A. 企業集團財務公司的戰略規劃應該包括哪些內容
（1）、融資財務戰略。是指企業在整體戰略指導下，結合投資財務戰略的需求，合理預期企業戰略實施對資金的需求量和需求時間，對未來一段時期內
的融資規模、融渠道、融資方式、融資時機等內容做出合理規劃，並以優化企業財務資本結構（資產負債率）、為整體戰略實施提供資金保障、以降低財務風險為目
標既要融資企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。企業還
應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，採用不同的融資方式進行最佳組合，以構築既體現戰略要求又適應外部環境變化的融資戰略。
（2）、股利分配財務戰略。是企業融資、投資活動的邏輯延續，是財務活動的必然結果。股利決策包括支付給股東的現金股利占利潤的百分比、絕對股
利變動趨勢的穩定性、股票股利和股票分割、股票回購等。股利支付比率決定了企業的留存收益，必須本著股東財富最大化的原則決定。股利政策包括剩餘股利政
策、固定或持續增長的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加額外股利政策。
（3）、投資財務戰略。是企業財務戰略的核心和基礎，一方面投資財務戰略直接體現了企業的戰略目標，主要體現為固定資產投資、流動資產、無形資
產投資（如研究開發投資、品牌投資等），甚至是項目投資、證券投資、產業投資和風險投資等；投資目標包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目
標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不願的．但投資成功，亦利於企業長遠發展。另一方面投資戰略所確定的投資
方向、規模決定了融資的方式和數量，而投資的時機和進度影響著企業的融資和營運資資本的管理方式，投資的收益目標又在一定程度上影響著企業的股利分配以及
財務風險控制。
B. 企業投資管理機構應根據戰略需要,定期編制什麼
投資管理規定 （2009年）
第一章 總 則
第一條 目的與依據
為規范公司投資行為，實現投資決策的科學化和民主化，保障投資資產安全及有效增值，維
護股東合法權益，按照建立現代企業制度的要求，根據國家有關法律法規、深圳市國資委《深圳
市屬國有企業投資管理暫行規定》、公司《章程》及相關制度，制定本規定。
第二條 適用范圍
本規定適用於深圳市長城投資控股股份有限公司（以下簡稱「控股公司」）和控股子公司（以
下簡稱「直屬企業」）的投資行為。
第三條 投資定義
本規定所稱「投資」是指控股公司或直屬企業以現金、實物、有價證券或無形資產等公司資
產實施的對外投資行為，包括：
（1）土地儲備、房地產開發等房地產項目投資；
（2）設立直屬企業、收購兼並、合作出資、對所出資企業追加投入等股權投資；
（3）基本建設、技術改造等固定資產投資；
（4）其他符合法律、法規及公司制度所規定的以公司資產實施的對外投資。
第四條 高風險投資限制
控股公司及直屬企業原則上不得進行高風險的投資行為，包括但不限於進行任何形式的炒作
性證券投資、理財產品投資、利率匯率產品遠期和掉期交易、期貨期權交易等投資行為。
進行上述高風險投資行為應當符合法律法規、監管規定、控股公司《章程》和相關制度，並
由控股公司股東大會審議通過。
第五條 投資主體與管理許可權
控股公司和直屬企業的投資項目由控股公司的投資主管部門實施全程監督管理，主要包括投
資項目的初選、立項、可行性研究、審批、實施監督與後評價等。
第六條 投資主管部門
控股公司董事會辦公室負責股權投資和固定資產投資管理，投資策劃部負責房地產項目投資2
管理；風險控制部負責投資項目的重大風險管理和審計，財務部負責投資項目的日常財務管理。
第七條 投資管理原則
控股公司和直屬企業對於投資行為應遵循以下管理原則：
（1）遵循性原則，遵守國家法律、法規、監管規定和公司制度；
（2）執行性原則，符合國家及地方產業政策、公司戰略規劃；
（3）風險性原則，存在重大不確定性因素的項目原則上不得投資；
（4）審慎性原則，對於不確定的不利因素作為否定因素加以判斷；
（5）經濟性原則，合理配置資源，促進優化組合，創造良好效益。
第八條 投資決策原則
對投資項目的決策許可權劃分、決策程序須嚴格依據控股公司《章程》及《總經理工作細則》
的有關規定執行。
投資項目適用於市國資委《深圳市屬國有企業投資管理暫行規定》，且未達到股東大會審議
標准時，須按控股公司《章程》規定，由控股公司董事會會議三分之二以上董事審議同意，再按
國有資產管理相關規定辦理手續。
投資項目適用於市國資委《深圳市屬國有企業投資管理暫行規定》，且未達到董事會審議標
准時，須按控股公司《總經理工作細則》規定，經控股公司領導班子會議決策，再按國有資產管
理相關規定辦理手續。
第二章 投資項目前期管理
第九條 投資項目初選
控股公司和直屬企業的投資項目由投資主管部門負責項目初選，直屬企業予以協助；直屬企
業年度預算內的小額固定資產投資由該企業自行初選。
投資主管部門和直屬企業應當根據投資管理原則，積極為公司尋求投資機會，合理初選，促
進公司發展。
第十條 投資項目立項
對於初選後的擬投資項目，投資主管部門應提交項目建議書或預可行性研究報告等材料向控
股公司申請立項，由領導班子會議審核批准立項。
第十一條 可行性研究要求
在投資項目立項後，應進行全面、充分、嚴密的可行性研究論證，並編制可行性研究報告。
第十二條 可行性研究責任主體3
控股公司投資項目由投資主管部門負責進行可行性研究論證；涉及直屬企業的，直屬企業應
當予以協助。
直屬企業投資項目視情況由直屬企業協助投資主管部門或者在投資主管部門指導下進行可
行性研究論證。
第十三條 可行性研究內容
可行性研究應當以投資項目實施的必要性、技術與經濟可行性為基本內容，主要針對以下問
題進行分析論證：
（一）投資的外部環境分析；
（二）市場狀況分析；
（三）投資回報率；
（四）投資回收期；
（五）投資流動性；
（六）投資的預期成本；
（七）投資項目的資金來源；
（八）稅收優惠條件；
