『壹』 怎樣寫公司發展戰略規劃
要了解戰略，需要明確如下三個概念：戰略、戰略規劃、戰略管理。
戰略就是方向與目標。戰略的本質是選擇。選擇的難點是放棄。
戰略規劃包括制定戰略以及為實現企業戰略目標所設計的步驟（路徑）、策略及具體的舉措。
戰略管理有廣義與狹義之分。廣義戰略管理包括戰略規劃，狹義戰略管理就是戰略規劃在實施過程中的檢查（戰略質詢） ，調整與期終戰略審計。
制定戰略規劃，實施戰略管理的意義：
首先，企業發展到一定程度，要再發展或更進一步，或者是遇到發展障礙或困境，又或者是謀求在市場競爭中獲勝，這些都需要戰略方針指引；
同時，僅有戰略方針是不夠的。還需要規劃具體的步驟、策略以及一系列的舉措，刻畫出可行的路徑，來保障戰略實現。
同時，企業內外環境時刻都處於變動之中，戰略制定後並非一成不變，而是要積極地進行戰略管理。包括根據內外變化對戰略進行相應調整，與內外環境保持動態平衡；同時，戰略在實施過程中，也會逐步曝露初始的戰略設計所存在的不足，比如缺陷或考慮不周，這都需要對戰略予以改進完善。
當然，要做好戰略規劃與管理並非易事，沒有精湛的功力，也就一般般了。
企業可以自己組織內部人員編制戰略規劃，實施戰略管理，也可聘請外部咨詢機構幫助。
國內戰略咨詢機構有明德戰略，創始人婁勇是國內戰略管理第一人，專注戰略二十年，美譽深具，企業信服。
『貳』 公司選擇戰略規劃的方向有哪些
企業戰略分三個層次：
1、企業總體發展戰略，簡稱企業發展戰略。主要包括戰略宗旨、戰略目的、戰略目標、戰略投資方向、戰略投資項目（附相關投資項目的投資模式、商業模式、贏利模式和經營模式綱要）、戰略重點、戰略措施、戰略規劃檢驗方法和程序等。由董事長組織編制，主要解決企業發展方向和戰略投資項目問題。
2、企業經營戰略。配合落實企業總體發展戰略的經營管理戰略。即公司內部各個經營單位，為配合企業總體發展戰略實施所制訂和實施的子戰略。（在大型企業中，一般將具有共同戰略因素的若乾子公司、事業部組成戰略經營單位。每個戰略經營單位都有自己相對固定、獨立的產品和細分市場。）經營戰略是在企業總體戰略的指導和制約下，指導、管理具體經營單位的計劃和行動的戰略。由總經理組織編制，配合企業發展總體戰略，將企業發展戰略中制定的目標、項目落實到日常經營管理行為中。
3、企業職能戰略。企業職能戰略即公司職能部門戰略。是企業各職能部門為配合企業總體發展戰略實現，而編制的企業投資運作、研究開發、生產作業、市場營銷、財務管理和人事管理等主要職能部門的戰略規劃。由總經理指導各職能部門負責人編制，各部門配合企業經營戰略，組織落實經營戰略。
『叄』 如何制定集團戰略規劃
制定集團戰略規劃的方法：
1、准確外部環境分析
1）認清外部環境發生的變化。商業環境時常處於劇烈變化之中，而環境變化會對企業經營發生重要影響，有些影響甚至是致命的，我們要認請宏觀的變化、行業的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化，認清這些變化將會更有利於我們的發展。
2）洞察變化帶來的影響。行業變化是必然的，不過不是所有的變化都會帶來對企業的影響，我們要分清行業變革帶來的主要影響、次要影響；對企業帶來的直接影響、間接影響，並把這些影響系統分析，清晰洞察，做出對策，加以應對。
3）分清企業的機會和威脅。外界環境帶來的變化無非是機遇和威脅，機遇我們是要抓住的，威脅我們是要避免的，分清這些並及時應對會使我們發展更快。
2、科學內部資源和能力盤整
1）內部資源系統盤點。對企業的人力資源、物質資源、財務資源、生產資源、網路資源、隱性資源（企業文化、員工意識等）等方面進行系統盤整，將之對戰略的支持度和可轉移性進行分析，財務、銷售、成本方面須定量，隱性、網路等方面須定性，資源盤點在於明晰現有資源狀況，為戰略制定執行打下資源基礎。
2）企業能力盤整。對企業生產力、營銷力、盈利力、財務收益力、發展力、營運力等進行系統評估，對各部分的關鍵要素進行評分，並同行業先進企業、區域先進企業對比，明晰企業的競爭優勢所在，明確自己的核心競爭力，並著力構建自己的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。
3）分清企業的優勢劣勢。資源和能力企業不大可能全部優秀，擁有程度會有不同，評估過程中我們要分清企業的優勢劣勢，並做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支持，為下一步的企業戰略規劃做准備。
3、內外部分析整合
