❶ 經濟管理學作業：高盛集團的案例分析（案例3000字，分析3000字）
2006年3月3日，漯河市國資委在北京產權交易所掛牌，將其持有的雙匯集團100%股權對外轉讓，底價為10億元。雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集團，總資產約60多億元，2005年銷售收入超過200億元，凈利潤1.07億元。另外，集團持有上市公司雙匯發展35.715%股份，所持股份的市值達33.89億元。2006年4月26日，由美國高盛集團、鼎輝中國成長基金Ⅱ授權，代表上述兩家公司參與投標的香港羅特克斯有限公司（高盛集團的一家子公司），以20.1億元人民幣中標雙匯股權拍賣，獲得雙匯集團100%股權，間接持有雙匯發展35.715%的股權。
根據掛牌信息，此次雙匯集團股權轉讓要求受讓者必須滿足四個條件：資產規模超過500億元的國外資本、財務投資者、管理團隊不變、稅收留在當地。另外，雙匯集團規定意向受讓方或其關聯方在提出受讓意向之前，不得在國內直接或間接經營豬、牛、雞、羊屠宰以及相關產業，也不得是這類企業大股東。聞訊，JP摩根、美國國際集團、新加坡淡馬錫、高盛等國際資本展開了對雙匯股權的激烈爭奪。從受讓者條件來看，本來JP摩根是最有可能獲勝的。相比早有準備的JP摩根，進入較晚的高盛贏面並不大。因為高盛在某些方面並不符合雙匯受讓者的要求：其一，高盛在2005年承銷了雙匯最大競爭對手南京雨潤的IPO，並持有雨潤13％的股份，而且在雨潤董事會派駐了一名非執行董事，不符合競標條件。其二，代表高盛和鼎輝的香港羅特克斯公司事實上並不符合雙匯要求的管理資產500億元的條件。但最後的勝出者卻是羅特克斯，實在有點出乎外界的意料。高盛和鼎輝能夠最終勝出，其競標之外的運作策略起到了至關重要的作用。按照他們的理解，以萬隆為首的經營管理團隊，在此次股權轉讓中擁有相當大的話語權。為此，高盛和鼎輝將目標鎖定在了雙匯發展的第二大股東海宇投資身上。擁有雙匯發展25%股權的海宇投資，其股東中有多名雙匯高管。2006年4月24日，雙匯發展突然刊登公告宣布海宇投資轉讓手上所有雙匯發展股權的決定，如此一來，其他競標方進退兩難。另一方面，高盛不斷提高收購價格，最終使出價在12～15億元的JP摩根敗北。2006年５月６日，雙匯發展第二大股東海宇投資與香港羅特克斯有限公司簽署協議，海宇投資將其持有的雙匯發展1.28億股（占總股本的25％）全部轉讓給羅特克斯，轉讓價款總計5.62億元。至此，高盛旗下的羅特克斯以25.72億元共贏得了雙匯集團100%的股權和上市公司雙匯發展60.715%的絕對控股地位。按照《上市公司收購管理辦法》的有關規定，已觸發全面要約收購義務。2006年6月1日，羅特克斯以每股18元的價格提出全面要約收購，雙匯停牌至今。關鍵人物雙匯董事長萬隆無疑是本樁交易當中最令人矚目的人。坊間傳聞稱，雙匯此次產權變更的「主要動力」就是來自於雙匯的高管，特別是有雙匯「教父」之稱的萬隆。眾所周知，雙匯集團雖然是國有企業，但是它的崛起卻是以董事長萬隆為首的高管一手做起來的，他們在公司裡面擁有絕對的話語權。在兩次股權轉讓過程中，我們在許多地方都可以看到以萬隆為首的管理層的身影。雙匯在產權交易前，明確表示受讓方必須是外資背景，此舉將國內企業拒之門外，也引起媒體關於「國退洋進」的爭論。據悉，中糧掌門人寧高寧與萬隆曾就收購交換意見，但遭到後者的嚴詞拒絕。而緊隨其後的海宇投資轉讓雙匯發展股份更是與管理層有千絲萬縷的關系。根據調查，海宇的16名自然人股東當中有數名是雙匯集團的管理層。綜上所述，雙匯的此次股權轉讓極有可能「動機不純」，是一次曲線MBO。因為實際收購者是一家私人基金羅特克斯，其背後的股東身份很難調查，不能排除萬隆為首的管理層在其中持有股份的可能。作為財務投資者，高盛在時機成熟時必然會退出，屆時，如果有心人士增持，會很容易將雙匯發展攬入懷中。點 評雙匯集團在國內外擁有60多家國有全資、參股、控股子公司，是亞洲最大的肉製品加工企業，還進入了世界肉食品加工行業40強。既然是國內肉食品加工行業的老大，國外同行業的佼佼者，同時業績穩健，雙匯集團為何還要賣掉自己？原因有二：自身發展與資金短缺的矛盾；國內市場競爭日趨激烈與走出國門的迫切需求。在雙匯的當家人萬隆看來，要保證「雙匯」這個品牌不被吞並，保證雙匯繼續發展，最便捷的方式就是引入知名國際投行，憑借他們卓越的管理經驗和雄厚的資本支持，利用國際、國內兩種資源和兩個市場，加快國際化發展，實現雙匯佔領市場走向國際的遠期發展目標。高盛入主雙匯，不僅「幫助雙匯理清產權體系，打通國際資本市場的融資通道」，更是大大提升了雙匯的「分配製度、管理水平、核心競爭力、員工素質、品牌的國際知名度、企業的國際影響力」。在具體的資本運營手段上，高盛與鼎輝聯手成功擊退大熱門，主要是由於他們認清了中國國有企業中管理團隊的特殊地位，並強勢出擊拿下了海宇投資。這才是這場交易中的勝負手。
❷ 股權激勵方案的公司案例
根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：
以格力電器為例
寧可不分紅也要做新業務
4月25日晚間，格力電器發布十屆十七次董事會決議公告，公布《2017年度利潤分配預案》，明確說明：擬定 2017 年度不派發現金紅利，不送紅股，不以公積金轉增股本,余額轉入下年分配。
分紅歷來大手筆的格力為何此次突然吝嗇？格力給出了兩方面的解釋：一是根據遠期產業規劃，公司需要進行產能擴充及多元化拓展，因而資本性支出較大，公司需留存資金用於智慧工廠升級、智能家電和集成電路等新產業的技術研發和市場推廣；二是盡管2017不分配利潤，但公司近三年累計分配的利潤占年均可分配利潤的109.3%，已經足夠慷慨，且符合《公司章程》和《2016-2018 年股東回報規劃》中的承諾。
格力的問題是經營層和股東的矛盾
然而，從4月26日格力股價大跌8.98%來看，投資者對這樣的解釋並不買賬。甚至深交所也向格力發送了關注函，要求格力進一步說明2017年度未進行現金分紅的具體原因及合理性，是否符合公司章程規定的利潤分配政策，關注函還要求格力電器說明2017年度及2018年至今投資者關系管理工作的開展情況，是否切實保護了中小投資者的利益。對此，格力回復深交所問詢稱，公司將進行2018年度中期分紅。
