華為事件及tmt投資展望電話會紀要

① 每日早盤必讀:「華為事件」牽動全球神經，精選個股熬過多事之秋

重點推薦

證監會對3宗案件作出行政處罰

應勇：上海要配合國家相關部門制定好長三角發展規劃綱要

市場點評

市場點評：「華為事件」牽動全球神經，精選個股熬過多事之秋。

宏觀視點：中國11月出口（以人民幣計）同比增長10.2%，不及預期。

汽車零部件：工信部允許機動車代工生產。

期貨情報

金屬能源：黃金281.9,漲0.46%；銅49060,漲0.12%；螺紋鋼3359，跌0.39%；橡膠11275，漲0.31%；PVC指數6430，跌0.46%；鄭醇2574,漲2.92%；滬鋁13685,漲0.55%；滬鎳89430，漲0.28%；鐵礦471.5，漲0.43%；焦炭2001.5,漲1.06%；焦煤1435，跌0.21%；原油438.6，漲4.93%；

農產品：豆油5466,跌0.29%；玉米1867,跌1.27%；棕櫚油4520,漲0.31%；棉花15250,漲0.56%；鄭麥2549,漲0.12%；白糖4955,漲0.61%；蘋果11650，漲1.67%；

匯率：歐元/美元1.1410,漲0.32%；美元/人民幣6.8842，漲0.06%；美元/港元7.8130，漲0.02%

一、新股提示

無。

二、重點推薦

1、證監會對3宗案件作出行政處罰

   近日，證監會依法對劉堅操縱「西部黃金」等16隻股票案作出處罰，對劉堅沒收違法所得609,747.16元，並處以609,747.16元罰款。四川證監局依法對袁媛內幕交易「宗申動力」案作出處罰，對袁媛處以40萬元罰款；依法對唐安林內幕交易「宗申動力」案作出處罰，對唐安林處以10萬元罰款。

   上述案件中，劉堅使用本人賬戶通過在開盤集合競價階段虛假申報的方式，對「西部黃金」等16隻股票實施了操縱行為；何某是「宗申動力擬以發行股份及支付現金相結合的方式收購大江動力100%股權」這一內幕信息的知情人，內幕信息敏感期內，何某之妻袁媛與其通話聯系頻繁，與何某有工作接觸的唐安林與其有通話聯系，袁媛和唐安林分別控制相關賬戶明顯異常地內幕交易了「宗申動力」股票。

   證監會將對操縱市場、內幕交易等資本市場常見違法行為保持持續的監管高壓，嚴厲查處挑戰法律權威的違法行為人，以強有力的監管執法切實保護廣大中小投資者合法權益，維護資本市場健康穩定發展秩序。

點評：近期監管層對操縱市場的查處打擊力度有所增強，從長期看，對保護中小投資者的利益有正面作用，但短期對市場活躍度有一定的打擊，這也是近期市場個股活躍度有所下降和個股活躍的持續性有所減弱的一個原因。

（投資顧問  蔡 勁  注冊投資顧問證書編號：S0260611090020）

2、應勇：上海要配合國家相關部門制定好長三角發展規劃綱要

   上海市委副書記、市長應勇12月7日下午主持召開區長座談會，聽取16個區明年工作謀劃以及對全市工作的意見和建議。

   應勇指出，要抓緊推進落實中央交給上海的三項新的重大任務，按照上海市委、市政府決策部署，堅定信心、攻堅克難，進一步深化改革、擴大開放，堅持把工作的出發點放在發展上，把工作的立足點放在辦好自己的事情上，把工作的著力點放在抓落實上，全力推動明年各項工作穩中有進、進中提質，實現高質量發展。

   應勇表示，今年以來，上海全市經濟社會發展總體平穩，穩中有進、穩中向好、符合預期。面對國內外形勢，要堅持穩中求進工作總基調，堅持高質量發展主旋律，謀劃好明年各項工作。要堅持把發展作為工作的出發點，通過更好地發展，解決當前發展中遇到的問題；要堅持把辦好自己的事情作為工作的立足點，保持定力，攻堅突破；要堅持把抓落實作為工作的著力點，抓好現有政策措施的落地落實見效。中央交給上海的三項新的重大任務，對上海未來發展極其重要。增設自貿區新片區，要堅持對標國際上公認的競爭力最強的自由貿易區，系統實施具有較強國際市場競爭力的開放政策和制度，形成更具國際市場影響力和競爭力的特殊經濟功能區。在上海證交所設立科創板並試點注冊制，上海要全力支持配合，做好服務。同時要用好平台，做好科創中心與國際金融中心建設有機結合的大文章，推動科創中心建設，促進科創企業發展。長三角一體化發展上升為國家戰略，上海要配合國家相關部門制定好長三角發展規劃綱要。