（九）投資風險（政治風險、法律風險、市場風險、經營風險等）；
（十）對實際資產和經營的控制能力。
第三章 投資項目決策管理
第十四條 投資項目決策管理方式
控股公司根據《章程》和《總經理工作細則》中關於股東大會、董事會和領導班子會的投資
決策許可權，對投資項目實行逐級審批，並依法進行信息披露。
控股公司根據《深圳市屬國有企業投資管理暫行規定》，對於應當經市國資委核准、審批或
備案的投資項目，另行完成相關程序。
第十五條 控股公司對直屬企業投資項目的審批
直屬企業除在年度預算內的小額固定資產投資外，所進行的房地產項目投資、股權投資、大
額固定資產投資和其他投資須上報控股公司審批。
控股公司對直屬企業投資項目履行如下審批程序：
投資主管部門收到直屬企業報送的全部資料後，由分管領導組織投資主管部門和相關業務部
門進行初審，並在十五個工作日內提出初審意見。4
初審予以否定的項目，直屬企業可在十個工作日內申請復議一次。 初審認定為可行的項目，
由投資主管部門提交領導班子會議進行審議；須經董事會或股東大會審議批準的，應當進一步履
行相應審批程序。
投資主管部門根據最終審批結果，下達書面批復文件。
第十六條 投資項目審批原則
控股公司對投資項目進行審批應遵循以下主要原則：
（一）本規定第七條所列投資管理原則
（二）市場潛力較大，經濟效益良好；
（三）與企業投資能力相適應，資金、人才、技術、物質等條件具備；
（四）法律手續齊備；
（五）上報資料齊全、真實、可靠；
第十七條 投資項目審批時所需資料
控股公司審批投資項目時，投資主管部門及直屬企業須報送以下材料：
（一）項目投資立項批准文件；
（二）項目投資可行性研究報告；
（三）相關資產評估報告（如需）；
（四）有關合同（協議）草案；
（五）有關合資、合作單位的情況介紹、工商登記資料和資信證明；
（六）必要的政府有關部門批復文件、專業技術鑒定文件、法律顧問意見書等；
（七）項目負責人情況；
（八）資金來源說明及投資企業的資產負債情況；
（九）按要求提供的其他資料。
對於尚未審批的投資項目，不得對外簽訂任何能夠產生法律效力的合同或進行實際投資。
第四章 投資項目實施管理
第十八條 投資項目實施主體
投資項目經審批通過後，控股公司視情況確定投資主管部門、專門項目小組或直屬企業負責
項目實施的全程管理；同時應當明確項目責任人，在項目實施的相關合同履行完畢之前，原則上
不得更換項目責任人。
第十九條 投資項目實施情況報告5
投資項目責任人應當每半年定期或視情況不定期將項目實施情況以書面形式報告投資主管
部門，報告資料主要包括：
（一）財務報表；
（二）投資項目實施進度；
（三）項目累計投資額；
（四）投資回收情況；
（五）項目市場前景分析；
（六）對投資風險的重新評估；
（七）未來的改善措施。
第二十條 投資項目變更
投資項目實施主體和項目負責人應嚴格按照控股公司批準的投資計劃予以實施，不得擅自更
改投資計劃。在項目實施過程中若遇到重大突發事件致使原投資計劃受到影響、不能順利實施時，
項目責任人應當立即向控股公司報告情況，由控股公司決定是否更改或終止原投資計劃。
投資主管部門應將項目實際進展情況與實施計劃進行對比，提出調整建議，由控股公司相應
決策機構做出調整決策。
投資項目在實施過程中出現重大情況變化導致投資額超出預算20％以上的，或需要比原計劃
滯後二年以上實施的，應當重新履行審批程序。
第二十一條 項目實施監督
投資主管部門應對投資項目實施情況進行跟蹤檢查，建立投資項目分類檔案，歸納總結各項
目的投資、收益及實施運作過程，作為以後審議和規劃相關投資項目的參考。
第二十二條 管理方式變更
就投資項目設立獨立的子公司後，控股公司另行按照相關管理制度對其進行管理。
第五章 投資項目的後評價
第二十三條 投資項目後評價
投資項目實施完成後，投資主管部門應當對已經過一至二個完整會計年度營運的項目以及建
設工期延長一年以上的在建項目，組織進行投資項目後評價，對項目的實施過程、結果和影響進
行全面回顧和評價。
對分階段實施、時間跨度較長的房地產項目，可按階段進行後評價。
第二十四條 後評價內容6
投資項目後評價的主要內容包括：
（一）對項目可行性論證工作的科學性、規范性進行評價；
（二）對投資決策的合規性進行評價；
（三）對項目實施管理（如成本、質量、進度控制等）進行評價；
（四）對投資項目的財務和經濟效益進行評價，將投資項目取得的經濟效益與年度投資計劃
和可行性研究報告進行對比，檢查投資項目是否取得原定經濟效益，並分析差異原因；
（五）分析影響項目經營的各項因素（如政策、管理、財務、技術、環境等），對項目是否
可持續經營並取得穩定收益進行評價，如發現項目預測與估計分析中的不足，應改善投資預算與
資源分配；
（六）總結項目投資、實施、管理的經驗和教訓，為未來的投資提供數據和經驗參照。
第六章 投資項目的監督與責任
第二十五條 監督保障
公司監事應當對重大投資項目進行監督檢查，並就相關問題提出意見和建議。控股公司財務
總監應按照控股公司《財務總監管理暫行規定》的要求充分履行其職責，對重大投資項目出具獨
立的審核意見。
第二十六條 公司內部責任
投資主管部門和直屬企業違反本規定要求，在投資項目可行性研究論證和決策過程中出現下
列行為的，對於單位負責人、項目負責人和直接責任人根據公司相關制度給予處分：
（一）未按規定上報審批的；
（二）上報審批時謊報、故意隱瞞重要情況的；
（三）未經可行性研究論證和集體研究而決策的；
（四）通過「化整為零」等方式故意逃避審批的；
（五）干預中介機構和專家獨立執業並發表意見的；
（六）有損出資人權益的其他行為的。
第二十七條 法律責任
投資項目因管理不善、違規操作、玩忽職守、徇私舞弊等行為導致發生重大損失的，應依法
追究單位負責人、項目負責人和直接責任人的法律責任。
第七章 附 則
第二十八條 解釋7
C. 公司需要制定國際化戰略目標，求其他公司指導
企業國際化經營 什麼是企業國際化經營？
企業的國際化經營，是指企業為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。
企業國際化的動因
不同的企業走向國際化的具體原因千差萬別，出於各自不同的考慮，受到各種不同因素的驅使。但是，無論出於何種原因，企業的國際化經營從根本上說都是出於整體戰略的考慮，即為了尋求更大范圍的競爭優勢。企業國際化的動因包括三個：