董明珠在2016年要做汽車遭到股東的極力反對，2018年要投資晶元再次被資本市場唱衰。原因何在？其實很簡單，企業發展要花錢投資，而這筆投資影響了股東的分紅，而格力的分紅一直是資本方投資持股的重要原因之一。當格力為業務發展投資花出去的錢，被股東認為覆水難收的時候，就會出來唱反調。然而企業的戰略和發展，又有誰比經營層更了解呢？就這么一筆錢，要麼用於企業發展，要麼用於股東分紅，雙方立足點不一致，自然就有矛盾。2016年董明珠退敗，自己找王健林投資做汽車；2018年直接不分紅，最後事情會怎樣演變，不可預知。
其實董明珠很清楚經營層面臨的困難，因此從2006年借混改東風，進行大規模持股動作，直至2016年的持股計劃被否，暫時停下了增持的步伐，但我們相信董明珠一定不會就此罷休，因為她知道，沒有足夠多的股權，格力的經營層就不會有足夠的話語權，如此格力經營層和股東的矛盾將始終存在，要發展還是要分紅的問題，依舊無可避免。
「發展與分紅」矛盾在中長期激勵中的思考
長期發展與短期收益是一個永恆的矛盾，在中長期激勵中，企業經營者謀求長遠發展，激勵對象更多的謀求個人收益，兩者一旦出現沒有預期解決方案的矛盾時，則不僅激勵效果大大折扣，還有可能對企業發展造成不良影響。這個矛盾在企業每年的利潤中對應了兩種錢：「發展的錢」和「可分的錢」。如何界定這兩種錢也是解決這個矛盾的關鍵：
對於採用虛擬股權的公司而言，因其設計操作的靈活性較強，解決矛盾的關鍵在於明確「可分的錢「的標准：合理、可控和有效。合理是指界定方式要與業務成長的相關性強；可控指企業要有一定的調節閥門，不能把「可分的錢」做成激勵對象的投資收益；有效是指激勵對象要對該部分錢要有較強的感觀，要做可視化激勵。
對於採用實股（法律意義上的股東）的公司而言，因其設計操作的靈活性較弱，解決矛盾關鍵是對於確定「發展的錢」的權力歸屬方：事前要有權責約定，過程中再明確。事前要有權責約定是指在授予股權（份）時，企業要明確「發展的錢」的重要性和必要性，以及未來發展過程中可能會增加此類錢的情形，最關鍵的是確定企業調整的權利。過程中再確定是當企業需要擴大當年」發展的錢「時，企業依據約定有權進行合理增加。
在中長期激勵中，解決此類矛盾的關鍵是事前規劃和約定。讓激勵對象看到「可分的錢「的合理性和激勵性，同時也需要給激勵對象打一支溫和的預防針。未來實施過程中，對於能預見的情形按約定進行，對於不確定的事項由權力歸屬方決策。
❸ 企業投資風險案例
． 創業風險投資排頭兵——IDG技術創業投資基金(IDGVC Partners)
IDG技術創業投資基金成立於1992年，在北京、上海、廣州、波士頓、矽谷等地均設有辦事處。作為最早進入中國市場的美國風險投資公司之一，IDGVC Partners已成為中國風險投資行業的領先者，管理總金額達8億美元的風險基金。主要集中於互聯網、通訊、無線、數字媒體、半導體和生命科學等高科技領域。目前已經在中國投資了100多個優秀的創業公司，包括攜程、網路、搜狐、騰訊、金蝶等公司，已有30多家所投公司公開上市或並購。
IDGVC Partners的強大優勢之一就是與中國的創業者之間建立了廣泛的聯絡渠道，同時與他們保持親密的合作關系；對投資組合中的每一家公司，提供資金、經驗、商務關系等強有力的支持。IDGVC Partners獲得了國際數據集團（IDG）及ACCEL Partners的鼎力支持，並與中國政府部門保持密切合作，先後與國家科技部、信息產業部簽署了扶植支持中國發展高新技術產業的投資合作備忘錄。I
IDGVC對每一家企業的投資額通常在50萬至500萬美元之間，並追加投資於業績良好的已投企業中。IDGVC在投資中非常關注企業在專業技術和管理方面的傑出表現，同時為所投資企業提供管理及財務咨詢等增值服務。
2． 具備成長潛力的本土創投——維眾創業投資
維眾創業投資成立於2004年，是一家完全由中國人自己創立、自己管理的風險投資企業，目前已經吸收了超過七千萬美金的海外基金，並只投資於中國大陸這個區域。投資項目涉及新媒體、信息技術、新型材料、金融服務等眾多領域。
維眾秉承「商道就是人道，投資就是投人」的投資理念，致力於打造中國人自己的風險投資品牌。關注人的價值，關注團隊的價值，成為了維眾投資項目的最重要考量。
維眾投資擁有自己獨特的投資哲學，維眾投資深深理解創業的困難，以及達到成功所必需付出的努力。所以不僅重視資本的投入，更關注如何使維眾本身所具備的資源與創業企業達到成功所需要的相關條件相互匹配。維眾投資了一系列戰略性公司，這些企業本身就具備基礎資源的功能，並且各自能夠獨立運作，同時又可為所有的其他成員企業提供最直接的資源和支持。例如，由維眾參與投資組建的上海多媒體產業園創業有限公司就是一個最適合初創企業的孵化基地，入駐產業園的孵化器，不但可以減少行政審批的繁瑣工作，還可以獲得最優惠的稅收政策支持；而公司投資的另一個新媒體公司－－分眾傳媒，又可以為成員企業提供廣告和宣傳服務，直接面向中國上千萬白領人群進行營銷。除此之外，維眾還在中國投資於一些創新網路和金融服務項目，因此維眾能夠將創業公司帶入一個由眾多戰略合作夥伴以及成功企業所組成的維眾大家庭。在這一大家庭中，所有的企業相互支持、共享資源，形成具有整合作用的外延價值鏈，共同創造最大的商業價值。
維眾內部成員知識結構合理是其快速發展的可靠保障。公司已構建起一支由職業投資人、財務管理專家、高級咨詢顧問、資深法務人士、信息技術顧問、人力資源專家等各類專業人士組成的管理團隊。他們曾就職於軟銀中國風險投資(SOFTBANK China Venture Capital)、普華永道(Pricewaterhouse Coopers)、畢馬威國際(KPMG)、IBM咨詢等國際知名的風險投資公司、咨詢公司、會計師事務所或律師事務所，為眾多著名企業提供項目融資、戰略規劃、財務及法律咨詢等各方面服務。通過他們的幫助和管理，這些企業最終走向海外資本市場，成功上市。
維眾重點投資那些剛處於起步階段或只實行過一次融資的公司，對所投資的企業採用分段投資、聯合投資、組合投資等多種方式，投資額的大小取決於公司成長的階段以及公司的評估價值。公司積極參與和跟蹤所投企業的管理，通常希望持有較多的股份(一般為20％-30％)，以此幫助創業企業迅速渡過初創期，進入快速發展的軌道。
3. 成功創投企業經驗借鑒
IDG技術創業投資基金作為一隻海外基金能夠在中國成為行業領先者除了其先進的管理和資本運作水平外，更重要的是其注重拓展其在華的關系網路，與政府的密切關系無疑為其發展帶來諸多便利。
