牛根生投資

A. 牛根生的創業故事

1999年，牛根生遭到伊利董事會免職，從此選擇了創業的歷程，同年8月成立「內蒙古蒙牛乳業股份有限公司」。最初的啟動資金僅僅有900萬元，通過整合內8家蒙瀕臨破產的奶企，成功盤活7.8億元資產，當年實現銷售收入3730萬元。

當蒙牛小有成就、呈現良好成長勢頭的時候，牛根生意識到在快速消費品市場依靠自有資金「滾動」發展有可能會錯失良機，作出了引進戰略投資者、進軍國際金融市場的決定。但是對於一家民營企業，面對國內金融工具極度匱乏和嚴格的金融限制的環境下，蒙牛開始了曲折的融資之路。

2002年9月，蒙牛的發起人在英屬維爾京群島注冊成立了金牛（BVI）。同日蒙牛的投資人、業務聯人系和雇員注冊成立了銀牛（BVI）。金牛和銀牛各自擁有開曼群島公司50%的股權，而模里西斯公司是開曼群島公司的全資子公司。

10月，摩根、英聯、鼎輝三家國際投資機構以認股方式向開曼群島公司注入約2597萬美元（摺合人民幣約2.1億），取得了90.6%的股權和49%的投票。

該筆資金經模里西斯公司最終換取了大陸蒙牛66.7%的股權，「內蒙古蒙牛乳業有限公司」得到境外投資後改制為合資企業，而開曼群島公司也從空殼演變為在中國大陸有實體業務的控股公司。

在企業重組後他們對蒙牛的控股方式由境內身份直接持股變為了通過境外法人間接持股，這種安排為開曼群島公司以「紅籌」方式在海外上市輔平了道路。

獲得第一輪投資後，蒙牛的業績增長令人驚訝，2003年蒙牛凈利潤為2.3億元。迅速成長中的蒙牛對資金的需求仍然十分巨大，三家機構再次通過「可換股證券」向蒙牛注資3523萬美元，摺合人民幣2.9億元。

2003年，蒙牛進行上市前的股權重組，蒙牛管理團隊及關聯人士將在上市公司合共持股54%，金牛和銀牛分別設立了「牛氏信託」和「謝氏信託」。

2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市，共發售3.5億股，獲得206倍的超額認購率凍結資金280億港元，充分說明香港乃至國際資本市場對大陸優秀快速消費品企業的投資熱情及接納能力。這給蒙牛的融資故事畫上了一個完美的句號。

(1)牛根生投資擴展閱讀

牛根生1978年成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養牛工人，1983年任內蒙古伊利集團（原呼和浩特回民奶食品廠）廠長，1992年擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁，1998年底被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職，1999年至今創辦內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司並擔任董事長兼總裁職務。

牛根生獲得的榮譽有：「2002年中國十大創業風雲人物（之一）」；「2002年中國經濟最有價值封面人物」；「中國民營工業行業領袖」；「2003年中國企業新領袖」；2003年CCTV「中國經濟年度人物」；2004年「中國策劃最高獎」等。

內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司由自然人出資，採取發起設立方式於 1999年8月成立。

B. 牛根生的原始資金哪裡來的

1978年牛根生參加工作。在伊利集團從一名洗瓶工干起，擔任過車間主任、廠長等職，在伊利做到了生產經營副總裁的位置。

當初和牛根生一起創業、現任蒙牛集團冰淇淋公司總經理的孫玉斌說：「牛總出來沒有拉過我們一個人，總是教育我們在伊利好好工作。為什麼在當時那種條件下，我們還要跟著他干呢？我們一直在他的培養下，學到了很多東西，也認為他有能力重新做好一家企業。」

當時幾個人手中都有一些伊利的原始股票，他們把這些股票賣掉，湊了100多萬元。他們花了200元租了一單間辦公室，在這里內蒙古蒙牛乳業集團成立了，牛根生兼任董事長和總裁。

然而區區100萬顯然不夠。牛根生過去的老下屬聽說這個情況，紛紛投資蒙牛。在這些人的帶動下，他們的親戚、朋友、所有業務關系都開始把錢投給牛根生。這些人之所以敢把錢交給牛根生，是因為他們相信他的能力。許多當年的股東覺得牛根生一定能做起一個大企業。

然而事情並不總是一帆風順。

當時蒙牛在非常簡陋的辦公室里，一些創業夥伴及他們的朋友、家屬、業務夥伴送來一筆筆現金。突然有人向國家有關部門告發，說這里有一個非法集資窩點。結果有關部門一查，發現有700多萬元人民幣，沒想到這樣不起眼的地方居然藏了這么多錢，准備要按非法集資處理，蒙牛通過各方面做了大量澄清工作，但還是在很長時間里被監控。