（一）為現有的產品和服務尋找新的顧客。
企業從事國際化活動最直接的動因是開發海外市場，在國內市場趨於飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。隨著經濟全球化的發展，不同國家的消費者在需求偏好和消費習慣上有趨同的傾向，這使得企業有可能將產品和服務推向更廣闊的市場。
（二）尋找低成本的資源。
企業在海外市場尋找更優質和更低廉的資源，以降低生產成本，獲得低成本優勢。可以帶來低成本優勢的資源主要包括原材料、勞動力和技術。 （三）打造核心競爭力。
核心競爭力是企業競爭優勢的源泉，是企業比競爭對手更優秀的根本性的原因。企業將經營活動領域從單一的國內市場擴展到海外市場，可以在更大的范圍內學習新的技術、管理經驗，積累對顧客需求的認識，由此打造出更強的核心競爭力。
企業國際化經營環境分析
企業國際化經營環境遠比國內環境更為復雜和多變。國際經營環境的復雜多變性是由多種因素相互交織而成的，包括政治法律因素、經濟因素和社會文化因素。所以，企業在國際化經營過程中，必須對環境變數給予更加充分的重視，要在深入考察各環境變數的基礎上精心准備應對之策。 （一）政治法律因素。 國際化經營中涉及的政治法律因素主要包含： 1.政治制度； 2.國家安全； 3.商品檢驗法規； 4.勞工法案； 5.知識產品保護。 （二）經濟因素。 需要特別予以重視的經濟因素包括： 1.經濟體制； 2.經濟發展水平； 3.經濟穩定性； 4.匯率變化； 5.稅收政策； 6.通貨膨脹率。 （三）社會文化因素。 每一個國家都有自己的社會文化。民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了國民的行為方式和認知世界的方式。民族文化和企業文化哪一個對員工的影響更大？研究表明，民族文化對員工的影響大於企業文化對員工的影響。從這個意義上說，從事國際化經營的企業必須深入地了解東道國當地的文化，並以尊重、包容的態度融入當地的社會文化環境中。在國際化進程中，企業面對的主要挑戰是，如何在不同國家的多樣化的社會文化環境中，制定並實施有效的國際化戰略。 國際化經營戰略選擇 企業國際化經營戰略的選擇包括兩部分的內容：一是本公司的國際化戰略；二是選擇適當的國際市場進入方式。 （一）國際化戰略。 企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。企業的國際化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。 1.本國中心戰略。在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，其目的在於以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。 2.多國中心戰略。在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。 3.全球中心戰略。全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳的資源並在全世界銷售產品。採用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網路實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷，對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。 （二）進入國際市場的方式。 企業進入國際市場的方式可以通過進出口商品、許可協議、並購、合資以及建立新的全資子公司。每一種方式都有自己的優缺點，選擇最合適的方式進入國際市場對於公司能否達成預定的國際化經營目標至關重要。 國際企業全球化戰略的種類 國際企業的全球化戰略有一個漸進的發展過程。從初始階段到完全的國際化經營階段，國際企業的經營戰略可以歸納為以下四種：產品出口戰略；契約協議戰略；對外直接投資戰略；國際戰略聯盟。這四種戰略表現了國際企業的縱向成長軌跡，但四者又不是可以完全相互替代的關系，而是既相對獨立又相互依存的關系。 產品出口戰略 產品出口戰略不僅為試探國際市場行情的中小企業所廣為採用，對於大企業，這一戰略也是國際經營中最重要的一部分。其最重要的意義在於，它是全球化戰略的起點，為更深層意義上的國際合作奠定了基礎。 對於大多數國際企業而言，通過出口直接參與全球經濟競爭依然是一項重要的戰略。然而維持國內生產基地，大力推動出口的本質特徵已發生變化。比如從本土出口越來越少，而從建在其它國家的工廠的出口卻在增加。這證明在全球經濟市場中出口戰略的日趨復雜性以及這一戰略與其它戰略之間所存在的密不可分的關系。 優點 1、增強抵禦市場風險的能力，降低了國內市場萎縮所造成的不利影響。 2、通過將國內產品直銷海外，企業可保持對研究、設計和生產決策的很高程度的控制；而若生產設施分建在世界幾個地區，或企業與國外公司有某種形式的經營瓜葛，這種宏觀控制關系就不分有這樣牢固。維持對研究與生產決策的緊密控制，對企業至關重要。因為這有利於保護關鍵性技術，並促進產品快速更新換代。 3、 出口戰略使企業能夠保持國內生產規模，繼續利用國內生產資源。 缺點 1、企業必須對付外國市場的各種障礙，如關稅及各種形式的非關稅壁壘等。 2、匯率方面的不定期波動也使得國內企業在出口貿易上面臨風險。 3、國外進口商保持成功的合作關系比較困難或代價高昂。 4、出口所需支付的各種名目的開支也會加重企業的負擔。 契約協議戰略 通過簽訂合作性契約協議這一貿易關系形式可以使企業無須在外國領土上進行大規模資金、技術投入也能在國際市場上分獲一杯羹，成為國際企業實施全球化戰略的又一選擇。這種戰略在用來避開外國政府設置的進口限制或投資障礙等方面成效卓然，同樣也是國際企業建立更高層次的戰略夥伴關系的前奏曲。 目前國際上通行的合作性契約協議主要有許可證貿易、特許經營和分包這三種形式。 1.