企業內外部環境分析完畢，企業的商業環境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響、內部的資源能力支持評估，進行綜合比較，從而確定企業的戰略規劃。
對企業外部環境中的關鍵影響因素、內部資源中的關鍵驅動因素和內部能力中的關鍵成功因素進行評分比對，並同行業中優秀企業進行對比，參照行業成功關鍵因素和競爭成功要素，選擇出企業的戰略方向，當然，SO戰略是必備之選了，而我們所有的分析洞察旨在使戰略更加有支撐、可行，確保選擇的正確性。
對企業的發展要作出必要的戰略假設，對企業所有的可能發展路徑進行剖析，並同企業現有的資源和能力進行匹配對比，評估戰略假設的可行性，進行效果預測和發展探討，從而確定企業的發展方向及路徑。
4、明晰企業願景、使命、價值觀
1）明白企業存在的意義。企業為什麼會存在，為什麼而發展——這些基礎的問題其實就是企業存在的意義，或許是為了獲取利潤，或許是為了實現企業家價值，或許是為了其它，但做企業戰略規劃前，首先要明確企業存在的意義，這樣我們才能更好的實現企業存在的價值。
2）明確企業未來的願景。其實就是回答企業「現在是什麼、未來是什麼」的問題，讓企業真正明白自己所需所求，看清現實狀況和發展前景，目標是明確了，發展也會更加有動力。需要注意的是，企業願景要是具體的，明確的，經過努力進取可以實現的。
3）明確企業使命。企業使命是企業自己在商業環境中所選擇的定位，企業終究是從事商業活動的，企業使命是企業明確其商業價值的重要一步，也是企業需要清晰的，其直接關繫到企業戰略規劃的目標設定。
4）明確企業價值觀。企業價值觀是企業做事的根本，是企業從事商業活動的准則，是企業商業經營的一貫方針，其決定了企業戰略規劃的可行性、保障性，也是企業發展的根基。
上述四方面，現實中的企業往往是都已經提前確定的，或許是在潛意識中遵循的，我們在制定企業戰略規劃時要挖掘並遵循這些既定的規則，以保證戰略的正確制定，當然，隨著商業環境的變化，上述方面也會進行必要的調整，戰略規劃隨之也要發生相應變化。
5、企業發展戰略制定
基於企業商業環境和資源能力的洞察，同時服務服從於企業願景、使命和價值觀，我們制定企業發展的戰略規劃。
制定企業發展戰略時應注重：
1）企業總體戰略要和商業環境緊密結合。商業環境和競爭狀況將會很大程度上影響到企業戰略規劃的制定和執行，未來的商業發展趨勢也會影響到企業的戰略制定；商業分析宜以外部環境分析和預判為重，內部盤點側重資料分析和能力洞察。
2）企業戰略規劃要考慮到區域局勢。企業所處的區域、核心市場所在地、生產基地所在地及周邊，無不是企業經營的重要區域，而這些區域的局勢很大程度上也在影響著企業發展，影響著企業的戰略規劃制定。戰略規劃要兼顧這些方面，考慮到區域局勢的可能性演變。
3）企業資源和能力與戰略規劃的匹配度是重要的參照值。企業戰略規劃可能會很多種，戰略假設也可以做很多種，但企業的資源和能力是有限的，與其相匹配的戰略規劃其實並不多，戰略選擇的價值就在於從假設中選出正確的路徑並矢志行之。
6、企業競爭戰略制定
企業發展戰略既定，為了應對競爭，我們需要制定企業競爭戰略，其實就是在「低成本競爭、差異化競爭、聚焦化競爭」中做出選擇。
競爭戰略選擇時注意：
1）企業競爭戰略可以按業務單元進行制定，確定其具體要求操作策略，對各業務層面的區別操作：加大投入、維持現狀、清算出局等作出決擇；
2）企業競爭戰略具有區域差異性，可分區域制定不同競爭戰略，對核心區域、重點區域競爭戰略進行重點關注，差異化操作以實現利潤最大化；
3）分不同子公司制定，對各公司制定不同的競爭戰略，確保其資源能力得到充分發揮，並將不同子公司差異性制定戰略和總部主導統籌相結合。
7、企業業務戰略制定
業務戰略是企業發展戰略和競爭戰略的具體體現。業務戰略制定時應注意：
1）公司發展戰略是公司業務戰略制定的基調。如增長型發展戰略體現在業務戰略上就是側重於業務增長，穩定性戰略側重於業務結構優化，緊密性戰略則側重於業務取；業務戰略制定須以公司發展戰略規劃為前提和基調。
2）競爭戰略是業務戰略制定的方向。競爭戰略已經制定了企業的競爭方式、競爭路徑，業務規劃就是競爭戰略的具體體現，業務的增長、維持、淘汰等操作如何推進都會來源於競爭戰略的制定。
3）業務戰略側重於業務層面的結構優化、發展提升。對業務進行系統的盤點，此處可以和上述的內部資源盤整相結合，關於業務的銷售比重、毛利比重、地區構成、物流配比、生產支持狀況等進行系統化分析，依據競爭戰略進行相關操作。
4）業務戰略規劃實際是對業務的銷售額、毛利貢獻、銷售比重、區域構成、層次安排等作出量化規定，其是對公司發展戰略和競爭戰略的落地承接。
8、企業職能戰略制定