出師不利，但這才剛剛開始。

參考資料： http://hi..com/%BD%FA%C9%CC%D0%C2%D0%E3/blog/item/480d23f7697c8e26720eec05.html

C. 牛根生 創辦蒙牛之初的資金

2007年12月28日 星期五 下午 10:45 1978年牛根生參加工作。在伊利集團從一名洗瓶工干起，擔任過車間主任、廠長等職，在伊利做到了生產經營副總裁的位置。伊利曾經記下了他的輝煌；在這里，他曾獲得呼和浩特科技興市貢獻一等獎，呼和浩特市特級勞動模範稱號，入尋呼和浩特市首屆十大青年企業家」等榮譽。然而，1999年，伊利的股民在《中國證券報》上都看到這樣一則公告：伊利股份有限公司鑒於公司生產經營副總裁牛根生同志不再適於擔任該職，公司董事會決定對其予以免職。

回憶往事，牛根生笑言：「也許伊利認為我不適合做副總裁，現在我是另一家公司的總裁、董事長，我更適合做總裁。」

當時牛根生可沒有這么輕松。離開了伊利，他心裡很不是滋味。這一年他四十三歲，去了人才市場，四十歲以上的年齡在這里已經不被考慮。牛根生人如其名，身材魁梧，聲音洪亮，不是輕言失敗的人。

牛根生在乳品行業素有「乳業怪才」之稱，有著十多年乳品行業經營管理經驗。和他一起被免 職的還有幾位伊利的中層幹部，他們聚在一起，決心重新干起乳業這一行。

企業最難解決的人才問題卻是牛根生最早解決，也是最容易解決的問題。

深究其因，牛根生說：「也許是我在伊利就喜歡給下屬發錢，名聲在外。」原來，牛根生在伊利集團時，當時他的最高年薪達到108萬元人民幣，他常拿出來和大家一齊分享。大家都覺得把錢交給牛根生放心。

當初和牛根生一起創業、現任蒙牛集團冰淇淋公司總經理的孫玉斌說：「牛總出來沒有拉過我們一個人，總是教育我們在伊利好好工作。為什麼在當時那種條件下，我們還要跟著他干呢？我們一直在他的培養下，學到了很多東西，也認為他有能力重新做好一家企業。」

當時幾個人手中都有一些伊利的原始股票，他們把這些股票賣掉，湊了100多萬元。他們花了200元租了一單間辦公室，在這里內蒙古蒙牛乳業集團成立了，牛根生兼任董事長和總裁。

然而區區100萬顯然不夠。牛根生過去的老下屬聽說這個情況，紛紛投資蒙牛。在這些人的帶動下，他們的親戚、朋友、所有業務關系都開始把錢投給牛根生。這些人之所以敢把錢交給牛根生，是因為他們相信他的能力。許多當年的股東覺得牛根生一定能做起一個大企業。

然而事情並不總是一帆風順。

當時蒙牛在非常簡陋的辦公室里，一些創業夥伴及他們的朋友、家屬、業務夥伴送來一筆筆現金。突然有人向國家有關部門告發，說這里有一個非法集資窩點。結果有關部門一查，發現有700多萬元人民幣，沒想到這樣不起眼的地方居然藏了這么多錢，准備要按非法集資處理，蒙牛通過各方面做了大量澄清工作，但還是在很長時間里被監控。

出師不利，但這才剛剛開始。

三個月後，蒙牛從租來的辦公樓搬到了呼市和林格爾縣盛樂經濟園。園區周圍一片黃土，只有一塊地還閑著，但有幾棵老頭樹，總面積大約7平方公里，約幾千立方米的木材。這種老頭樹利用價值雖然不大，但又不能砍掉，否則就是毀林，問題非常嚴重。當時蒙牛為建廠房，這片林子不得不砍掉，有人告到國家林業局，一時滿城風雨。談起這件事，牛根生非常感激和林格爾縣縣長，「當時縣長對我們說：『你們自己干，如果來抓人，我去坐牢，你們把企業干好。你們一年把企業干好了，我一年就能出來；你們兩年把企業干好了，我兩年就能出來。』縣長是希望我們把企業干好了，帶動地方經濟發展，種上更多有價值的樹木。」如今的蒙牛廠區到處可見四季果木，「春天見花，夏天見葉，秋天見果」，牛根生覺得這才對得起縣長當年的信任。