維眾投資能夠成功關鍵贏在其深刻的投資理念與獨到的投資哲學。維眾投資能夠認識到創業投資本質上不是對項目的投資而是對人的投資，最大限度地挖掘創業者的價值是其投資的關鍵。在其投資哲學的引領下，維眾注重價值網路的構建，在為投資企業構件優質成長網路的同時也在為自己公司的發展搭建一個高起點的事業拓展平台，「一箭雙雕」，公司投資遠見略顯一斑。
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海南發展銀行的關閉
一、案例分析
1998年6月21日，中國人民銀行發表公告，關閉剛剛誕生2年10個月的海南發展銀行。這是新中國金融史上第一次由於支付危機而關閉一家有省政府背景的商業銀行。海南發展銀行成立於1995年8月，是海南省唯一一傢具有獨立法人地位的股份制商業銀行，其總行設在海南省海口市，並在其他省市設有少量分支機構。它是在先後合並原海南省5家信託投資公司和28家信用社的基礎上建立和壯大的。成立時的總股本為16.77億元，海南省政府以出資3.2億元成為其最大股東。關閉前有員工2800餘人,資產規模達160多億元。
海南發展銀行從開業之日起就步履維艱，不良資產比例大，資本金不足，支付困難，信譽差。1997年底按照省政府意圖海南發展銀行兼並28家有問題的信用社之後，公眾逐漸意識到問題的嚴重性，開始出現擠兌行為。隨後幾個月的擠兌行為耗盡了海南發展銀行的准備金，而其貸款又無法收回。為保護海南發展銀行，國家曾緊急調了34億元資金救助，但只是杯水車薪。為控制局面，防止風險漫延，國務院和中國人民銀行當機立斷，宣布1998年6月21日關閉海南發展銀行。同時宣布從關閉之日起至正式解散之日前，由中國工商銀行託管海南發展銀行的全部資產負債，其中包括接收並行使原海南發展銀行的行政領導權、業務管理權及財務收支審批權；承接原海南發展銀行的全部資產負債，停止海南發展銀行新的經營活動；配合有關部門施實清理清償計劃。對於海南發展銀行的存款，則採取自然人和法人分別對待的辦法，自然人存款即居民儲蓄一律由工行兌付，而法人債權進行登記，將海南發展銀行全部資產負債清算完畢以後，按折扣率進行兌付。6月30日，在原海南發展銀行各網點開始了原海南發展銀行存款的兌付業務，由於公眾對中國工商銀行的信用，兌付業務開始後並沒有造成大量擠兌，大部分儲戶只是把存款轉存工商銀行，現金提取量不多，沒有造成過大的社會震動。
二、原因分析
（一）不良資產比例過大。可以說，海南發展銀行建立本身就是一個吸納海南非銀行金融機構不良資產的怪胎。1992年開始海南房地產火爆，1993年5月以後，國家加大金融宏觀調控力度，房地產熱逐步降溫，海南的眾多信託投資公司由於大量資金壓在房地產上而出現了經營困難。在這個背景下，海南省政府決定成立海南發展銀行，將5家已存在嚴重問題的信託投資公司合並為海南發展銀行。據統計，合並時這5家機構的壞賬損失總額已達26億元。有關部門認為，可以靠公司合並後的規模經濟和制度化管理，使它們的經營好轉，信譽度上升，從而擺脫困境。1997年底，遵循同樣的思路、有關部門又將海南省內28家有問題的信用社並入海南發展銀行，從而進一步加大了其不良資產的比例。
（二）違法違規經營，海南發展銀行建立起來以後，並沒有按照規范的商業銀行機制進行運作，而是大量進行違法違規的經營，其中最為嚴重的是向股東發放大量無合法擔保的貸款。海南發展銀行是在1994年12月8日經中國人民銀行批准籌建，並於1995年8月18正式開業的。成立時的股本16.77億元。但僅在1995年5月到9月間，就已發放貸款10.60億元，其中股東貸款9.20億元，占貸款總額的86.71%.絕大部分股東貸款都屬於無合法擔保的貸款，許多代款的用途根本不明確，實際上是用於歸還用來入股的臨時拆借資金，許多股東的貸款發生在其資本到賬後的一個月，入股單位實際上是剛拿來，又拿走。股東貸款實際上成為股東抽逃資本金的重要手段。這種違法違規的經營行為顯然無法使海南發展銀行走上健康發展的道路。
三、 啟示
（一）不良資產比例過大是目前我國銀行業的主要風險。我國的商業銀行特別國有獨資商業銀行不良資產比例大是一個眾所周知的事，盡管對4家國有商業銀行不良資產比例的匡算結果有不同，有的說20%左右，有的說30%左右，不論那一個比例，反正都是高比例，大大超過了中國人民銀行規定的17%的最高限界，也大大高於東南亞金融危機爆發之初的泰國（7.9%）、馬來西來（6.4%）、印尼（17%）、韓國12%、日本12%、台灣11%，而形成高比例不良資產的原因雖有銀行自身經營管理的問題，但更多的是由於體制因素及由此引起的過多行政干預造成的。國有商業銀行在如此高的不良資產比例下只所以還能正常運轉，根本一點在於廣大民眾相信國有銀行不會倒閉，因此不但不擠提，還照樣存款。海南發展銀行一開始了就染上了國有商業銀行的體制病，長官意志使它一起步就背上了沉重的不良資產包袱，而由於它不是國有商業銀行，沒有國家信用保證，因此，一有風吹草動，就會發生擠兌，引發支付危機而難以為繼。如前所述，目前我國的主要商業銀行是裹著國家信用大旗掩蓋著高額不良資產的病灶，如果不能盡快把不良資產比重降下來，隨著我國加入WTO和國有商業銀行企業化改革的深入，就極容易引發類似海南發展銀行這樣的風波。
（二） 合規合法經營是商業穩健運行的基本要求。
海南發展銀行只所以短命，原因是它一開業就違規經營，《中華人民共和國商業銀行法》第四章第35條、第36條、第40條規定，「商業銀行貸款，應當對借款人的借款用途、償還能力、還款方式等情況進行嚴格審查」，「商業銀行貸款，借款人應當提供擔保」，「商業銀行不得向關系人發放信用貸款；向關系人發放擔保貸款的條件不得優於其他借款人同類貸款的條件」。而海南發展銀行完全違背這些規定，貸款不問用途，貸款不搞抵押，通過貸款的方式抽逃資本金，前門拿進、後門拿出，拿來多少、帶走多少，如此違法亂紀經營，豈有不垮之理。
（三） 中央銀行的救助是防止商業銀行發生信用危機，化解銀行業風險的最後一道防線。在1998年上半年海南發展銀行出現儲戶擠兌時，中央銀行緊急調動34億資金予以支持，當發現如此救助不足以制止信用危機發生時，中央銀行採取斷然措施，立即關閉海南發展銀行，由中國工商銀行對其實行接管，從而避免了事態的擴大，保護了私人儲戶的利益。同時按照國際通行的規則，對法人債權進行登記，在海南發展銀行全部資產負債清償完畢以後按折扣率進行總付，以體現投資者（這里為存款者）自我承擔風險的原則。這一案例，充分顯示了中央銀行充當最後貸款人和化解銀行風險的最後一道防火線的地位。
第二篇 外國金融風險案例
案例2-1
美國儲貸協會的破產