許可證貿易 指通過簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專利產品、服務或技術的輸出方將一定限度的生產和銷售權出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專利權使用費。 國際許可證貿易最初是在不同國家中的壟斷企業之間進行，互換許可證以避免二者在競爭中形成直接沖突。最近在高新技術企業中，許可證貿易成為彌補研發費用的有效途徑。 優點： （1）不必耗費大量投資即可從現有的產品或技術中獲利。 （2）它是穿透國外市場障礙的有力武器。 缺點： （1）控製程度低 （2）培育競爭對手 2.特許經營(Franchising） 是許可證貿易的一種變體，特許權轉讓方將整個經營系統或服務系統轉讓給獨立的經營者，後者則支付一定金額的特許費（Franchising fee）。 在美國，特許經營正成為增長最快的貿易形式。 優點： (1）它是不需大規模資金投入即可打入國際市場的十分快捷的方法。 (2）通過出售一攬子特種經營權，提高了特許專業公司的知名度。 (3）特許經營使用費往往被記入到企業所收到的「預付款」中，可以說這是企業所獲得的一筆十分可觀的額外營業基金收入。 缺點： （1）特許經營主要適用於那些服務行業，而對於高技術產業或一般製造業則不適宜，也很難推而廣之。 （2）與許可證貿易相似，一旦特許經營協議簽字生效後，管理上也易於出現失控現象，特別是在發展中國家，由於政府幹預經濟或政局不穩等給監控當地經營活動帶來困難。再則，文化和語言障礙也有可能抑制特許經營在國外的有效發展。 3.分包(Sub-letting） 是指一家企業將一具體的生產任務或將企業某一經營部門承包給另一家公司。 優點： （1）精悍主業 （2）降低成本 （3）獲得技術競爭優勢。 缺點： （1）自身生產能力的弱化，以及引致辭的將來企業整體運營的靈活性和管理控制能力的下降。 （2）生產經營的空洞化。 對外直接投資戰略 對外直接投資（Foreign Direct Investment,簡稱FDI），是指企業在國外進行的以控制企業經營管理權為核心，以獲取利潤為主要目的的投資。其最大特點是投資者對所投資的企業擁有經營控制權，即投資者在所投資的國外企業中擁有控股權，能夠行使表決權，並在經營管理中享有發言權。 對外直接投資已成為世界經濟全球化的主要發動機。對外直接投資的蓬勃發展主要得益於世界宏觀經濟環境的穩定，信息技術革命的日新月異，貿易自由化、投資自由化以及金融自由化的不斷推進，只要這一趨勢不變，國際企業的對外直接投資仍將作為全球化的引擎，推動世界經濟向前發展。 國際企業通過對外直接投資進行擴張的方式主要有兩種：一是採取新建（Greenfield）的辦法；另一是兼並和收購（Mergers and Acquisitions）的辦法。 1.新建企業(綠地投資Greenfield Investment） 即獨資企業，其所有權全部屬於投資者，投資者提供全部資金，獨立經營，獲取全部利潤。 優點： 有效克服進口限制，比出口能更深入地打入目標國市場，營利機會要比使用許可證貿易更多。並且可以更深入地熟悉當地的銷售網路和經營方法。 缺點： 創建新企業耗資大、速度慢、周期長、不確定性大。 特別是在許多國家實施各種吸引外資政策的影響下，新建企業成為國際企業實施全球化戰略的一種重要方式。但隨著時間的推移，其弊端的日益顯現，新建企業在FDI中的主體地位已為另一種形式--合並與收購所取代。 2.跨國並購(M&A） 企業並購是企業兼並與收購的總稱，前者是指在競爭中占優勢的企業購買另一家企業的全部財產，合並組成一家企業的行為；後者是指一家企業通過公開收購另一家企業一定數量的股份而獲取該企業控制權和經營權的行為。 目前國際企業的跨國並購領域廣泛、規模巨大。這種空前的並購規模將有可能導致一個行業、一個區域甚至全球經濟模式的重大轉變。 優點： （1）並購可以使企業迅速進入目標國市場。 （2）並購可以迅速擴大產品種類。 （3）並購與「當地化」戰略相輔相成。 （4）並購可以從被「吃」企業的資產價值低估中獲取好處。 缺點： （1）並購過程中價值評估困難。 （2）各國企業在地理、傳統、文化、企業形象等方面存在差異，並購很難使兩個企業間的差異很快得到大的改善，並購後往往會出現貌合神離的局面，導致企業面臨經營控制不靈的風險。 （3）企業並購使企業出現兩極分化，會造成「太少的企業、太少的競爭和太高的價格」的格局，從而形成產品市場價格上漲，要素市場失業者眾多，而企業則會出現惰性滋生，創新動機減弱，以及因規模過大而產生效率低下等問題。 國際戰略聯盟 國際戰略聯盟是指某個企業的結盟對象超越了國界，在世界范圍內與自己發展有利的企業結成合作夥伴。這些企業的聯盟是為了資源共有、風險共擔、利益共享。實質上是以合作代替對抗，是更高形式的、更為激烈競爭的開始。 1897年通用電氣公司的創始人托馬斯愛迪生與科寧玻璃制業聯合建立了一個合作企業。東芝公司也早在1906年就開始熱衷於建立聯合企業。而締結國際戰略聯盟最早是在1979年，美國福特汽車公司與日本馬自達汽車公司結成第一家國際戰略聯盟。 1.國際戰略聯盟的形成條件 各自的比較優勢 相近的戰略目標 獨立的法人資格 長期的合作夥伴 聯盟的協同效應 面向全球的市場導向 2.國際戰略聯盟的類型 研究開發戰略聯盟 具有充分獨立性的兩個或多個國際企業，共同開發新技術和共同研製某種新產品，共同提供、共同分享開發所需資源、共擔風險，共享研製所產生的利益，但不組成經營實體。 製造生產戰略聯盟 國際企業間通過相互提供用作生產投入品的零部件及相關技術而進行合作的一種形式。這一聯盟將合作領域轉移到了中游--產品的製造生產。在生產製造戰略聯盟中，常見是產品品牌的聯盟。 聯合銷售戰略聯盟 國際企業間達成相互銷售對方產品（或合作生產的產品）的協議。這是聯盟合作領域進入下游所產生的狀態。 合資企業戰略聯盟 是指國際企業將各自不同的資產組合在一起，共同生產、共擔風險和共享收益。 3.優點 （1）提升競爭力。 （2）分擔風險並獲得規模和范圍經濟。 （3）擴張市場。 （4）防止競爭過度。 （5）挑戰「大企業病」 4.缺點 （1）合作難度大。 （2）利益平衡很難達到。 （3）合作開發的技術被濫用。 