牛根生回憶往事，用了「不堪回首」四個字，他說：「企業新生時，每走一步都非常艱難。」

D. 牛根生幾歲創業

無論是牛根生個人在事業上的每一步突破，還是蒙牛的誕生、發展和不斷超越，這些成功故事的背後，我們都看到牛根生的超常思維方式所發揮的巨大影響和作用力。我們從牛根生身上，感受到了一個創造型人才的典型特徵，可以說，正是他的創造性思維成就了蒙牛。 牛根生的逆向思維的形成，首先是從小受到了家庭的影響。牛根生曾經回憶說：「我母親給我的兩句話讓我終生難忘，一句是『要想知道，打個顛倒』，另一句是『吃虧是福，佔便宜是禍』」這兩句影響他終生的話都體現了與傳統觀念相反的一種逆向思考。後來牛根生遇到難題解不開時，總會首先想到「要想知道，打個顛倒」這句話，啟發他的思路向著與常人相反的方向思考。他在伊利時，經常把獎金主動分給部下，顯然也是受到「吃虧是福」這句話的影響。 牛根生的逆向思維發展的第二個階段，是在他的青少年時期，在性格上逐漸形成了一種叛逆的特性。牛根生回憶：「我十幾歲時，性格非常叛逆，也許你不知道，我就是那種」小混混「很多人圍在我邊上，逆向思維、離經叛道、打破規則、不屈不撓、敢於冒險等等，都與我的成長環境有關。」 成年之後，牛根生以逆向思考為顯著特徵的思維方式逐漸成熟，尤其是離開伊利之後，牛根生重新審視了自己在以往的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式，感性的沖動少了，理性的思考多了，性格逆而不叛，思維方式「離經」而不「判道」。 現在的蒙牛總部辦公大樓旁豎著這樣一個企業文化牌：「超乎常人想像的關懷，是明智；超乎常人想像的冒險，是安全；超乎常人想像的夢想，是務實；超乎常人想像的期望，是可能。」體現了牛根生既善於打破常規，而又理性、務實的創新思維特點。 牛根生以逆向思維為思考的起點，在維度上擴展並延伸到發散思維和橫向思維，形成了自己獨特的創新特質，用他的話概括就是善於「三換思維」——換位思考、換心思考、換向思考，並且運用到蒙牛的創業和經營實踐之中。可以說，蒙牛取得的超常規發展其實就是牛根生創新思維的成果體現。 二、牛根生創業中的逆向思維「過程顛倒」——先建市場，再建工廠 按照一般創辦企業的思路，首先要建廠房、進設備、生產產品，然後打廣告、做促銷，產品才有了知名度，才能有市場。如果按這樣的思路運作，也許蒙牛今天仍然像一頭牛在慢行，絕對不會跑出「火箭」的速度。但牛根生反其道而行之，提出了「先建市場，再建工廠」的思路，把有限的資金集中用於市場營銷推廣之中，然後把全國的工廠變成自己的加工車間。 在沒有一頭奶牛的情況下，牛根生用三分之一的啟動資金即300多萬元，在呼和浩特進行廣告宣傳，形成鋪天蓋地的廣告效應，幾乎在一夜之間，人們都知道了「蒙牛」。 接著，牛根生與中國營養學會聯合開發了新的產品，然後再與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，採用託管、承包、租賃、委託生產等形式，「借雞下蛋」生產「蒙牛」產品。蒙牛把這種「兩頭在內，中間在外」——研發與銷售在內，生產加工在外——的企業組織形式，稱作「杠鈴型」。 通過這種逆向運作，在短短的二、三個月的時間內，牛根生盤活了近8億元的企業外部資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。半年之中，在中國乳製品企業銷售收入排行榜中，蒙牛由千名之末躥升至第119位。2000年，蒙牛實現銷售收入2.94億元，是1999年的6.7倍，銷售額居全國同業排名第11位；2002年，蒙牛實現銷售收入21億元，是2000年的８倍，蒙牛總資產達11億多元，主廠區佔地面積55萬平方米，建築面積14萬平方米，形成年產液體奶、冰淇淋各20萬噸的生產能力。 蒙牛有了自己的工廠後，「虛擬聯合」不僅沒有收縮，反而進一步延伸。目前，參與公司原料、產品運輸的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。 運用逆向思維方式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的「體內循環」變作「體外循環」，把傳統的「企業辦社會」變作「社會辦企業」，取得了超常規發展。

E. 牛根生為什麼要退出蒙牛

資本勢力讓牛根生淡出。

對於很多長期關注蒙牛發展的人士來說，牛根生辭去董事會主席一職並不意外。早在2005年，蒙牛乳業面向全球招聘CEO時，牛根生就曾公開表示，希望自己在50歲的時候退休。同時，牛根生也陸續交出蒙牛總裁等職位權杖。

2008年，牛根生剛好50歲，但突如其來的「三聚氰胺事件」,打亂了牛根生的退休計劃。當時蒙牛方面還曾為此公開表示，不希望牛根生在公司困難的時刻退休，其本人也表示當時不是退的好時機。

乳業知情人士透露，真正讓牛根生淡出蒙牛重要一步的還是資本的力量。2009年7月，蒙牛引入中糧及厚朴基金為戰略投資者，後兩者以20.03%的股份登上蒙牛乳業第一大股東的位置。這也是牛根生首次讓出蒙牛乳業的控股權。