20世紀80年代中後期美國發生了繼30年代以後又一次商業銀行儲蓄機構破產的風潮，據美國立法機構統計，有問題的商業銀行從1981年的大約200家增加到1986年的超過1400家，商業銀行倒閉的數量從1950——1981年平均每年5家，1982年——1992年平均每年130家，1988年達到200家以上，儲貸協會幾乎全面破產。至1995年末，花費了納稅人大約1400億美元。據美國總會計署估算，這場危機的保救成本要超過5000億美元。在這場危機中，各種利益集團通過立法機關和政府胡整亂治，丑聞百出，在美國金融發展史寫上了不光彩的一頁。
一、案例介紹
美國儲貸協會建立於20世紀30年代，當時成立這個協會的目的是為了鼓勵美國的中產階級進行自顧，所以全稱是「扶助儲貸協會」。為了規范儲貸協會的運作，國會創建了聯邦住宅貸款銀行委員會（FHLBB），而且建立了它的附屬機構聯邦儲貸保險公司（FSLIC），為儲貸協會的存款保險。儲貸協會吸收公眾的短期儲蓄存款、並且用這些所得存款向當地的購房者提供20年和30年的抵押貸款，利率在抵押期內保持不變。
顯然，如果儲貸協會向儲戶支付的利率低於儲貸協會發放的抵押貸款的平均收益率，則儲貸協會就有盈利，可以正常經營，反之，如果儲貸協會向儲戶支付的利率高於儲貨協會發放的抵押貸款的平均收益率，則該機構就會虧損。從30年代到60年代中期利率很低，而且穩定，長期抵押貸款利率高於短期存款利率，即儲貸協會的收益曲線總是向上傾斜的。在穩定且低通貨膨脹率的時期，儲貸協會的經營是很簡單的。局外人嫉妒地拿儲貸協會經理的「3——6——3」的經營方式（以3%的利率借款，以6%的利率貸款，每天下午3點打高爾夫球）開玩笑。不幸的是，在70年代中期，利率開始上升。最初，這一上升是溫和的遞進的，所以儲貨協會遇到的麻煩不大。但在70年代後期，不斷上升的通貨膨脹對利率施加了向上的壓力，並將利率提高到了儲蓄機構可以向儲戶提供的利率上限水平。為了防止嚴重的非中介化，立法機構授權儲貸協會發行貨幣市場單據，這一新工具面值1萬美元，並允許銀行和儲蓄機構參照6個月國庫券的標准來確定利率。
❺ 急求：一個企業管理投資決策案例編撰，要真實的，求高手幫忙
上面的是策略上的，我給補充點計算上的
成本管理案例 一個預算100萬的項目,為期12周,現在工作進行到第八周,一直成本預算是64萬,實際成本支出是68萬,,凈掙值為54萬.
Q1:請計算成本偏差(CV),進度偏差(SV),成本績效指數(CPI),進度績效指數(SPI).
Q2:根據給定數據,近似畫出該項目的預算成本,實際成本和凈掙圖.
Q3:對以下四幅圖表,分別分析其代表的效率,進度和成本等情況,針對每幅圖表所反映的問題,可採取那些調整措施?
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分析：
本題涉及知識為關於項目成本管理中的凈值法，那麼現看下關於凈值法的基本概念：
（1）掙值法的三個基本參數
1）計劃工作量的預算費用（BCWS——Budgeted Cost for work Scheled），有的資料也稱PV（計劃值）。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時（或費用）。其計算公式為：
BCWS=計劃工作量 預算定額
2）已完成工作量的實際費用（ACWP——ActualCostforWorkPerformed），有的資料也稱AC（實際值）。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。ACWP主要反映項目執行的實際消耗指標。
3）已完工作量的預算成本（BCWP——BudgetedCostforWorkPerformed），也稱EV（掙值EarnedValue）。BCWP是指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時（或費用）。BCWP的計算公式為：
BCWP=已完成工作量 預算定額
（2）掙值法的四個評價指標
1）進度偏差（ScheleVariance—SV）：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為：
SV=BCWP-BCWS
當SV為正值時，表示進度提前；
當SV為負值時，表示進度延期。
2）費用偏差（Cost Variance—CV）：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為：
CV=BCWP-ACWP
當CV為負值時，表示執行效果不佳，即實際消耗人工（或費用）超過預算值即超支。
當CV為正值時，表示實際消耗人工（或費用）低於預算值，即有節余或效率高。
當CV等於零時，表示實際消耗人工（或費用）等於預算值。
3）費用執行指標（CostPerformedIndex—CPI）：CPI是指預算費用與實際費用值之比（或工時值之比）。計算公式為：
CPI=BCWP/ACWP
當CPI1，表示低於預算，即實際費用低於預算費用；
當CPI1，表示超出預算，即實際費用高於預算費用；
當CPI=1，表示實際費用與預算費用正好吻合。
4）進度執行指標（SchelePerformedIndex—SPI）：SPI是指項目掙得值與計劃之比，即：
SPI=BCWP/BCWS
當SPI1，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快；
當SPI1，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢；
當SPI=1，表示實際進度等於計劃進度。
（3）掙值法評價曲線
掙值法評價曲線如下圖所示，圖1的橫坐標表示時間，縱坐標則表示費用。BCWS曲線為計劃工作量的預算費用曲線，表示項目投入的費用隨時間的推移在不斷積累，直至項目結束達到它的最大值，所以曲線呈S形狀，也稱為S曲線。ACWP已完成工作量的實際費用，同樣是進度的時間參數，隨項目推進而不斷增加的，也是呈S形的曲線。利用掙值法評價曲線可進行費用進度評價，圖中所示的項目，CV0，SV0，這表示項目執行效果不佳，即費用超支，進度延誤，應採取相應的補救措施。
在了解了以上知識了之後，我們來解答本題。
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解答:
A1:
CV = EV-AC = 54-68 = -14 萬元
SV = EV-PV = 54-64 = -10 萬元
CPI = EV/AC = 54/68 = 0.794
SPI = EV/PV = 54/64 = 0.843
A2:
A3:
AC,PV,EV三條曲線的相對位置會影響到以下幾個關鍵指標：
CV:如果CV0,則表明項目實施處於成本節約狀態；CV0表示項目出於成本超支狀態；若CV=0，則說明項目支出與預算相吻合。
SV：如果SV0，表明項目實施超前於項目計劃；SV0，表明項目實施落後於計劃；SV=0，則說明項目進度與計劃相符。
CV與SV可以轉化為效率指數，反應項目的成本與進度計劃績效。
CPI：若CPI1.0表示成本節余，資金使用率較高；反之表示成本超支，資金使用率低下。
SPI：若SPI1.0表示進度超前，進度效率高；反之表示進度落後，進度效率低。
所以根據題目中給出的四幅圖表，我們進行一一分析：
圖1：
三項參數關系：ACPVEV
含義：效率低，進度落後，投入超前
調整措施：提高效率，例如調用工作效率高的工作人員；趕工、加班或者進行工作並行以追該工作進度計劃；加強成本監控
圖2：
三項參數關系：PVAC≥EV
含義：進度效率較低，進度落後，成本支出與預算相差不大
調整措施：提高效率，例如調用工作效率高的工作人員；趕工、加班或者進行工作並行以追該工作進度計劃；
圖3：
三項參數關系：AC≥EVPV
含義：成本效率低，進度提前，成本支出與預算相差不大
調整措施：提高效率，減少人員成本，加強人員培訓和質量控制
圖4：
三項參數關系：EVPVAC
含義：效率高，進度提前，投入延後
調整措施：加強監控，加強質量控制
❻ 求個「對經營者進行激勵和約束」的實際案例
第一個參考資料： 一、經營者行為存在的現實問題 1.經營者的責任不對應。在經濟體制轉換時期， 2.經營者的權利不對應。一方面， 3.經營者報酬不對應。 二、國有企業經營者激勵與約束機制改革設想 改革企業經營者的管理和使用機制，增強經營者的職業風險， 1.建立經營者任命、聘任雙軌制。 國企經營者，通常採用政府任命的方式。在實踐中， 產權明晰則必然要求改革經營者使用機制。在現代企業中， 2.建立經營者人才市場。企業好不好，關鍵在領導。 我國經過20年的改革開放，造就了大批經營管理人才， 由於經營者上崗與否、收入高低，都是由市場競爭決定的， 3.實行多元化年薪制。根據有關規定，建立現代企業制度後， 所謂年薪制是指根據經營者的經營成果和所承擔的責任、風險等， 在我國，深圳市的國有企業進行年薪制試點已經5年， 美國的年薪制一般採用合同約定報酬的形式。 日本的年薪制注重物質與精神的雙重構架。 國內外年薪制的實踐給我們有益的啟示： 4.實行有效的監督。 在現代經濟社會里，對經營者建立「硬約束」 目前，國家對國有企業監督實行提「監事會」制度和「駐廠特派員」 （1）實行國家委任董事長制度。事實證明， （2）實行企業法人治理結構制度。 在現代企業制度下， （3）實行經營責任終身追償制度。實行年薪制對經營者考核時， （4）完善社會和其他監督。隨著現代企業制度的建立， 需要強調指出的是， 5.不必過於依賴考核指標。 國企經營者所承擔的職責和風險與其他所有制形式的企業不同。 經營者的年薪必須與企業的資產增值、利潤實現程度掛鉤， 綜上所述，改革國有企業經營者激勵、約束機制，才能促使經營者在不斷的激勵和約束中更好地完成自己的使命。 第二個參考資料： 一、激勵與約束經營者的必要性 對經營者進行激勵與約束之所以必要，其根本原因在於公司制度的實行。在公司制度下，企業的財產關系由「兩權合一」轉化為「兩權分離」，即所有者擁有對企業財產的終極所有權，而經營者擁有對企業財產的經營權。在兩權分離條件下，必需對經營者進行激勵與約束的原因如下： 1．委託人與代理人之間的利益目標不一致。 （1）委託人（所有者）的利益目標是資本增值和資本收益最大化，最終表現為對利潤最大化目標的追求。 （2）代理人（經營者）的利益目標是自身效用最大化。 經營者的自身效用是貨幣收入和非貨幣收入的一個函數。由於其貨幣收入要由董事會根據其經營業績來決定，以至於經營者為謀取自身效用最大化的目標便轉向非貨幣收入，如追求奢侈的辦公條件、氣派的業務旅行、公款吃喝等。凡此種種通常都必須以犧牲股東利益為代價。 2．委託人與代理人之間的信息控制不對稱。 代理人可以全面掌握企業經營信息，而委託人則不能。 3．委託人與代理人之間的責任和風險不對等。 資產所有者對企業經營承擔最終的責任，而代理人承擔的責任僅以損失自身的名聲和職位為限。 二、國有企業經營者的激勵與約束是國有企業改革的關健 （一）對經營者的有效激勵是企業的生存和發展的保證。 （二）對經營者的有效約束是深化國有企業改革的有力保證。 第二節 經理人員的激勵機制 一、經理人員激勵機制存在的突出問題 1．經理人員的收入構成不合理。 經理人員的收入構成不合理主要表現為名義收入偏低，而灰色收入很高，如公費吃喝玩樂、公費出國、公費遊山玩水、公費購買豪華汽車、公費購買高級住宅等。 2．對經理人員的激勵具有短期性。 激勵的短期性主有表現為激勵局限於在崗期間，以至於經營者在離職前通過各種途徑「最後撈一把」以增加自己灰色收入甚至不合法收入。對經營者激勵的短期性，是產生「59歲現象」的重要原因之一。 3．對經理人員的激勵手段錯位。 激勵手段錯位一方面表現為由經濟手段錯位為行政手段（即追求政治升遷，重視來自上級主管部門的評價），另一方面表現為長期手段錯位為短期手段。如通常採用的激勵手段是年薪制，其標准只與企業短期經營狀況有關。因此，作為經濟人，企業經營者會在實際上尋求自身年薪收入的最大化。 二、經理人員激勵機制的構成 廣義的經理人員的激勵機制，包括物質激勵機制和精神激勵機制兩個方面。狹義的經理人員的激勵機制僅指經營者的報酬激勵機制。將經理人員的報酬與企業收益掛鉤是一種較為有效的激勵機制，其構成應是復合而不是單一的。經理人員的報酬通常由以下幾部分構成： 1．工資：一般是固定的，它提供一種穩定可靠的收入，對經理的工作和生活具有保險作用，但是，它的「旱澇保收」性質不利於激勵經理的積極性。 2．津貼或獎金：與當年的企業績效掛鉤，它有較強的刺激作用，但它容易導致經理的短期行為，並且也不能准確反映經理的努力程度和真實貢獻。 3．在職消費：與經理的職位直接掛鉤，也具有較強的刺激作用，但它同樣容易導致經理的短期行為。 4．