中國企業的全球化之路 （一）中國企業國際化進入新階段。 2005年，中國對外貿易繼續保持快速增長。據海關統計，前三季度全國出口總值達到10245.1億美元，較上年同比增長23.7%，其中出口5464.2億美元，增長31.3%，進口4780.8億美元，增長16.0%；累計貿易順差683.4億美元。對外貿易凈出口對經濟增長的貢獻達到3.5個百分點。對外直接投資迅速增長。海外並購活動進入活躍期。 （二）中國企業國際化面臨的主要障礙。 中國企業的國際化經營雖然進入新的發展機遇期，取得了很大的成績，但是國際化程度還不高，發展還不成熟，同全球著名跨國公司的國際化經營水平相比還存在較大的差距。影響中國企業國際化水平提高的主要障礙包括以下方面： 1.資金障礙。中國企業在國際化經營過程中普遍面臨資金不足的障礙，導致發展速度低，投資規模小，生產經營不成規模，海外並購對象質量不高等情況長期存在。 2.人才障礙。國際化企業需要國際化的人才，中國企業在國際化過程中面臨國際化人才匱乏的突出問題。國內企業現有人才不能適應海外市場，這是目前最令企業頭疼的問題。由於缺乏具有國際化經營經驗的營銷人才、國際經營管理人才、法律人才，金融人才，嚴重限制了中國企業的國際化發展。 3.管理障礙。國際化經營對企業管理提出了更高的要求。目前中國企業普遍缺乏跨國管理的經驗，組織現有的管理能力很難適應企業國際化的需要。管理障礙突出表現在：一沒有全球化的組織架構；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。 4.品牌障礙。品牌價值是一個企業綜合實力的體現。如何讓自己的品牌得到海外消費者的認可，是幾乎所有中國企業必須跨越的障礙。 中國企業國際化的途徑 中國企業國際化要做好五個方面的工作： 1.培養國際化經營人才。 2.建立全球組織架構。 3.進行跨文化整合。 4.從事國際品牌推廣。 5.打造企業核心競爭力。 希望我提供的這份資料能對你有幫助。
D. 十四五戰略規劃都包含什麼內容
2020年10月29日，中國共產黨第十九屆中央委員會第五次全體會議審議通過了《中共中央關於制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》。那十四五規劃主要內容具體有哪些？1完善科技創新體制機制。全會提出，堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發展的戰略支撐，面向世界科技前沿、面向經濟主戰場、面向國家重大需求、面向人民生命健康，深入實施科教興國戰略、人才強國戰略、創新驅動發展戰略，完善國家創新體系，加快建設科技強國。要強化國家戰略科技力量，提升企業技術創新能力，激發人才創新活力。2加快數字化發展。全會提出，加快發展現代產業體系，推動經濟體系優化升級。堅持把發展經濟著力點放在實體經濟上，堅定不移建設製造強國、質量強國、網路強國、數字中國，推進產業基礎高級化、產業鏈現代化，提高經濟質量效益和核心競爭力。要提升產業鏈供應鏈現代化水平，發展戰略性新興產業，加快發展現代服務業，統籌推進基礎設施建設，加快建設交通強國，推進能源革命。3拓展投資空間。全會提出，形成強大國內市場，構建新發展格局。堅持擴大內需這個戰略基點，加快培育完整內需體系，把實施擴大內需戰略同深化供給側結構性改革有機結合起來，以創新驅動、高質量供給引領和創造新需求。要暢通國內大循環，促進國內國際雙循環，全面促進消費。4建設高標准市場體系。全會提出，全面深化改革，構建高水平社會主義市場經濟體制。堅持和完善社會主義基本經濟制度，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，更好發揮政府作用，推動有效市場和有為政府更好結合。要激發各類市場主體活力，完善宏觀經濟治理，建立現代財稅金融體制，建設高標准市場體系。5全面推進鄉村振興。堅持把解決好「三農」問題作為全黨工作重中之重，走中國特色社會主義鄉村振興道路，全面實施鄉村振興戰略，強化以工補農、以城帶鄉，推動形成工農互促、城鄉互補、協調發展、共同繁榮的新型工農城鄉關系，加快農業農村現代化。要保障國家糧食安全，提高農業質量效益和競爭力，實施鄉村建設行動，深化農村改革，實現鞏固拓展脫貧攻堅成果同鄉村振興有效銜接。6推進區域協調發展和新型城鎮化。堅持實施區域重大戰略、區域協調發展戰略、主體功能區戰略，健全區域協調發展體制機制，完善新型城鎮化戰略，構建高質量發展的國土空間布局和支撐體系。要構建國土空間開發保護新格局，推動區域協調發展，推進以人為核心的新型城鎮化。7提高國家文化軟實力。堅持馬克思主義在意識形態領域的指導地位，堅定文化自信，堅持以社會主義核心價值觀引領文化建設，加強社會主義精神文明建設，圍繞舉旗幟、聚民心、育新人、興文化、展形象的使命任務，促進滿足人民文化需求和增強人民精神力量相統一，推進社會主義文化強國建設。要提高社會文明程度，提升公共文化服務水平，健全現代文化產業體系。8推動綠色發展。堅持綠水青山就是金山銀山理念，堅持尊重自然、順應自然、保護自然，堅持節約優先、保護優先、自然恢復為主，守住自然生態安全邊界。深入實施可持續發展戰略，完善生態文明領域統籌協調機制，構建生態文明體系，促進經濟社會發展全面綠色轉型，建設人與自然和諧共生的現代化。要加快推動綠色低碳發展，持續改善環境質量，提升生態系統質量和穩定性，全面提高資源利用效率。9改善人民生活品質。堅持把實現好、維護好、發展好最廣大人民根本利益作為發展的出發點和落腳點，盡力而為、量力而行，健全基本公共服務體系，完善共建共治共享的社會治理制度，扎實推動共同富裕，不斷增強人民群眾獲得感、幸福感、安全感，促進人的全面發展和社會全面進步。要提高人民收入水平，強化就業優先政策，建設高質量教育體系，健全多層次社會保障體系，全面推進健康中國建設，實施積極應對人口老齡化國家戰略，加強和創新社會治理。10加快國防和軍隊現代化。貫徹習近平強軍思想，貫徹新時代軍事戰略方針，堅持黨對人民軍隊的絕對領導，堅持政治建軍、改革強軍、科技強軍、人才強軍、依法治軍，加快機械化信息化智能化融合發展，全面加強練兵備戰，提高捍衛國家主權、安全、發展利益的戰略能力，確保二〇二七年實現建軍百年奮斗目標。要提高國防和軍隊現代化質量效益，促進國防實力和經濟實力同步提升，構建一體化國家戰略體系和能力，推動重點區域、重點領域、新興領域協調發展，優化國防科技工業布局，鞏固軍政軍民團結。全會強調，實現「十四五」規劃和二〇三五年遠景目標，必須堅持黨的全面領導，充分調動一切積極因素，廣泛團結一切可以團結的力量，形成推動發展的強大合力。