為了落實公司業務戰略的發展需要，需要對職能部門戰略作出清晰界定，明確各部門職能，主要是以營銷部門為主導，以生產、物流、財務等部門為保障體系強化運作。
企業職能規劃時應注意：
1）對市場部門給予清晰界定，明確市場操作方略；
2）對銷售部門給予界定，明確銷售部門的產品研發戰略、產品包裝戰略、品牌管理方略、渠道建設方略、客戶管理方略等重要環節，聚焦資源、強化產出是企業發展必由之路。
3）保障體系要健全。營銷部門是核心，人力保障、組織建設、財務支持、物流安排等方面一樣很重要，要給予明確規定，也是對企業主要價值部門的有力支持。
9、企業戰略推進與控制
戰略制定很重要，戰略執行更重要，對戰略的推進與控制是重中之重。
1）關鍵環節控制。對企業戰略規劃中的關鍵環節長期跟蹤監控，推進執行，保證其運行及時、有效，並對整體戰略規劃起到推動作用。
2）關鍵結點控制。對企業戰略規劃設置若干個關鍵結點，對其推進時間、空間給予清晰界定，並及時跟進，實現關鍵節點掌控，推進戰略規劃的良性實施。
3）財務控制。對戰略規劃是設置的業務目標、保障支持目標進行必要的財務控制，戰略執行推進所需錢款按時、有計劃支付，適時動態監控有序調整，保證戰略執行有序推進，伺機推動戰略的動態管理。
4）組織控制。必要時可成立「戰略管理委員會」，推進戰略的制定、督導和監控，保證戰略的科學制定和有效執行。
『肆』 企業發展戰略規劃的三個階段需要做什麼
企業發展戰略規劃也稱企業發展戰略計劃，隨著社會經濟發展的社會化、現代化進程，以及宏觀經濟的急劇變化，從客觀上要求企業具有長遠的戰略觀點，充分考慮復雜多變的宏觀經濟因素，制定相應的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略規劃與年度規劃不同，戰略規劃需要考慮更多的未知因素，它具有以下幾個特點：一是長期性，一般要三至五年；二是戰略性，對企業採取的政策策略作詳細的說明；三是經濟性，一般運用現金流量和投資收益率等長期指標進行經濟分析；四是應變性，企業發展戰略規劃是在長期性預測的基礎上編制的，除了有一套供執行的長期計劃外，還應有一套應付意外事變的規劃。
戰略規劃基本上可以分為三種類型：
一是全面規劃。
全面規劃即在戰略期內有關企業各方面的全面計劃。制定全面計劃的條件是：
（1）企業目標明確，達到目標的信心大；
（2）完成每一步驟所需要的時間盡可能有把握，對可能發生的變化有所估計；
（3）保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料；
（4）對未來不確定因素應有了解，且可「控制」。
二是漸進式計劃。
這一計劃與全面計劃正好形成兩個極端。由於企業會遇到許多不確定因素，要求企業的目標根據情況而隨時改變，走一步看一步。
三是選擇性計劃。
這是一種介於全面計劃和漸進式計劃之間的折衷計劃，它一般只把主要的計劃規定出來，而對今後三至五年內做什麼並不十分清楚。選擇性計劃常用於以下三個方面：
（1）戰略計劃所確定的主要行動步驟；
（2）關鍵的短期行動，例如提前期較長的項目，一系列行動中的必要的第一步等等；
（3）保持未來的資源分配，將今後所需要的資源儲備起來。
關於戰略規劃的編制，至少應包括五個基本方面：
（1）企業的目標及目的；
（2）企業要使用的戰略和策略；
（3）恰當的行動計劃，它表明不同的步驟將在什麼時候完成；
（4）企業的力量和弱點，將如何處理其中的每一方面；
（5）財務總結。
制定戰略規劃的一般步驟是：
第一步：提出企業的初步目標、決策和任務。考慮在今後一段時期內應該完成什麼樣的任務，達到怎樣的目標。
第二步：分析企業資源。應對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產和財務方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術。
第三步：估價企業的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業的技術能力；二是分析企業的競爭者的情況。把本企業的產品與競爭者的產品作比較，分析其本身的長處和短處。
第四步：調研國內外市場，包括對顧客的調研和市場的調研。
第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業的顧客、供應者、批發者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。
第六步：制定企業發展戰略規劃。其內容有形勢分析，要達到的具體目標、活動日程安排、財政預算等。