隨著控股權的旁落，牛根生在上市公司中國糧油(控股)有限公司(0606.HK)中的職務也有了相應調整，由蒙牛乳業上市公司的執行董事轉為蒙牛乳業董事局主席，而楊文俊則由蒙牛乳業執行董事轉為總裁，2009年8月，牛辭去蒙牛集團董事長職務，來自中糧的於旭波被委任為蒙牛集團的董事長。

(5)牛根生投資擴展閱讀

蒙牛在2011年5月公告中表示，創始人牛根生打算「將大部分時間投入慈善工作，實現數年來之夙願」，因此已辭任董事會主席，自2011年6月10日起生效。

事實上，牛根生的「退出」已早有跡象。蒙牛2011年年報，顯示他辭任執行董事並擔任非執行董事早在去年6月9日就生效了。年報也透露，牛根生仍在蒙牛持股4.51%，其一致行動人持有8.29%。2010年12月24日，牛根生轉讓其名下3.96%權益給Hengxin(恆鑫)信託「作慈善用途」。

對於53歲的牛根生退位，蒙牛昨日不願多加評論。一位聯系人告訴本報記者，對所有媒體的提問集團已經統一了口徑，即不會說超出公告范圍的內容。

F. 牛根生是如何經營並實現盈利的

牛根生是如何經營並實現盈利的？相信此時的牛根生，對人生苦難、人間冷暖定有深切的體悟，聊以寬慰的也許就是孟子的那句「天將降大任於斯人也，必先勞其筋骨、苦其心志……」不知道真的是天無絕人之路，還是運氣使然，就在牛根生幾乎走投無路之時，他碰到了至今依然神秘的人生貴人。（為什麼你碰不到啊？！）經過一番長策短計的高人點撥，牛根生像換了一個人似的，竟然轉身回內蒙古了，他要像一個真正的男人那樣，從哪裡跌倒，就從哪裡爬起來。

英雄取經歸來，內蒙古從此不太平了，確切的說，牛根生的老東家伊利公司上下一個消息不脛而走。「牛總從北京取經回來，決定創辦一家上市公司了！」牛根生的老同事們私下瘋傳著一個「大秘密」，後來的蒙牛

奇怪的是，牛根生完成了「天使」輪融資，手握重金卻不在內蒙古的大城市呼和浩特建立總部，而是跑到了窮得鳥不拉屎的和林格爾縣——國家級最貧困縣成立蒙牛公司。後來，仇家舉報牛根生創業時非法集資，省公安廳派人查封他的公司時，當地縣領導第一時間出面干涉，當天就把扣押的賬簿送回蒙牛，直到這時候，人們才知道牛根生的厲害！

蒙牛最高峰時，一個公司為當地創造的

孫子兵法啟示，以弱勝強者，要善於避開對手的優勢，結合自己的優勢，開辟新的戰場。牛根生深諳此道，一個初創公司要和中國實力最雄厚的同行上市公司對局，為了避開伊利的「絞殺」，蒙牛要活下來，就必須練就上層的商戰功夫，既要在內局市場上拼刺刀，更要在外局官場上打太極。（那些西方的招術在中國不管用有木有？！）

牛根生表現出的膽略和智謀不是一般人所能想像的，有兩個關鍵事件可以為證。一個是市場營銷「小局」造勢：當時的蒙牛可以說是中國乳業最新最小的成員，連行業

不僅如此，蒙牛把廣告做到老東家伊利公司的大門正對面，沒想到的是，當天晚上這個廣告竟然「很巧的」被破壞了；於是，第二天蒙牛就喊出了「蒙牛廣告被砸，兇殺是不是伊利？！」我不知道當時伊利有沒有被氣得吐血？反正蒙牛的第二品牌是坐實了。（兵者，詭道也。誰說弱者一定要委屈求全呢，蒙牛竟然主動出擊！）

第二件事是金融布局：上個世紀

後來，這個挖角來的團隊就引入了摩根斯坦利、鼎輝和英聯三家大投行，把蒙牛送上了資本運作的軌道上，將競爭從傳統的「商戰」直接拉升到「金融戰」的高度，而這是同行們所不熟悉和不擅長的，從此蒙牛勢如破竹，節節勝利！

為什麼要引入外國的投行，而不是國內的投行呢？因為牛根生深深懂得，他的老對手伊利是當地的大國企，必然受政府保護；而蒙牛是一個草根民營企業，必然處處受制於人、很容易不明不白的「夭折」了。只有引入外資，把自己變成外商投資或中外合資企業，才能爭取到平等的市場地位和話語權。（此等深謀遠慮，你學到了什麼？）