E. 企業戰略管理主要包括哪些內容
很多品牌營銷咨詢公司在幫助企業制定品牌戰略規劃的時候，都需要考慮很多的問題，品牌定位、品牌形象、品牌記憶等等，加深消費者對品牌的認識，提升品牌的知名度，這樣可以起到很多的宣傳作用，為企業的長遠發展打好基礎。那麼企業戰略規劃包括哪些內容呢？
1、品牌定位從「0」到「1」很多企業的產品在剛進入市場的時候都會出現「亂、雜」的現象。亂，無定位之亂；雜，產品種類繁多之雜。企業的老闆們都擔心自己的定位後會把自己的產品變得狹隘了，無法售向更多的消費。更是擔心，如果自己的產品不夠多的話，便會失去市場；為此，對外都是說，產品是適合所有的用戶，能為大家提供所有種類的產品。然而，這樣的企業能被消費者記住的是少之又少，品牌基礎幾乎為零。對於此種現象建議先為品牌做個定位，找准自己的位置，方知方向所在。
2、品牌形象從「0」到「1」在品牌管理中，品牌形象的管理也是非常重要的，統一的品牌形象能加深消費者的記憶，利於品牌的傳播。任何的一個品牌從logo到終端的形象是完整的、規范的；在大企業的品牌管理中，品牌形象的規范化是值得眾多企業去學習的。至今還沒有品牌形象規劃的企業，則是需要結合企業的定位、行業屬性以及用戶群體等指標去定製屬於自己的整體形象，讓企業的經營更加規范化，加深消費者的印象。品牌形象可從無到有，從有到優。
3、品牌記憶從「0」到「1」看到「M」大家想到的便是麥當勞，通過某個符號、某個色彩或某種產品能讓消費者聯想到的品牌，便是消費者對於品牌的記憶部分。如無定位、無形象的品牌規劃是根本不會有品牌記憶，更不會有被消費者選擇的機會。完善定位、形象部分，再談記憶，這樣才能有從「0」到「1」的機會。
很多企業都認為打敗自己的是對手，這雖然不錯，但是企業也需要從自身方面找原因，若是企業本身沒有問題，那麼是很難被對手擊敗的。因此企業在發展過程中，不要總是把目光放在對手身上，還需要不時的自省，這樣才能有更加長遠的未來。
F. 國企十四五戰略規劃國內哪些咨詢公司可以做
正略咨詢全面啟動「十四五」規劃服務，全方位助力城市、區域、開發區、產業園乃至各行業企業等，迎接新時期、邁向新未來！
正略咨詢在為企業提供「十四五」規劃咨詢時具備哪些優勢？
總體來講，正略咨詢團隊具備以下特徵：大視野、高層次、新思維、多路徑匹配、多合作機制、全過程管理、全資源參與等優勢。全方位助力交通行業企業制勝「十四五」。
大視野：正略咨詢的業務范圍綜合，「十三五」規劃成功案例豐富，使咨詢顧問在設計咨詢方案時視角更寬廣，准確把握新時代、新階段、新矛盾，多角度、全面的理解客戶需求，提高站位，使方案更立體化、系統化、更具備全球視野。
高層次：正略咨詢長期承擔中央和地方政府的國企改革課題；擁有國內首屈一指的產業發展資料庫跟蹤產業升級趨勢和區域政策動向。
新思維：八大維度包含政治思維、平台思維、科技思維、人本思維、價值思維、集團思維、底線思維、創業思維。
多路徑匹配：「多規合一」，與企業各規劃的深度融合。
多合作機制：10大管理領域；「一心-兩委-三部-四院」機制。
全過程管理：項目過程中九個環節的質量控制，八大服務承諾；售後服務期動態跟蹤和輔導實施。
全資源參與：集團化運作，上萬個成功管理咨詢項目資源，專業數據中心、行業研究、智庫資源提供支持。
G. 國有企業戰略決策的內容和過程
決策，本是一個重要的管理環節，承載了解決問題的重任。
1 國家經濟發展進入全面技術創新時期,國有企業投資決策面臨更多機會與風險的選擇加強技術創新,發展高新技術,提高產業技術水平,是「十五」期間的重點之一。國家將採取一系列重大措施促進高技術發展和高技術成果的轉化。這對企業的發展既是機遇,也是挑戰。一方面,高新技術成果的不斷涌現,會給企業帶來更多的投資機會和更廣闊的投資市場,如果企業能決策正確,將會獲得巨大的成功。另一方面,高新技術投資存在高收益的同時,也蘊含著高風險,如果企業決策失誤,也會給企業帶來不可避免的損失。可見,投資決策選擇難度將明顯加大。
2 資本市場縱深發展,國有企業投資領域大大拓寬投資是一種為獲得預期收益而將現有資產轉換成各種投資品和實際資產的過程。因此,從投資本身含義就包括兩方面:即金融投資和實物投資(項目投資),而21世紀中國的資本市場會在規范的過程中不斷發展。國有企業的投資理念、投資方向等均會發生顯著的改變,將不再是單一的生產項目投資,資本市場的投資也會構成其投資的重要部分。而資本市場的投資更具有風險性,更需要投資決策的科學化和理性化。
3 國際經濟一體化進展加快,給國有企業投資帶來新視野的同時決策難度也加大「十五」期間,國家將實施「走出去」的戰略, 鼓勵有條件的企業到境外投資辦廠,帶動國內出口或合作開發資源。我國對外開放將進入新階段,加入WTO後,開放領域擴大、開放水平更高。勿庸置疑,這將給國有企業的發展帶來更多的機遇,投資空間和市場會大大拓寬,但國有企業也將面臨更復雜、更激烈的國際市場競爭,這對決策者的知識、能力、水平等都將是一個嚴峻的考驗。
面對這種新的經濟背景,企業投資決策面臨多樣化選擇,因此客觀上要求我國國有企業加強決策的科學性,以適應新經濟環境的變化。然而,國有企業在投資決策過程中仍然存在不少問題,尤其是決策過程中的非理性化傾向嚴重,需要在國有企業改革中不斷加以完善。
1 投資決策趨於短期化,決策盲目性較大產生投資決策短期化和盲目性的原因,主要有三方面,一是目前大多數國有企業處境艱難,在資金運用、投資項目的選擇方面,更多地考慮能夠在短期內擺脫企業困難;二是與國有企業的領導體制和經營方式有關,企業領導在任期內為實現一定的經濟目標,往往也產生短期化的投資傾向;三是與企業決策者的水平和經營理念有關,突出表現在決策時盲目追逐市場熱點,對市場狀況、對企業自身的狀況無理性的分析。
