資高速增長，國際拓展迅速，但規模與發達國家和地區仍差距明顯

自我國建立對外直接投資統計制度以來，中國的對外直接投資呈現跳躍式增長，特別是在2005年和2008年，相比前一年分別增長了122%和110%。 即使在2008年全球金融危機以後到2012年，我國的對外直接投資額(流量)仍保持12.2%的年平均增長率。在「走出去」戰略指導下，截至2012年底，中國1.6萬家境內投資者在國(境)外設立對外直接投資企業近2.2萬家，分布在全球179個國家(地區)，佔全球所有國家(地區)總數的76.8%。至2012年底，中國對外直接投資累計凈額(存量)達5319.4億美元，居全球第13位。

但與發達國家相比，中國對外直接投資僅相當於美國對外投資存量的10.2%、英國的29.4%、德國的34.4%、法國的35.5%、日本的50.4%。作為世界第二大經濟體和第二大吸引外國直接投資國，中國的對外投資規模與我國在國際經濟中的地位是不相稱的。當然，這與我們起步較晚有關，但是也從另一個方面說明我國的經濟結構和增長模式存在一定缺陷，與世界經濟融合的緊密程度仍然不夠。

(二) 對外投資行業分布繼續多元，傳統行業投資仍占據主導，非傳統行業投資正在加大

截至2012年底，中國對外直接投資企業幾乎涉足了所有行業類別，其中，租賃和商務服務業、金融業、采礦業、批發和零售業、製造業、交通運輸業/倉儲和郵政業、建築業，這七個行業的投資(存量)超過100億美元，累計投資(存量)達到4913億美元，占我國對外直接投資存量總額的92.4%。這些傳統行業構成了我國對外投資的主體，但也發展不均衡，投資差距較大。至於其它行業，如文化體育娛樂業、住宿餐飲業、居民服務和其他服務業等等雖然有所覆蓋，但是所佔比例微乎其微，大多所佔比例不足1%。

縱觀近幾年國家發布的對外投資統計數據，行業分布比率大致相同，說明傳統行業的地位短時間難以撼動。但值得注意的是，信息傳輸業、計算機服務和軟體業從2009年的19.7億美元(存量)增長到2011年的95.5億美元(存量)，兩年翻了近五倍，所佔比例也由0.8%上升到2.2%，表明非傳統行業也逐漸被我國對外投資企業所青睞。

(三) 對外投資存量遍布全球七成以上的國家(地區)，其中七成分布在亞洲地區，但呈多元化趨勢

至2012年末，中國的對外直接投資雖然分布在全球179個國家(地區)，佔全球國家(地區)總數的76.8%，但是對外直接投資(存量)總額的7成主要分布在中國香港、新加坡、日本等亞洲地區。亞洲地區的境外企業覆蓋率高達95.7%，幾乎所有中國涉外企業都在亞洲有投資。特別是香港一地，截至2011年，佔中國對外直接投資總額(存量)的61.6%，排在第一位。從存量分布中可以看出，我國對外直接投資中，地區差異顯著，分布聚集度較高。

對亞洲的投資(流量)已經從2009年的71.4%減少到了2011年的60.9%；相反，對歐洲的投資(流量)卻由5.9%上升到2011年的11.1%；對非洲、拉美投資也有明顯提升。中國在2012年對美國投資40.48億美元，同比增長123.5%，美國成為繼中國香港之後的中國第二大直接投資目的地。流向英屬維爾京群島、開曼群島這兩個長年雄居第二和第三位的中國傳統投資地區的金額僅30.67億美元，較上年的111.45億美元下降72.5%。從近幾年來中國對外直接投資的流向中可以看出，我國對外直接投資正在由傳統投資地區向其他地區發展，呈多元化發展態勢。

(四) 對外投資存量中，國有企業占據半壁江山，但民營、私營企業等中小企業異軍突起

2011年末，在中國對外直接投資總額(存量)中，國有企業佔62.7%，有限責任公司佔24.9%，股份有限公司佔7.6%，私營企業佔1.7%。2011年，國有企業雖仍占投資總額(流量)的55.1%。但是在兩年前的2009年國企占對外投資(流量)高達67.6%，顯然，國企在對外投資中所佔的比例正在迅速下降。在所有境外投資者中，就企業數量而論，國有企業所佔比重也是連年降低，到2011年末，只佔中國13500家對外投資企業數量的11.1%，而且這一比率還在縮小。

在企業數量上，私營企業在2011年末已經達到佔8.3%，發展迅猛的是「有限責任公司」、「股份有限公司」這樣的混合制所有制企業。不僅在企業數量上，有限責任公司在2011年末佔60.4%，比2003年的22.0%增加了近40個百分點，在投資存量上也達到了24.9%。這充分顯示出我國更多的民間資本正在走向國際市場。