今天，國家倡導「大眾創業，萬眾創新」，

G. 簡述牛根生的成功經歷

牛根生的創業經歷－傳奇人生，傳奇經歷說起牛根生，很多人都知道他，但知道蒙牛的更多！因為很多家庭的餐桌都已經離不開蒙牛牛奶了。1978年牛根生參加工作。在伊利集團從一名洗瓶工干起，擔任過車間主任、廠長等職，在伊利做到了生產經營副總裁的位置。伊利曾經記下了他的輝煌;在這里，他曾獲得呼和浩特科技興市貢獻一等獎，呼和浩特市特級勞動模範稱號，入尋呼和浩特市首屆十大青年企業家等榮譽。然而，1999年，伊利的股民在《中國證券報》上都看到這樣一則公告：伊利股份有限公司鑒於公司生產經營副總裁牛根生同志不再適於擔任該職，公司董事會決定對其予以免職。 回憶往事，牛根生笑言:也許伊利認為我不適合做副總裁，現在我是另一家公司的總裁、董事長，我更適合做總裁。 當時牛根生可沒有這么輕松。離開了伊利，他心裡很不是滋味。這一年他四十三歲，去了人才市場，四十歲以上的年齡在這里已經不被考慮。牛根生人如其名，身材魁梧，聲音洪亮，不是輕言失敗的人。 牛根生在乳品行業素有乳業怪才之稱，有著十多年乳品行業經營管理經驗。和他一起被免職的還有幾位伊利的中層幹部，他們聚在一起，決心重新干起乳業這一行。 企業最難解決的人才問題卻是牛根生最早解決，也是最容易解決的問題。 本刊記者深究其因，牛根生說:也許是我在伊利就喜歡給下屬發錢，名聲在外。原來，牛根生在伊利集團時，當時他的最高年薪達到108萬元人民幣，他常拿出來和大家一齊分享。大家都覺得把錢交給牛根生放心。當初和牛根生一起創業、現任蒙牛集團冰淇淋公司總經理的孫玉斌說:牛總出來沒有拉過我們一個人，總是教育我們在伊利好好工作。為什麼在當時那種條件下，我們還要跟著他干呢？我們一直在他的培養下，學到了很多東西，也認為他有能力重新做好一家企業。 當時幾個人手中都有一些伊利的原始股票，他們把這些股票賣掉，湊了100多萬元。他們花了200元租了一單間辦公室，在這里內蒙古蒙牛乳業集團成立了，牛根生兼任董事長和總裁。然而區區100萬顯然不夠。牛根生過去的老下屬聽說這個情況，紛紛投資蒙牛。在這些人的帶動下，他們的親戚、朋友、所有業務關系都開始把錢投給牛根生。這些人之所以敢把錢交給牛根生，是因為他們相信他的能力。本刊記者采訪中了解到，許多當年的股東覺得牛根生一定能做起一個大企業。 然而事情並不總是一帆風順。 當時蒙牛在非常簡陋的辦公室里，一些創業夥伴及他們的朋友、家屬、業務夥伴送來一筆筆現金。突然有人向國家有關部門告發，說這里有一個非法集資窩點。結果有關部門一查，發現有700多萬元人民幣，沒想到這樣不起眼的地方居然藏了這么多錢，准備要按非法集資處理，蒙牛通過各方面做了大量澄清工作，但還是在很長時間里被監控。 出師不利，但這才剛剛開始。 三個月後，蒙牛從租來的辦公樓搬到了呼市和林格爾縣盛樂經濟園。園區周圍一片黃土，只有一塊地還閑著，但有幾棵老頭樹，總面積大約7平方公里，約幾千立方米的木材。這種老頭樹利用價值雖然不大，但又不能砍掉，否則就是毀林，問題非常嚴重。當時蒙牛為建廠房，這片林子不得不砍掉，有人告到國家林業局，一時滿城風雨。談起這件事，牛根生非常感激和林格爾縣縣長,當時縣長對我們說:你們自己干，如果來抓人,我去坐牢，你們把企業干好。你們一年把企業干好了，我一年就能出來；你們兩年把企業干好了，我兩年就能出來。縣長是希望我們把企業干好了，帶動地方經濟發展，種上更多有價值的樹木。如今的蒙牛廠區到處可見四季果木，春天見花，夏天見葉，秋天見果，牛根生覺得這才對得起縣長當年的信任。 牛根生回憶往事，用了不堪回首四個字，他說：企業新生時，每走一步都非常艱難。