2 國有企業風險約束機制欠缺,投資決策對風險和成本缺乏理性的考慮目前,在國有企業投資決策中,仍未建立起符合市場經濟的「誰決策、誰承擔風險」的責任約束機制,部分企業仍存在一些缺乏理性的決策行為:一是對投資的項目不是建立在科學的成本收益分析的基礎上,在項目的選擇上帶有較大的主觀性和隨意性;二是投資和融資脫節,隨意改變借貸資金(或募集資金)的投向;三是對投資風險缺乏正確的認識,以至在條件不成熟時,盲目進入一些高風險的投資領域,一旦投資失敗,往往給企業帶來災難性的後果。
3 投資決策時,時間價值觀念缺乏,以至投資效益不高企業家投資決策時,必須考慮時間價值,尤其要對投資產生的現金流量進行時間價值分析,區分不同時點現金流入流出量,分析時間價值比率。樹立了時間價值觀念,才能對投資於不同時期獲得的收益進行比較鑒別,方可做到爭分奪秒、不浪費金錢。雖然這是對決策者素質的一個基本要求,但對大多數國有企業領導而言,這一觀念仍然是十分缺乏的。
4 政府幹預過多,使企業投資決策依賴性強依賴性強,是投資決策非理性的另一種表現。產生這一現象的主要原因是我國現行的企業管理體制。目前,大部分國有企業資本經營決策主體仍然是所有權主權,而非企業本身,政府及其職能部門在行使所有權職能時,往往掌握有決策權(直接或間接),這樣,企業在進行投資決策時,不得不聽取主管部門的意見,與此相適應的是,在投資資金的來源,投資項目的獲得等方面,企業也更多地依賴於主管部門。上述分析表明,我國國有企業在投資決策方面,一方面面臨新經濟時代出現的投資多元化選擇,另一方面現狀不容樂觀,仍存在許多投資決策的非理性行為。而實現國有企業投資決策科學化,除加快企業體制改革,政府職能轉變外,其中關鍵還在於企業自身行為的合理化。
二、國有企業投資決策理性化分析
1 正確的投資偏好是理性決策的起點企業決策者在投資項目選擇和投資領域的選擇上,首先要受到投資偏好的影響,而產生和形成這種投資偏好的因素,主要有以下幾個方面:
(1)預期投資收益。即可能產生的利潤水平。首先涉足該投資領域的企業往往有一種示範效應。如九十年代,我國家電行業、個人電腦等行業的賺錢效應,使得更多的企業對這一領域投入了巨資。
(2)社會時尚。往往產生在經濟熱點形成時期,當某一領域成為大眾關注的焦點,也往往會使決策者產生投資沖動。如九十年代後期所出現的公司「觸網」現象就是一種典型形式。
(3)對市場的預期。建立在對經濟走勢的分析和市場預測基礎上,主要取決於決策者對未來市場的供求、競爭、價格的信心。
(4)企業投資決策習慣。既受企業傳統技術狀況影響,也受企業的經營理念、文化及管理模式的影響。
(5)決策者的水平及個人偏好。主要決策者在投資決策時,常常摻雜有一種個人動機或個人喜好,特別是集權程度較高的企業傾向性更明顯。如「風險喜好型」決策者,往往更多偏向於金融投資領域。就某一個企業的投資偏好資偏好的原因,只是其中一、二個因素,但一旦這種傾向性形成,則在短時間內是難以改變的。而作為一個決策者,必須要清醒地認識到這種偏好是理性的,還是非理性的,因為,它是影響到決策科學與否的基礎。
2 理性投資原則的把握是決策科學化的關鍵
有了理性的投資動機,還需要把握理性的投資原則,作為決策者,既要考慮到投資的可行性,更要考慮投資可能帶來的經濟效益和社會效益,具體來講,要把握好以下幾個方面:
(1)市場預測的周全性原則。「凡事預則立,不預則廢」,正確的投資決策建立在正確預測基礎上,而這種預測又必須是一個周全的預測:充分的信息、充分的比較、充分的論證。要做到:第一了解他人:他人(其他企業)在干什麼、將會干什麼、水平怎樣?他人(消費者)需要什麼、將會有什麼變化?第二了解自己:自己能幹什麼、水平如何。
(2)經濟合理性原則。至少要把握住兩個方面:第一,經濟上的可行性,即企業本身所擁有的資源是否能支撐起該項投資,包括人、財、物等諸多方面。第二,經濟效益最大化原則。通過投入產出的比較分析、成本、價格的綜合測算,基本確認投資利潤水平,同時,還要考慮實現這一目標的保障條件是否具備。
(3)社會效益兼顧原則。首先要考慮該投資會給社會經濟發展及人民生活帶來何影響,一項有益於社會進步的投資,社會對企業的回饋也將是豐厚的。同時也要考慮,當自己的投資使社會利益受損時,將會出現的後果,企業可採取什麼樣的措施來進行彌補,消除不利影響,如環境污染等問題。
(4)技術可行性原則。在新經濟時代,任何一項投資決策都包含著豐富的技術創新內容,其投資活動往往具有不可重復性,方案設計、計劃制定、投資安排、裝備配置、技術實施等都無固定模式可循。而據國外學者對技術創新開發實例分析,失敗率為三分之一,研究與開發的探索性研究(即創意)的成功率僅有1%～2%。這就意味著,技術性投資存在較大的風險性,技術創新含量越高,風險性也就越高。因此,在進行投資決策時,必須要分析投資項目採用的技術種類,即是成熟技術還是最新技術,以及在技術實施過程中有無相應的人才資源的保證。
3 投資決策過程理性化是決策科學化的保證
投資決策過程是一個復雜的過程,如果在簡單地「拍腦袋」或「想當然」或「頭腦發熱」等狀況下發生的投資決策,其結果必將是失敗的。同樣,在這樣一個復雜的決策過程中,每一個環節都要注入其理性化成份。
(1)理性的市場研究。市場研究是建立在充分的市場信息基礎上,而市場信息十分龐雜,真假難辨,因此,第一要對其「除粗取精、去偽存真」。這是一個大浪淘沙的過程,需要耐心、細心。第二要深入地調查研究。雖然「只相信自己的眼睛」有些偏激,但作深入細致考察和考證是必不可少的
(2)理智地選擇投資機會。當企業有一筆資金時,實際面臨選擇的投資機會是很多的。如果選擇、把握了好的機會,則會成功一項投資。對投資機會的選擇首先要對所出現的機會有鑒別力:哪些是有潛力的,哪些是短期的,哪些是有長遠發展的。其次要善於把握住好的投資機會,好的機會也許會稍縱即逝,這就要求決策者要果斷,不能猶豫反復。
(3)充分的可行性研究。這是決策過程中最關鍵的一環。固然,在可行性研究中,市場研究、技術水平研究、實施過程操作性研究、相關條件(配套措施)的研究都是必不可少的。但在可行性研究中,必須分析兩個關鍵性的問題:其一,目標實現(即理想狀態)與現實和可能的問題。其二,可能的收益與可能的風險問題,特別是對一些新技術項目的投資,風險的預測必須要全面、具體。