點評：長三角一體化發展已經上升為國家戰略，隨著中央經濟工作會議召開日期的臨近，上海本地股的活躍度或將再度升溫，短期值得關注。

（投資顧問  蔡 勁  注冊投資顧問證書編號：S0260611090020）

三、市場點評

1、市場點評：「華為事件」牽動全球神經，精選個股熬過多事之秋。

   上周五兩市分化開盤後全天維持弱勢震盪走勢。場內觀望氣氛濃厚，成交量創出近期新低，高位連板股依舊通殺，漲停股寥寥，跌停超10隻，僅雄安、5G等概念股活躍。截止收盤滬指上漲0.03%報2605.89點，深成指下跌0.01%報7733.89點，創業板下跌0.35%報1341.02點，成交量回到近期地量水平，上證指數成交量不足千億，兩市成交量僅剛過2400億。

   證監會重視呵護目前的指數，監管系統把質押風險的化解納入年終考核指標。醫葯帶量采購的利空超預期，短期內醫葯板塊需審慎對待。周五美股大跌，以及「華為事件」可能帶來的不好預期，預計周一開盤壓力較大。目前來看市場的盤面沒有熱點可言，短期市場悲觀情緒再現，大眾期待的全球共振反彈或許需要一些超預期利好出現。操作上，大盤短期調整概率較大，高位股票可以適當減倉，但連續調整後不建議投資者再砍倉。穩健投資者可以靜待市場企穩後再繼續做中線布局，逢低關注5G、新能源汽車、券商和優質消費白馬等。

（投資顧問 曾紫磊 注冊投資顧問證書編號：S0260613090015）

2、宏觀視點：中國11月出口（以人民幣計）同比增長10.2%，不及預期。

  中國11月出口（以人民幣計）同比增長10.2%，預期12.6%，前值20.1%；進口增長7.8%，預期17.8%，前值26.3%；貿易順差3060.4億元，擴大21.5%，預期2141億元，前值2336.3億元。

投顧點評：受中美貿易戰和全球經濟增長放緩影響，中國11月出口和進口都出現明顯放緩，不及預期。投資者也無須過於擔心，貿易放緩、經濟下行，使得明年政策托底概率加大。預計明年去杠桿節奏會放緩，貨幣政策或將逐漸寬松，降息降准未來也是可以預期的。

（投資顧問 曾紫磊 注冊投資顧問證書編號：S0260613090015）

3、汽車零部件：工信部允許機動車代工生產。

  2018年12月6日，工業和信息化部政策法規司負責人對《道路機動車輛生產企業及產品准入管理辦法》進行解讀。該辦法鼓勵道路機動車輛生產企業之間開展研發和產能合作，允許符合規定條件的道路機動車輛生產企業委託加工生產。

投顧點評：今年汽車行業增速快速回落，甚至出現負增長，行業進入調整期。同時，近年來互聯網技術、信息通信技術都對傳統汽車製造帶來了產生深遠影響。通過打通具有新技術、新工藝、新材料或新生產方式的企業進入汽車行業的通道門檻，有利於行業更快速的發展和技術突破。投資者可以關注有核心特色技術如智能駕駛，自動剎車等的企業，或優質零配件車企等。

（投資顧問 曾紫磊 注冊投資顧問證書編號：S0260613090015）

② 華為的人力資源管理體系有什麼獨到之處

1. 組織基礎 建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。

2. 人力資源委員會。華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。 委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。

3. 行政與業務關系分離。華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是「行政與業務關系分離」。 各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所 屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們 能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是「上面」的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因 是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。

4. 懂業務的HR。什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一 把手管業務，二把手管幹部」。其次，人力資源者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴——事實上，目前流行全國的「戰略伙 伴」觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。

5. 人力資源機構。華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四 個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來 談。比如一個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標准、績效考核；而一個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上 「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。 當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人 力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長 過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。