二、中國對外直接投資面臨的問題

(一)對外跨國並購高度集中在能源、礦業行業

2008-2009年，以中國企業為買方的跨國並購涉及金額高達571.3億美元。其中，目標領域為能源產業的交易金額277.54億美元，占交易總額的48.6%；目標為礦產行業的交易金額262.34億美元，占交易總額的45.9%。中國海外並購高度集中在能源資源領域，從某種意義上說，是由我國現階段經濟發展現狀決定的。顯然，這是一把「雙刃劍」，通過海外投資並購獲得能源資源補給，確實緩解了我國經濟迅速增長導致的能源資源不足，促進了我國經濟發展。但另一方面，依靠大規模並購而便利獲得的資源能源，會弱化國內產業結構升級的動力，固化落後的經濟增長模式以及不合理的經濟結構，對我國的經濟安全和經濟的可持續發展並非有利。

同時，由於我國對外跨國並購集中於資源能源行業，而資源能源行業資金密集度高的特點決定了我國海外收購將會以資金雄厚的國有企業為主，這也增加了我國海外投資的外部阻力和風險。但從目前國內經濟增長模式和產業結構來看，在今後一個較長的時期內，我國海外投資的主要領域仍將是能源、原材料領域，這也意味著東道國對我國投資的疑慮與摩擦不會短時間內消除，中國海外並購風險也不會從根本上得到有效控制，長期的海外投資利益更是遙不可及。

(二) 對外跨國投資方式導致對外投資風險加大

由於受到亞洲和非洲一些東道國自身技術水平和工業能力的制約，我國企業大都選擇在發展中國家綠地投資的方式，因為綠地投資建設周期長、速度慢，對跨國公司的資金實力、經營經驗等有較高要求，並且在建設完成後，自身還面對開拓市場、經營管理和與東道國的法律、慣例結合的風險。而發展中國家和不發達國家往往國內政局不穩、法律體系不健全，這就大大增加了企業在長周期中創建企業和經營企業的風險。例如，利比亞危機導致中國75家企業承建的50個工程承包項目中斷，涉及金額188億美元的損失。

對於市場、技術相對成熟的歐洲、北美、大洋洲，我國企業一般藉助東道國企業的市場份額、技術、或者控制的油田礦產等，大多採取跨國並購。但由於我國具備並購實力的一般都是央企和國企，而西方國家對於我國的國有企業本來都心存芥蒂，加之我國國企往往財大氣粗，在投資方式選擇和企業整合上也容易激起東道國的民族心理，一但並購細節處理不當，很可能導致並購的失敗。以中鋁對澳大利亞力拓的並購為例，中鋁在取得國內四家銀行210億美元的貸款後，斥資195億美元對力拓實施跨國並購，最後以失敗告終。這次並購失敗給中國企業造成的損失是巨大的。

(三)中國海外投資面臨外部阻力增大

據Dealogic公布的數據顯示，2009年中國企業海外並購的失敗率為全球最高，達到12%，雖然2010年這一比率降至11%，但仍為全球最高。相比之下，2010年美國和英國公司從事海外收購的失敗率僅為2%和1%。中國對外直接投資的外部阻力主要有三種表現方式：一是以「國家安全」為借口的政治阻力，主要表現在對一些敏感領域的投資，如電信、能源、航空航天等領域。2005年中海油收購美國優尼科石油公司和2011年華為收購美國3Leaf公司都是遭受到了美國國會議員的強烈反對，最後破產。二是經濟民族主義，主要表現在中國對海外能源和礦產領域進行並購中，如2009年中石油收購加拿大卡爾加里的能源公司Verenex未獲利比亞政府批准；中國鋁業增股力拓計劃未果；中色集團收購澳大利亞稀土礦業公司股權未獲批。三是國外競爭對手的狙擊，主要表現在中國企業開拓海外市場或者尋求先進設備和技術方面，例如北汽集團在2009年打算收購德國歐寶部分股權，意在藉助德國汽車的整車和發動機技術來實現自身品牌價值的提升，但由於歐寶最大股東通用擔心北汽在獲得歐寶的知識產權後與自己的在華展開競爭，不同意轉讓知識產權，交易最終失敗。隨著中國經濟實力的不斷增長，所謂「樹大招風」，這些阻力往往有增無減，並且交叉重合，這增加了中國海外投資的困難。

三、應對策略

(一)對外投資企業要以明確的戰略為前提，同時要把握時機

對外投資要把握時機。時機主要指投資對象國的經濟市場形勢和並購企業的經營狀況。以前中國企業去海外並購，要麼價格太高，要麼就是受到政治等外部阻礙。2008年全球金融危機爆發以後，中國迎來了海外直接投資的黃金期，主要有以下兩個因素：第一是海外資產價格低；第二是外部障礙小。因此，時機往往是對外投資成功的關鍵。以吉利並購沃爾沃為例，這起公認的「蛇吞象」行為，是中國並購難度最大的案例，也主要得益於吉利對於時機的把握。2008年全球金融危機爆發使得沃爾沃轎車在其重要市場之一的美國銷量驟降51%。嚴酷的市場和經營形勢使福特急於放低身價出售沃爾沃。2010年吉利最終以18億美元成功收購沃爾沃100%股權，實現了自己對於技術、品牌、海外市場的訴求。相反，2009年中鋁增資力拓受挫除了前面討論的投資方式選擇不當，遭遇外部阻力外，也有時機選擇不當。