H. 牛根生如何成功

牛根生生平 ：[與其他人相比，牛根生是幸運的，但又是不幸的。牛根生是個苦孩子。出生不久，因為家窮，父母便以50元的價格，把他賣給了一個牛姓人家。牛姓父親的職業是養牛。從此，他便與牛結下了不解之緣。父子兩代人合起來，從事乳業整整65年。在這個家裡，參加過抗美援朝的父親，給了他榮耀；當過國民黨高官姨太太的母親，給了他教育；而曾經挨餓、受凍的艱苦生活則給了他磨煉。他性格中的種種特質，諸如剛強、堅毅、獨立、洞察入微、逆向思維、離經叛道、打破規則、不屈不撓、敢於冒險等等，無不與這種成長環境有著千絲萬縷的聯系。

1978年，20歲的牛根生來到內蒙古最大的乳品公司伊利，從一名洗瓶工一直做到二把手。1999年，事業蒸蒸日上的他遭到董事會免職。41歲牛根生迎來了人生的「困惑之年」。經過激烈思想斗爭後，牛根生決定重操舊業。回憶創業的艱難，牛根生不無感慨。當時蒙牛面臨的是「三無狀態」：一無奶源，二無工廠，三無市場。他創造性地提出了「先建市場，後建工廠」的戰略。在此期間，他的團隊盤活7.8億元資產，使自治區內外的8個奶企走出瀕臨破產的窘境，同時也使一大批員工擺脫了下崗失業的命運。

創出品牌後，其經營戰略又由虛轉實，建起「全球樣板工廠」，奉行「產品質量的好壞就是人格品行的好壞」的質量理念，創造性地在牛奶生產上採取了「一凈一稠」兩項舉措（一凈:在中國首創「奶車桑拿浴車間」；一稠：在100%純奶的基礎上又去除一定比例的水分），成為中國乳界惟一一個年年保持「三位數」增長的企業，從1999年到2003年短短5年時間里，蒙牛主營業務收入在全國乳製品企業中的排名由第1116位攀升至第2位。2004年，日收奶量4500多噸，年收奶量150萬噸，2004年發放奶款30多億元。

在企業經營方面，牛根生信奉的理念是「小勝憑智，大勝靠德」。他解釋說：「股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作夥伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。只有消費者、股東、銀行、員工、社會、合作夥伴六者的『均衡收益』，才是真正意義的『可持續收益』；只有與最大多數人民大眾命運關聯的事業，才是真正『可持續的事業』。」

6年間，蒙牛讓西部不少縣市的奶牛頭數增加了10倍。這片土地上傳誦著這樣的民謠：「一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓；一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛！」 ]

這是一戶在外人看來非常殷實的家庭。男主人令人尊敬並有著「億萬富翁」的名號，他是一家在香港上市的公司的董事長，這幾年鴻運不斷，1999年開始創業，現在他創立的「蒙牛」品牌全國知名，一年有著數十億的銷售收入，男主人也隨之聲名遠播，他曾經跟隨國家領導人參加過APEC會議，在內蒙當地無人不曉。女主人多年前就離職在家，打理家務，相夫教子。有兩個孩子，兒子在英國讀書，女兒在北京上大學。

這家人住在呼和浩特市郊區和林縣的一個小區里，房子是棟1000多平方米的別墅，很氣派。打開別墅的大門，男主人牛根生正坐在一樓會客室里。如往常一樣，他說話聲音洪亮，並伴有豐富的肢體語言，臉上掛著人們熟悉的笑容。

自從2004年年底牛根生宣布了把自己的全部股份捐獻出來，成立老牛基金會之後，在這棟房子里，先後有好幾批來自全國的記者來探訪，人們試圖找到答案：別墅的主人為什麼要做出這種「前無古人」的舉動。

謠言

也許正應驗了那句老話，樹大招風。2004年年底，就在牛根生緊鑼密鼓地操辦著老牛基金會的時候，民間卻傳出了關於牛根生的種種傳言。一則是關於牛根生得了癌症，2005年1月21日晚，在從機場到呼和浩特市區的路上，計程車司機語氣非常肯定地告訴記者，「牛根生到了癌症晚期。」這個傳聞記者在北京也有耳聞，有人甚至把牛根生得癌症的傳言和老牛基金會聯系起來，揣測他捐贈是為了安排自己的「身後事」。

「癌症了？晚期了？這些都是謠言。你看我不是好好的嗎？（大笑）做富人不好，人們希望聽到富人的消息不是得了癌症就是進了監獄，這是中國社會的傳統，人們習慣戴著仇富的有色眼鏡。不過，換個角度想一想，我也很『感謝』那些人，我覺得這是社會對我最大的關心和承認，假如人家給我編造了偷稅漏稅或者作風有問題，下次跟人一見面，人家嘴裡不問心裡也在犯嘀咕，這傢伙還在偷稅漏稅嗎？還在玩女人嗎？但健康問題不一樣，大家一看你沒事就沒人犯嘀咕了。」47歲的牛根生看起來氣色紅潤，身體也不錯。就在這個采訪結束後，應攝影師的要求，牛根生和記者在別墅的活動室里打了一會兒檯球和乒乓球，並隨後在小區里的溜冰場溜了一會兒冰。