6. 公平與效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。問題一：如何分配銷售人員獎金？1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。 起因如下：兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊對一種農業化設備進行銷售。在烏魯木齊銷 售得很成功，而在上海銷售量只有幾台。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元獎金，而去上海的銷售員只會獲得 幾千元獎金。公平嗎？顯然不。這種現象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。 華為認識到，銷售業績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人 員努力程度、渠道建設等應都是考核的重要標准。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機 制，將業績考核納入到日常管理工作中去。具體包括：（1）把考核作為一個管理過程，循環不斷的「PDCA」過程使得業務工作與考核工作密結合起來；（2）工作績效的考證側重在績效的改進上；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上；（3）公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標（4）績效改進考核目標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性的。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。問題二 如何調整員工工資？到了1996年，公司人員規模進一步擴張，這時又出現了新的問題：員工工資如何進行調整？由 於人數已經不是創業時的幾十個人，老闆不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上 簽字！制定一套科學合理的薪酬方案制度勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。 直到1998年，華為找到了HAY。著 名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為導向的薪酬體系，這種 薪酬體系的最大特點是堅持「人與職位分開」原則，也就是三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估後，把 計算出的每個職位的分數製成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。在 這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自 然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從這時開始，人與職位分離、把 人力投入看作投資而非成本等觀念，成為了華為珍貴的管理原則。從1996年開始，隨著華為風起雲涌的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。高薪策略：源自企業家精神的高效手段在 華為工作標志著「高額收入」。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招 應屆大學生的標准（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些， 但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。本 質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：「華為公 司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。」一位評論家說：「任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東 西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。」高 薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：「企業僱傭一個人，不僅是要雇身體、雙手， 更要雇心和腦，拿什麼東西能夠解決呢？就是錢。」工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮 30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被「挖」走的！2員工持股計劃：知本主義華 為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後 就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定 的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。2001 年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段 時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、 任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意 於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。3績效考核：優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。>> 員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。4員工職業化能力助推器——任職資格管理部1998 年，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業 化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什麼都能做，便做了秘書。幾個月後，覺得秘書好像就是 打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、 做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好後，秘書們終 於明白了自己發展的方向。後來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、 工作空間，效率還更高。秘 書問題解決後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的 任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判， 最後訂出一到五級的任職資格標准。後來正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。華 為，6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企 業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由於缺少任職資格體系，無法得知「現有」和「應有」的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提 高的能力一目瞭然，培訓便具有針對性。任職資格標准牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。這套標準的優越性在於，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之後，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然打開。5人與崗位的匹配——招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華 為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人 才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總 裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面 試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而 且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。一 位華為的工程師在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基 層……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學**，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4 年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華為的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。6狼群訓練營——員工培訓中心事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員 工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢 業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿**、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆生700人，1998年為2000 人，1999年為4000人，到2000年竟達近7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」： 「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」華為的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。下 一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生 都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去， 到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學**。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。有人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？7精明強干——人事處華 為整體人力資源部的人員編制是按照1％的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘 人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由人事處來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有2000餘名員工的華為，做 這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。8持續的鼓勵——榮譽部華 為的「狼文化」在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、「勝則舉杯相慶，敗則 捨身相救」；搞研發的，板凳要坐十年冷；做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大 程度上靠的是「榮譽部」，它專門做三件事情：一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆著大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排擋上一幫同事的整晚狂歡。二、 先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：「什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前 進？不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他 身上就有一點值得您學**。」典型報道對象往往是普通的員工，普通的華為英雄。三、 專家輔導。請什麼專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專 家，來自高校或者其他單位，與IT行業不怎麼搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地，令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，並且非常樂意和後輩交流。老 人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。9人力資源管理體系創造傳說 人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥志的精神教育是華為進行員工激勵的兩 大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的鬥志可以持續地保持下去，人事處提供 了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶生效的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。 隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠 高出競爭對手的薪資水平，並且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時代繼續發揮作用產生了疑問。那麼，這面讓華為在商場上叱詫風雲的大旗能 否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，並努力與國際接軌，例如於2002年將員工股票轉化為期權。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基 座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。

③ 華為m'tmt9和r11哪個好

Mate 9高端大氣，是一款非常不錯的手機。可以到華為體驗店體驗一下或者登錄官華為網來了解產品更多信息：

1、外觀上：5.9英寸的大屏，玩游戲、看視頻更享受。

2、攝像頭：前置攝像頭800萬像素，F1.9光圈，自動對焦；後置第二代徠卡2000萬黑白+1200萬彩色雙攝像頭，F2.2光圈，支持2倍雙攝變焦，拍照提升1倍亮度，照片明亮又清楚，再配合新一代ISP圖像處理器及OIS光學防抖功能、大光圈模式2.0，無論白天還是夜晚，都是你的隨身攝影搭檔。

3、系統上：基於安卓7.0系統的 EMUI 5.0的操作系統，搭載麒麟960晶元八核 + 微智核I6處理器，帶來難以想像的高速與流暢。

4、電池上：手機內置4000mAh的大電池，超長續航，支持華為超級快充。

④ 華為對孟晚舟事件發聲堅信她是清白的，你對孟晚舟有什麼看法

華為對孟晚舟事件發生堅信她是清白的，我對孟晚舟事件的看法如下：

其實孟晚舟被逮捕整件事情的背後都是有計劃的，整件事情對方可以拿出來的證據就是匯豐銀行拿出來的客戶資料，而這個取證的過程本來就是違法的。如果銀行都可以這樣隨隨便便泄露客戶的隱私，那麼還有誰會敢把錢和投資放在銀行裡面呢？很顯然美國早就已經做好了功課，就是希望拿孟晚舟的自由來作為談判的籌碼。