期股期權：能准確地反映真實業績，它把經理的報酬與企業未來的經營狀況聯系在一起，因而最具有刺激作用，但是對經理來說，期股期權有較大的風險。 三、經理人員激勵機制的設計原則 1．報酬與績效掛鉤，投資者與經營者二者利益兼顧，以效率優先為主的原則。 2．固定收入與風險收入相結合，以風險收入為主的原則。 把經營者的報酬分成兩部分：一部分作為固定收入，其數量以能維持其個人與家庭生活為宜；另一部分作為風險收入，則要完全同經營績效掛鉤，使其承擔風險，起到激勵作用。 3．長期業績與短期業績相結合，以激勵長期業績為主的原則。 4．物質激勵與精神激勵相結合，以物質激勵為主的原則。 四、期股期權激勵是對經理人員激勵的主要內容 （一）期股期權激勵的含義 1．期股激勵：激勵對象以一定的優惠價格獲取或免費獲取一定數量本企業的股份，並延期兌現的一種激勵方式。期股激勵適用於未上市的企業。 2．期權激勵：公司通過給予激勵對象在一定期限內，按照某個固定價格購買一定數量的本公司股票，並在其認為合理的價位上拋出的權力的一種激勵方式。期權激勵適用於上市公司。 股票期權是一種買入期權，其持有人可在未來某一特定時期內以合同規定的價格（行權價格）購買一定數量的本公司股票的選擇權。依期權計劃購買股份的過程稱為行權。股票期權為獲受人所私有，不得轉讓，除非通過遺囑轉讓給繼承人，也不得以任何形式出售、交換、記帳、抵押、償還債務或以利息支付給與期權有關或無關的第三方。 另外，期權股份屬於公司股本的組成部分，但與一般普通的期權股份有所不同，主要體現在流通性的限制上，尤其是高層管理人員持有的期權股份具有嚴格的流通限制，以保證其個人利益與公司的利益結為一體。可見這是一種長期激勵機制。 （二）期股期權激勵的特點 1．期股期權激勵的長期性。 期股期權激勵之所以具有長期性，原因在於它首先是一種事後激勵制度，一般的期股期權具有3至10年的期限。就期股而言，持股者所持期股收入的多少主要取決於到期時企業每股凈資產的水平，因為非上市公司股票沒有市場價格（參見P181第三行）；就期權來說，如果公司未來的股票市價低於期權的「施權價」，則期權毫無價值可言，只有股票市價高於「施權價」期權才能體現其價值，而且股票市價越高，期權持有者的獲利也就越多。 2．期股期權激勵的有效性。 這種激勵機制的有效性主要表現在它涉及的金額巨大。 3．期股期權激勵對象的有限性。 期股期權激勵的對象在大多數情況下為企業的中上管理層。把激勵的對象集中在企業的中上管理層，不僅有助於「降低道德風險」，而且還由於他們的管理活動直接影響企業的經營效果。 4．期股期權激勵獎罰分明，降低了平庸者混水摸魚的可能性。 （三）實施期股期權激勵的模式 1．期股激勵模式（參見P180）；； 2．期權激勵模式 3．期股期權激勵模式 （四）實施期股期權激勵的主要難點與對策 1．逐步構築有利於實施期股期權激勵的法律體系。 目前，我國還沒有全國性的關於實施期股期權激勵的規定，而現行的法律、法規又與這一制度創新存在沖突之處。 2．加快企業經理隊伍的建設，培育和發展經理市場。 3．需要建立一整套科學的考評體系。 考核經營者業績的標准主要是兩個：一是絕對標准，包括經營者任期內每股凈資產的增值額，以及每股盈利的增長額或任期內股東回報的增長額；二是相對標准，即與同行業內規模大體相近的企業相比，企業凈資產或股票市值的平均上升水平。 4、不斷探索期股期權激勵的范圍。 第三節 經營者的約束機制 激勵機制有助於激發經營者努力工作，取得最大經營績效的慾望。而約束機制則有助於防止經營者為謀取私利而損害公司和所有者利益的不良行為。二者相輔相承，共同促使經營者盡心盡力地實現委託人的目標，即實現資本增值和資本利益最大化。 一、產品市場的約束 產品市場是個顯示屏，能夠顯示經營者的績效和經營能力。股東可以通過公司產品的價格、質量、市場佔有率和盈利水平等指標去判斷經營者履行職責的狀況。 二、資本市場的約束 資本市場可以對經營者的績效和經營能力作出評價。企業通過發行債券和股票的方式籌資屬於直接融資。因而，資本市場的監督和約束體現在： 1．債券市場的約束。 通過債券籌資，企業經營者必須謹慎經營。因其面臨著不能按期還本付息，甚至企業破產的風險。一旦出現嚴重後果，將給經營者聲譽帶來非常不利的影響。 2．股票市場的約束。 在健全的股票市場上，股東通過資本市場的間接制約與監督，即通過「用腳投票」，來對經營者進行懲罰和表示不滿。如因經營不善而引起股價下跌，必然招致董事會採取更換經營者的措施。如股價下跌招致敵意收購，則董事和總經理通常會被撤換。這不能不對經營者起到鞭策和約束作用。 3．主銀行制度的約束。 主銀行制度是日本採用的一種約束機制，其價值在於：①不通過股票市場，而是通過主銀行的金融控制機制對企業經營者進行監督；②主銀行通過對借款企業進行審查和監督，實現企業情報的生產；③主銀行根據生產的企業情報，對借款企業提供經營指導；④主銀行在借款企業陷入財務困難時，及時提供救濟融資，維持企業和社會的穩定。 三、經理市場的約束 經理市場最終決定企業經營者的進入或退出。 （一）經理市場的約束 經理市場是一種變所有者外在監督為經營者自我約束，把所有者的意志內化為經營者意志的制度。來自經理市場的約束是現代企業制度下對經理人員的最強的行為約束，因為每位經理人員面對社會評價和市場選擇，不可能不形成對自身行為的自我約束。經理市場之所以能夠約束經理人員的行為，主要在於： 1．經理市場的選擇機制構成了所有者對經營者的無形監督。 2．經理市場合約的長期性使經營者把長遠利益和短期利益結合起來。 在破產的情況下，經理市場的約束表現最為明顯。雖然企業破產的財產損失最終由股東承擔，但破產公司原有的經理班子的職業聲譽會因此而一落千丈，他們的職業生涯可能由此而斷送。 （二）培育和規范經理市場 1．建立有關經理市場法規條例，確定經理人才公平競爭的規則和程序。 2．人力資源評估、咨詢等中介機構要對進入經理市場的每一位經理人員建立全面的、真實的、連續的和公開的業績檔案記錄。 3．推進國有企業幹部人事制度改革 四、實行稽查特派員制度 對於大型國有企業，可以通過派遣稽查員來對經營者進行約束。稽查員的主要職責是以財務監督為核心，通過查帳對企業貫徹執行黨的路線、方針、政策和國家的法律法規的情況，國有資產保值增值情況，主要領導的經營業績等進行監督，對侵犯國有資產的行為進行監督。 五、監事會——公司內部的監督 在我國，監事會的監督職能主要體現在以下三個方面： 1．獨立行使監督權。 2．公司法和公司章程為監事會實施監控提供保障，從而為監事會的監控行為提供法定有效的標准和依據。 3．監事會由股東大會選舉產生的股東代表與職工代表大會選舉的職工代表構成。