而關於牛根生的另一則傳言是鄭俊懷出事是因為海外投行逼著牛根生進行行業整合，伊利為了迎戰蒙牛被迫加緊MBO的步伐，當家人鄭俊懷甚至不惜挪用巨額公款。

自從六年前從伊利出來創辦了蒙牛之後，不管牛根生願不願意，他總是被做為話題的另一個主角出現在伊利和蒙牛兩者間的語境里。

「說蒙牛上市後攜巨資要和伊利走到一起，這是把2000年的話拿到這個時候說，是一個誤導；說老鄭出事是因為摩根斯坦利投資蒙牛，要業績，逼得老鄭沒有辦法，這也是一個誤導。老鄭做MBO的時間網上寫的是2000年、2001年，而摩根斯坦利第一次和我們見面的時間是2002年9月份，那時候摩根和伊利還不知道誰要做什麼事呢。」媒體關於這件事情的報道出來後，蒙牛很快做出了回應。

「我跟他相處了16年，我覺得他干不出這種事情。他免了我的職務，我離開伊利的時候，他很動情，掉著眼淚對我說『你出去辦企業我不擔心你的能力，但你比我小八歲，年輕氣盛，性格外露，我就怕你違規。』現在我出來以後，老是想著大哥的話，他告誡過我，我不相信他會做那樣的事情。」在提到伊利和鄭俊懷的時候，牛根生言語顯得格外謹慎，「至於我離開伊利六年的時間在伊利發生了什麼事，我不清楚。」牛根生補充說。

在牛根生別墅2樓的一個房間里，還擺放著他從伊利帶回來的一套茶具。顯然，無言的茶具隱喻著主人的某種情緒。

散財

2003年聖誕節，牛根生正在和一幹人等討論蒙牛上市的事情，會後他突然把律師叫到一邊，告訴律師自己要把蒙牛的股份捐獻出來，原則是「不能繼承，下代人不能享用」，讓律師去做一個方案出來。律師聽後非常激動，說「這哪能，怎麼能做這種事情？是在開玩笑吧。」出於可以理解的原因，牛根生的妻子申淑香知道這個消息後，也和律師一樣感到不可理解：「當時挺震驚的。以前窮，什麼也沒有，好不容易到現在了，卻什麼都不給孩子留，全捐出來了。」這個消息也很快在牛根生的周圍擴散開來，兒女、同事、親友、政府官員……

「我有一個特點，過去我做出什麼決定，雖然大家當時不理解，但後來證明是正確的；另外，你看毛澤東、周恩來、鄧小平這些偉大的人物，都是支配過幾萬億、幾十萬億財富的，但是這些人死的時候一分錢也沒拿走，所謂生帶不來死帶不走，這我看得很清楚，從無到有，再從有到無，任何人都少不了這一步。」牛根生向那些不理解自己動機的人解釋自己所作所為的原因。

最不好做的是家人的工作，一般人在情理上都一下子難以接受。牛根生跟妻子講，當初兩個人結婚的時候一無所有，後來創業的資金是賣了兩個人的伊利股票，加上存款共一百七八十萬，這些年吃的、用的和各種收入，早就把那些資金「賺」回來了。牛根生的妻子十幾年前就在家打理家務，性格上屬於那種夫唱婦隨的女人，知道丈夫「愛企業如命，就隨了他」。夫妻倆商量覺得不能留給子女太多財富，那會「壞了他們」，「我活著的時候他們的生活不會有太大的問題，我離開了人世，他生活有問題了，是他自己的事情」，最終家人都同意放棄股份的繼承，一家人分別在法律文書上簽了字，同意捐獻出牛根生持有的全部蒙牛股份。

老牛基金會具體操作分為兩步：第一步，在牛根生有生之年，股權分紅的51%放入基金會，49%留作家庭生活所需，至於他在蒙牛持有的全部股份不到10%股份的話語權，誰接任董事長，表決權就轉交給誰；第二步，在自己天年之後，股份全部捐給「老牛基金會」，家人只可領取不低於北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。

2004年12月，老牛基金會在呼和浩特注冊。成員除牛根生之外，還有政府官員、蒙牛中層領導等共60多人，在三年之內，其他機構和個人只能向基金會提供最多1元人民幣的資金。目前主要資金是牛根生2003年股紅的51%，大概有300多萬元人民幣。

對於牛根生這種「驚世駭俗」的散財行為，人們試圖從他以前的行為中找到答案，這其中流傳比較廣的故事是這樣的：在伊利任職期間，公司給他錢讓他買一部好車，但他卻買了五輛，讓部下一人一輛；他還多次把自己的年薪分給部下，他曾將自己的108萬元年薪分給了大家，而自己在蒙牛的分紅也大部分用作獎勵員工和經銷商；2002年初，蒙牛很多上層領導都坐上了「賓士」車，而牛根生卻只坐「奧迪」。地方政府以貢獻突出的名義獎他一輛100多萬元的「凌志」車，他馬上轉手送給了副董事長……