如果對方真的有證據的話，是不會在抓捕孟晚舟的時候拿什麼邊境檢查的理由扣留她的。而且還利用不合法的理由知道了孟晚舟的移動設備密碼，並且偷偷的告訴了美國，這些行為都表現出了對方的做賊心虛。真的有證據何必要這樣呢？所以孟晚舟肯定是無辜的。

⑤ 華為集體辭職事件始末

華為鼓勵員工辭職的方案2007年9月通過，10月前華為公司先後分批次與老員工私下溝通取得共識，10月開始至11月底實施，必須在2008年1月1日《勞動合同法》實施之前完成。共計將有超過7000名工作超過8年的老員工，需要逐步完成「先辭職再競崗」工作。
按照華為公司的要求，工作滿8年的員工，由個人向公司提交一份辭職申請，在達成自願辭職共識之後，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升。

老員工辭職之後，這些有著華為最老的工號也將消失，某種程度上體現等級的工號制度取消，所有工號重新排序，排序不分先後，也不再體現員工工作年限長短。

據華為員工透露，華為總裁任正非、副總裁孫亞芳在內的一批華為創業元老，也將進行「先辭職再競崗」。

華為的補償方案：

華為多位員工提供的信息顯示，此次「先辭職再競崗」時，所有自願離職的員工將獲得華為公司相應的補償，補償方案為「N+1」模式。

N為在華為工作的年限，打個比方，如果某個華為員工的月工資是5000元；一年的獎金是60000元，平攤給每個月就是5000元的獎金，假如他在華為工作了8年。那麼他得到的最終賠償數額就是10000元(工資+年獎金平攤)乘以「8+1」，計90000元。

而此次自願辭職的老員工大致分為兩類：自願歸隱的「功臣」和長期在普通崗位的老員工，工作年限均在8年以上。其中一些老員工已成為「公司的貴族」，坐擁豐厚的期權收益和收入，因而「缺少進取心」。由於這些老員工的收入相對較高，華為公司為他們辭工支付的賠償費，外界預測總計將超過10億元。

根據2008年1月1日起實施的《勞動合同法》，勞動者在用人單位連續工作滿10年的，應當訂立無固定期限勞動合同。雖然有關部門解釋說，無固定期限勞動合同並不等同於計劃經濟體制下的「鐵飯碗」，只要符合法律規定的情形，用人單位仍然可以終止勞動關系。但一些企業，包括華為，還是擔心這項規定不利於長遠發展，因而在法律實施前「突擊行動」，先終止勞動合同，再以某種方式對員工重新僱傭。
在華為事件中，有一個詞耐人尋味——「主動」。表面上看，的確是員工主動與企業解除勞動合同，沒人反對，一切進行得安靜而順利。但這真的是員工心甘情願嗎？從勞動者角度講，沒人不希望有一個穩定的工作和長遠的保障。即使今天企業承諾只是重簽勞動合同，工作崗位仍是有的，還多一筆補償金，但企業為了避免承擔法律責任而殫精竭慮的做法，難免不讓員工擔心，將來會不會要不停地簽短期合同？會不會在企業服務的時間一長就要被解僱？何況，在這次事件中，華為員工是否有不「主動」的權利也值得琢磨。華為要求，工作滿一定年限的員工都要先後辦理主動辭職手續。這在一定程度上成為員工在企業繼續工作的前提。如果不主動辭職，還能不能在華為工作呢？眼前的工作機會畢竟更重要，不接受又能怎樣。
至於是否會增加企業的用工成本，應當說，真正貫徹落實《勞動合同法》，必然會在短期內增加用工成本。不過，這種增加是極為有限的，特別是對那些一貫誠實、守矩、守法經營的企業而言，《勞動合同法》很大程度上是在《勞動法》框架基礎上的補充和細化，並不會給企業用工帶來明顯影響。如華為事件中的焦點問題——無固定期限勞動合同，此前也有相關的部門規章，只是沒有上升到更高的法律層面。何況，給員工穩定的預期並非就一定降低企業的活力，也未必就會「養懶漢」。日本的終身僱傭制已推行多年，很好地保證了經濟的穩步發展和企業的壯大。企業完全可以通過薪酬、輪崗等手段來建立激勵約束機制。

⑥ 華為事件對中國有什麼影響

現在對中國最大的影響就是現在我們單位在大力的支持華為，不管是我們普通老百姓還是一些比較大的企業，都在為華為做後盾。

⑦ 如何評價《任正非與華為2012實驗室座談會紀要》

在華為公司內部，每個月底的部門例行會議上，都會有一次關於公司信息安全和公司戰略性文章的議題，尤其包括對老闆文章的學習。當然，不會強迫員工去寫學習感受。畢竟對於要忙著要幹活的工程師來講，老闆的文章對我們來講太highlevel了。