❼ 現代企業管理案例分析
公司治理一詞意味許多東西。它也許描述：
·公司指揮和控制的過程
·鼓勵遵照公司手則（嚴如公司治理指南內所定的）
·根據活躍擁有投資技術（和在公司治理資金）
·在經濟方面它意味學習許多出現在分離擁有權和控制上的問題。
公司治理是指諸多利益相關者的關系，主要包括股東、董事會、經理層的關系，這些利益關系決定企業的發展方向和業績。公司治理討論的基本問題，就是如何使企業的管理者在利用資本供給者提供的資產發揮資產用途的同時，承擔起對資本供給者的責任。利用公司治理的結構和機制，明確不同公司利益相關者的權力、責任和影響，建立委託代理人之間激勵兼容的制度安排，是提高企業戰略決策能力，為投資者創造價值管理大前提。公司治理如同企業戰略一樣，是中國企業經營管理者普遍忽略的兩個重要方面。
在最寬廣的層面，公司治理包含了規則、關系、制度和程序，都在這個框架之內由信託當局在公司中行使和控制。恰當的規則包括了當地可適用的法律和公司的內部規則。而關系包括了所有相關人士之間的關系，最重要是那些擁有者、經理、董事會董事、管理當局、雇員和整個小區。制度和程序則要應付一些事態譬如當局、工作指標、保證機制、報告要求和責任的代表團。
這樣公司治理結構明白解說為在公司事務上做出決定的規則和方法。它並且提供可以設定公司宗旨的結構，並且獲得和監測那些宗旨如何表現的手段。
在公司治理框架里受託責任和責任的問題經常被談論。
雖然這個言詞有一個描寫性的內容，但常被注入渴望的感覺，就是為了給予"實踐是應該尋求看齊"這么樣的一個模型。就此公司治理原則或指南的各種各樣的聲明、勸告和規定就成了參考。
由於利益相關者影響從現代組織的控制中分離，為了代表利益相關者要求減少代辦費用和信息非對稱性而實施了公司管治控制制度。公司治理用來監測結果是否與計劃符合；並且為了維護或修改組織活動鼓勵充分地通知整個組織。雖則主要，公司治理是鼓勵個體的實際行為依著整體公司方針的一個機制。
在我國，理論界對公司治理具有代表性的定義有吳敬璉、林毅夫、李維安和張維迎的觀點：
△吳敬璉（1994）認為公司治理結構是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理人員三者組成的一種組織結構。要完善公司治理結構，就要明確劃分股東、董事會、經理人員各自權力、責任和利益，從而形成三者之間的關系。
△林毅夫（1997）是在論述市場環境的重要性時論及這一問題的。他認為，「所謂的公司治理結構，是指所有者對一個企業的經營管理和績效進行監督和控制的一整套制度安排」，並隨後引用了米勒（1995）的定義作為佐證，他還指出，人們通常所關注或定義的公司治理結構，實際指的是公司的直接控制或內部治理結構。
△李維安和張維迎都認為公司治理（或公司治理結構）有廣義和狹義之分。李維安（2000）認為狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理；廣義的公司治理則是通過一套包括正式或非正式的內部或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者（股東、債權人、供應者、雇員、政府、社區）之間的利益關系。張維迎（1999）的觀點是，狹義的公司治理結構是指有關公司董事會的功能與結構、股東的權力等方面的制度安排；廣義地講，指有關公司控制權和剩餘索取權分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，誰在什麼狀態下實施控制，如何控制，風險和收益如何在不同企業成員之間分配這樣一些問題，並認為廣義的公司治理結構是企業所有權安排的具體化。
❽ 企業核心能力理論的案例
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。2006年公司完成新開工面積500.6萬平方米，竣工面積327.5萬平方米，實現銷售收入212.3億元，結算收入176.7億元，凈利潤21.5億元，納稅24.2億元。至2006末，公司總資產485.1億元，凈資產 148.8億元。董事長、創始人：王石。 以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力於通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德准則上的表現，公司連續四年入選「中國最受尊敬企業」，連續三年獲得「中國最佳企業公民」稱號。 萬科1988年進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。迄今為止，萬科共為九萬多戶中國家庭提供了住宅。 經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：「萬科」成為行業第一個全國馳名商標，旗下「四季花城」、「城市花園」、「金色家園」等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的「情景花園洋房」是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。 萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。根據蓋洛普公司的調查結果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。至2006年底，平均每個老客戶曾向6.41人推薦過萬科樓盤。 萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，2006年末總市值為672.3億元，排名深交所上市公司第一位。上市16年來，萬科主營業務收入復合增長率為28.3％，凈利潤復合增長率為34.1％，是上市後持續盈利增長年限最長的中國企業。公司在發展過程中兩次入選福布斯「全球最佳小企業」；多次獲得《投資者關系》、《亞洲貨幣》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。 萬科現有員工13000餘人。自創建以來，萬科一貫主張「健康豐盛人生」，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力於營造能充分發揮員工才乾的工作氛圍。