牛根生也願意經常提到自己的這些散財故事，他說自己堅守「財散人聚，財聚人散」的哲學，「捨得，捨得，舍了就有得。如果你有一個億放在家裡，遲早會被人偷，但如果放在朋友家裡，一人一塊錢，根本丟不了。」1999年從伊利出來創業時，在一無奶源二無工廠三無市場的情況下，「沒有過去的散財，也不可能在那麼短的時間里聚集到三四百名有15年以上經驗的乳業專門人才，取得現在的成績。」牛根生據此來印證自己散財的善報。

「共產理想」

中國經濟這些年的快速發展，成就了很多人，牛根生就是其中的一個傳奇。苦孩子牛根生小時候因為家裡窮被賣到了一戶牛姓人家，當2004年6月蒙牛乳業在香港上市的時候，牛根生身價1.35億美元，《福布斯》中國富豪排行榜里把他排在第107位。不過，牛根生說那是「紙上財富」，因為股票目前並不能套現，而且股價也隨時在變化中。

牛根生目前的收入除了每年五六十萬的年薪外，還有四五百萬的分紅，不過，分紅的51%從此以後要捐入基金會了。牛根生一家現在住的這棟別墅是貸款買的，實際上也是作為摩根等股東的會所，平時牛根生一家人住在這里，召開股東大會的時候，這里就成了客房。這棟別墅基本上是開放的，會客、高層開會、辦公都在這里，牛的秘書也經常在這里辦公。

這位「億萬富翁」對自己生活的要求很低，牛根生吃飯很簡單，常常是面條、饅頭湊合了事，最近晚上常和副董事長打打乒乓球，早上起來則在小區內的河裡滑一會兒冰。

牛根生生活的種種細節似乎向外人表明，這是一個對物質要求不高的人。不過，在中國當個富人並不輕松，即使牛根生這般，也飽受「仇富」輿論的壓力。除此之外，就像大多數名聲在外的富人一樣，牛根生也有財富安全的壓力。

「我既做過窮人，也當過六個月的紙上富翁，我感覺還不如回到窮人。這兩天我發現老婆孩子都比以前快樂，同學交往也真實了，朋友之間跟他們交往也真實了。以前老感覺和別人的交往都是虛假的。家庭成員再也不用承擔紙上富翁的壓力了，如果有人綁架，知道現在我沒有錢，也就沒有綁架的價值了。」牛根生坦言無錢一身輕的快樂。

但散財不僅僅是為此，老牛基金會其實寄託著牛根生更大的夢想。他說自己的捐贈是一種「共產主義」，「共產是我的理想，跟大家分享成績、成果和收益的時候是最快樂的。這樣可以讓企業活得更長，一百年後大家還能想起我老牛——蒙牛的創始人。我希望蒙牛能活得長一些，以後我兒子的孫子，人家會說這是蒙牛創始人的第幾代，要是趕上有一個混蛋兒子，他把錢花完了，輪不到孫子就沒有了，這就沒什麼價值了。」牛根生的設計是，把老牛基金會所積累的基金用於獎勵對蒙牛發展有貢獻的人員，同時也作為未來董事長的一個支配權，牛根生希望基金會能成為蒙牛成為百年老店的一個助力劑。在牛根生百年之後，老牛基金會將自動更名為牛根生基金會。

出於社會輿論、財富安全和企業的長久之道等諸因素考慮，牛根生做出了「共產」的安排——這其中隱藏著一個商人的近憂遠慮。

這情形讓人想起180多年前的一個英國人羅伯特·歐文，他當時的身份和牛根生一樣，是一家2000多人的大紗廠的股東兼總經理。歐文企圖發現一種方法，既有利於工人又有利於企業主，他採取了縮短工時、提高工資、改善住宿條件等辦法，果然有效，工人的福利改善了，股東也獲得了更高的回報。當然，歐文的理想並不在一個企業身上，他夢想著建立一種新的社會制度。1825年，歐文在美國印第安納州新哈姆尼買下三萬英畝土地，建設起「共產主義公社」。接著他又在紐約州、俄亥俄州和印第安納州其他地方，建立了十八個公社。但三年後，羅伯特·歐文的共產理想徹底破滅了。

和歐文一樣的是，牛根生也為員工修建了漂亮的小區，員工的待遇和股東的回報都有了很大的改善。和歐文不一樣的是，牛根生「共產」的目的並不是想改造一個社會，只是希望建立一種能使自己的名字和一個品牌不朽的制度。