當然，並不是時機有利，所有的企業就要「一窩蜂」地去海外投資。企業「走出去」還是應以企業自身業務發展和戰略布局為前提，避免「抄底」和「投機」心態，同時也要對並購或者合資之後的整合難度要有一個清醒的認識。以另一起「蛇吞象」的案例為例，2002年9月，TCL並購德國施奈德彩電；2004年1月並購湯姆遜彩電業務；2004年4月並購阿爾卡特手機業務；然而，2005年TCL開始虧損；2006年TCL宣布終止歐洲業務。因此，企業海外投資一定要以自身實力和清晰的海外發展戰略為前提，把握機會，才能取得成功。

(二) 在對外直接投資方式選擇上實現多元化

前面已經提到，我國企業在對外直接投資方式的選擇上缺乏經驗，導致風險增大。在投資方式上我們可以借鑒發達國家的經驗，以日本為例，上世紀80年代以前，日本企業的對外投資方式也比較單一，而上世紀80年代以後，伴隨著發展中國家對外政策的開放和發達國家投資方式的多元，日本企業對外直接投資方式也變得更加靈活多樣：對發展中國家採用獨資、合資、合作、非股權的技術轉讓、委託加工等多種形式並存，以新建和購並相結合的方式進入市場；對發達國家投資多採用多種增持股權形式，市場進入以購並、合資為主。

中國企業現在對外投資方式與日本80年代以前相似，投資方式比較單一。但是隨著全球化的深入和經濟一體化的加深，單一的投資方式已經不能滿足時代的要求，需要靈活多樣。特別是對於敏感領域的投資，一定要考慮到可能面對的外部阻力，變換投資方式。2010年，中海油和道達爾在競標英國Tullow石油公司時原本是競爭對手，但中海油最終選擇了與道達爾、Tullow石油公司三方合作，共同擁有股權合資經營，也藉此鎖定交易的成功率。因此，我國企業在對外直接投資的方式選擇上一定要權衡利弊，靈活多樣。
(三) 避免盲目追求大規模對外直接投資

投資額越大，容易受到當地社會、政府和媒體的高度關注，加上中國企業缺乏海外投資經驗以及東道國對中國企業的不了解，往往規模越大的直接投資項目受阻的概率也越高。例如中海油151億美元收購尼克森，中海油185億美元收購美國優尼科，中鋁與力拓195億美元大交易等等，都因為投資額過大增加了外部阻力，降低了成功率。

而中小企業在選擇對外直接投資方面更加靈活、規模較小，獲得的關注度相對較小，並且能夠迅速將技術和機遇轉化為效益。據調查，目前中國的中小企業已佔全國企業總數的99.3%，對GDP的貢獻值也高達60%，我國專利的65%是由中小企業發明的，75%以上的技術創新是由中小企業完成的，80%以上的新產品是由中小企業開發的。中小企業走出國門是我國「走出去」戰略深入實施的必然趨勢。但是所謂的「放膽」並不是盲目的「走出去」。企業發展必須以科技創新為第一推動力，因此企業走出去前一定要練好「內功」。

(四) 遇到對外投資阻力時要尋求更多的合作方式和公關方式

外部阻力歸根到底來自於政府和競爭對手。企業如能加強與政府機構、國會議員、工會、媒體的溝通聯系，開展與競爭對手之間的多渠道合作，對外直接投資的成功率會大幅度上升。以華為為例，華為先後與西門子、英飛凌(Infineon)、德州儀器(TexasInstruments)、摩托羅拉(Motorola)、微軟(Microsoft)、英特爾(Intel)、升陽微電腦(SunMicrosystems)、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、朗訊、SUN、IBM等多家公司開展多方面的研發和市場合作，並且與3Com成立華三；與西門子成立了鼎橋科技公司；與松下、NEC成立了上海宇夢通信科技公司；與賽門鐵克成立「華賽」；與海底光纜工程系統公司成立 「華海通」等等。這些公司中不乏華為的競爭對手，但正是這些合作讓華為的對外投資取得巨大成功。

另外，企業在面對來自政府方面的阻力時，也要堅持其發展目標，從容應對。比如，在華為的全球戰略布局中，美國政府成為華為對美投資的最大阻力。但是，華為並沒有退卻。根據美國參議院的記錄，2012年前六個月，華為在美國游說費用達到82萬美元，2011年同期僅為20萬美元，主要用於對政府官員、知名人士的游說從而獲得他們的支持。特別是對抹黑華為的美國眾議院情報委員會，華為高層親自出馬，在深圳、香港和華盛頓與委員會成員面談，還主動披露了持股員工、董事會成員和資金來源等信息，並向他們展示自己的研發、培訓和生產中心。可以說，華為在面對投資外部阻力時，採取合作和公關的方式來規避投資風險，化解外部阻力，是其對外投資取得今天輝煌成就的重要因素之一。

㈥ 華為在美國是直接投資嗎

有關聯企業，實際是華為控股的一個企業，目的是規避美國政府的限制。
但還是被狡猾的美國人打探出來了。

㈦ 華為公司國際市場進入模式是對外直接投資嗎

有對外直接投資的形式，在很多國家設有研發基地還有工廠