2005年，萬科榮獲《財富（中文版）》和華信惠悅合作評選的「中國卓越僱主」稱號。由蓋洛普公司提供的調查報告顯示，萬科員工對工作環境「非常滿意」的比例在蓋洛普全球資料庫中位於第87百分位。 萬科企業理念： 2007年，處於轉折期的行業將延續其重構的過程，而宏觀調控也仍將是行業的常態。而萬科也將按照既定的三年發展策略，繼續處於高速發展的軌道之中。 2007年萬科的主題詞是「大道當然精細致遠」。公司將持續深入自身的變革過程，並在行業的重構中義不容辭地擔當起先行者的責任。公司也將通過腳踏實地的精耕細作，在通往基業長青的道路上邁出新的一步。 萬科將堅持既定方針，繼續聚焦以珠三角、長三角、環渤海區域為核心的城市經濟圈，堅持普通住宅為主的開發方向，進一步完善客戶導向的經營管理體系，推進產業化進程，實施精細化管理。 2007年，萬科將全面推進裝修房的實施，提高裝修房比重。年內位於東莞的住宅產業化基地將正式運行，公司將進一步提高工業化技術的應用比例。通過提高產品的創新能力，公司將向市場提供更貼近客戶需求的、質量更好、性價比更高的產品。 2007年公司計劃開工面積約700萬平方米，竣工面積約600萬平方米，進一步增加1000萬平方米左右的項目資源。為此，公司將加大資源整合力度，充分發揮合作夥伴的優勢，提升自身行業資源整合樞紐的地位。 預計2007年房地產直接融資渠道的開拓將被國家進一步列入議事日程，但房地產融資渠道的緊縮態勢在年內不會發生驟變。萬科將一方面積極探索融資方式的創新，另一方面計劃採取公開增發A股的方式在資本市場進行一次融資，增發股數不超過公司總股本的20%。 為了適應快速發展的要求，2007年公司將繼續推進組織管理架構的調整。同時，公司將進一步完善內審與風險管理體系建設，提高快速發展過程中的風險防範能力。 未來發展展望 2007年，處於轉折期的行業將延續其重構的過程，而宏觀調控也仍將是行業的常態。而萬科也將按照既定的三年發展策略，繼續處於高速發展的軌道之中。 2007年萬科的主題詞是「大道當然精細致遠」。公司將持續深入自身的變革過程，並在行業的重構中義不容辭地擔當起先行者的責任。公司也將通過腳踏實地的精耕細作，在通往基業長青的道路上邁出新的一步。 萬科將堅持既定方針，繼續聚焦以珠三角、長三角、環渤海區域為核心的城市經濟圈，堅持普通住宅為主的開發方向，進一步完善客戶導向的經營管理體系，推進產業化進程，實施精細化管理。 2007年，萬科將全面推進裝修房的實施，提高裝修房比重。年內位於東莞的住宅產業化基地將正式運行，公司將進一步提高工業化技術的應用比例。通過提高產品的創新能力，公司將向市場提供更貼近客戶需求的、質量更好、性價比更高的產品。 2007年公司計劃開工面積約700萬平方米，竣工面積約600萬平方米，進一步增加1000萬平方米左右的項目資源。為此，公司將加大資源整合力度，充分發揮合作夥伴的優勢，提升自身行業資源整合樞紐的地位。 預計2007年房地產直接融資渠道的開拓將被國家進一步列入議事日程，但房地產融資渠道的緊縮態勢在年內不會發生驟變。萬科將一方面積極探索融資方式的創新，另一方面計劃採取公開增發A股的方式在資本市場進行一次融資，增發股數不超過公司總股本的20%。 為了適應快速發展的要求，2007年公司將繼續推進組織管理架構的調整。同時，公司將進一步完善內審與風險管理體系建設，提高快速發展過程中的風險防範能力
❾ 大家給我說說幾個經典的財務管理方面的案例及分析吧
說個最近的
新年伊始，家電行業就遭遇長虹「造假門」事件，並且呈欲演欲烈之態勢。
據報道稱：「四川長虹被指虛增銷售收入50億」，該 「實名舉報人」范德均，2月25日對記者表示，並將視長虹的反應，選擇下一步是否採取發博文的方式，登出更多舉報材料詳情。
長虹此次「造假門」事件，是繼前幾年的「海外受騙門」事件之後，又一次被媒體與大眾推到風口浪尖上。但此次筆者卻為這個老牌家電企業擔憂，因為此次「造假門」事件，帶來的殺傷力會遠遠大過「海外受騙門」事件，其原因就是兩者性質上的根本不同，再就是事實依據來源也根本不同。
首先，筆者認為，上一次的「海外受騙門」事件，不管信息真假如何，作為大眾與媒體，最終都會抱以諒解，因為經商難免上當受騙，況且千里馬也有失蹄之時。而此次「造假門」就不一樣，如果是真有此事，那麼長虹就會遭到所有消費者的聲討。因為這種主觀上的造假行為，就是實質的欺騙性質，就會令廣大媒體、大眾、投資者所不齒。
其次，從長虹針對此次「造假門」事件的處理來說，筆者也認為有些不妥。據長虹公司新聞發言人劉海中，向《每日經濟新聞》發來書面回應稱，「四川長虹虛增50億銷售收入」的報道屬於虛假信息，稱是受舉報人要挾詆毀。
同時，把舉報人范德均，原系長虹公司員工，1998~1999年時任公司銷售處湖南管委會主任，期間因涉嫌職務侵佔被司法機關追究刑事責任，判處有期徒刑七年，公司依法與其解除了勞動關系，等事也抖露了出來。而長虹將舉報人范德均的陳年往事揪出來，只能讓大眾感覺到長虹的黔驢技窮，並且會越描越黑。
再者，長虹作為公眾上市公司，有義務也應該接受社會及公民的監督，而范德均作為一名公民，雖然他曾經犯過法，但並不是代表其永遠是個壞人，況且現今其擁有的公民合法權益也沒有被剝奪。所以對於公眾公司長虹的舉報，范德均只要不是捏造事實，其就擁有合法的舉報權益。
眾所周知，在中國這種體制性社會，個人的力量較容易忽視；對於一級組織與集體，個人也相對渺小，所以當一個公民，敢以實名制舉報企業的造假行為，就好比公民上訪一樣，大多數是有道理。所以長虹針對此次「造假門」一定要慎待，千萬不要犯了「親者痛，仇者快」的低級錯誤。
長虹 「造假門」的事件發生，以及長虹緊急發布的澄清公告。也讓筆者也聯想起了2010年網路紅人，以誇大的「雷人語錄」、「丑得雷人」一夜走紅的「鳳姐」，以及她的一席話：「我九歲博覽群書，二十歲達到頂峰。我現在都是看社會人文類的書，例如《知音》《故事會》……往前推三百年，往後推三百年，總共六百年沒有人超過我。」自圓其說有時會讓眾人感覺到傲慢與偽裝，誠實的犯錯者並不可怕，虛偽的道德者才真正可怕。
❿ 中國投資者溝通平台，突破中國ir關系最後一道防線。請評論。
好文章，上市公司需要的工作但不一定做，投資者必要的工作但不一定能體版會到要去做，這權些觀念需要加強加深。減少彼此的誤區。如果大家真的做了，那麼現如今的股市呼會少很多。多發表類似的文章。大家都需要了解與學習。