(4)投資項目的評估。這一環節對所確立的投資方案可行性確認及再次完善是必要的。重點把握兩個方面:一是對方案的評估人員應該是各方面的專家,包括市場方面的專家,技術方面的專家,還應有經濟學及社會學方面的專家,只有這樣才能全方位地把握投資方案。二是對評估的意見要把握主要點,因為一個投資方案十全十美是不可能的。三是作為決策者對評價專家只應就方案本身而做解釋說明,不應有誤導,原因是只有當專家都以外人的身份來看問題時,分析要更加理性。
(5)投資方案的模擬運作。對有些投資方案如果有條件,那麼可以採取模擬運作的方式,以發現運作過程中的問題。例如,可以通過計算機進行生產過程模擬或市場模擬。
4 根據企業自身條件及投資方案的特點,選擇合理的決策方法以什麼樣的形式產生、形成投資方案,直接影響到決策的科學性。在方法選擇方面,要注意以下幾點:一是決策層的知識水平。主要看參與決策者的知識結構及對方案的把握能力。二是投資項目的繁簡度以及投資規模的大小。一般而言,規模小,投資過程簡單的方案,決策要求相應低,方法也較簡單。三是投資項目的技術水平的高低。四是企業習慣的決策方法及企業文化。在綜合考察以上因素的基礎,每一企業對不同投資均可選擇不同的決策方法,以下幾種方法可供參考:
(1)市場需求法。這種方法以市場需求為主導,適用於一些在短期內可以投資見效的投資項目。可以採取以下幾個步驟:第一步:對市場信息進行收集和處理,選擇與企業相關的,有市場需求潛力的項目信息。第二步:將幾條重要信息與自身的資源條件進行對應分析,提出最符合條件的幾種方案。第三步:對選擇的幾種方案進行投資對比分析,分析可採用單純選優法,量本利分析法等方法,從中確定一個最優投資方案,予以實施。
(2)專家團決策法。即通常所稱智囊團決策。智囊團指決策者之外的參謀、顧問、各類有關的專業人士、專家、學者等專門人才,目的在於「集百家之長為我所用」。這種決策方法適合於建設周期長,決策論證復雜的投資項目,具體可按如下程序進行:第一階段:企業市場部門提出項目的市場調查分析報告。第二階段:企業技術部門提出技術可行性報告。第三階段:專家集中評估和提出投資方案。這一階段是重點,要注意以下幾個問題:一是應有不同學科的或同一學科而研究重點不一樣的多名專家;二是專家在方案討論過程中,要獨立思考,敞開思想,要允許意見的沖突。三是論證要多次反復,不能急於做結論,要到意見比較集中為止。最後,由企業決策層對專家意見進行充分的分析,確認方案。
(3)技術狀況法。即以現有技術水平為基礎,以技術定項目,簡單地講,就是有什麼樣的能力,干什麼樣的事。這種方法比較適合於技術型項目的投資決策,特別是創新技術和專有技術。這種決策方法主要考慮以下幾個方面:
第一,該技術轉化為現實產品生產的可行性,特別是相應的生產設備和人才配置狀況是否齊備。
第二,該產品是否代表市場未來的發展方向,現有的市場需求和潛在的市場需求有多大?
第三,該項目的生產成本與預期市場價格是否合理。第四,在投資過程中應有分階段的技術評估和技術改進方案。除上述方法外,企業決策者還可借用數學模型等方法,在此不一一列舉。作為企業決策者,選擇決策方法的關鍵是要有一種理性、開明的態度,要切合企業和投資項目的實際。
H. 品牌戰略規劃如何寫
給你一個案例：王老吉品牌戰略案例
品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。
背景
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？
現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。
做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？
重新定位
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱「成美」），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行
品牌定位。
按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。
在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：
其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。
紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。
2003年初，企業用於紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。
在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：「怕上火，喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。
推廣效果
紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至沓來，全年銷量突破10億元，以後幾年持續高速增長，2008年銷量突破100億元大關。
結語
紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：
· 為紅罐王老吉品牌准確定位；
· 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：
廣告表達准確；
投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。
· 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力；
· 優秀的執行力，渠道控制力強；
· 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。
附錄：王老吉相關數據
附錄一：王老吉飲料歷年銷量
2002年 1.8億元
2003年 6億元
2004年 14.3億元
2005年 25億元（含盒裝）
2006年 約40億元（含盒裝）
2007年 約90億元（含盒裝）
2008年 約120億元（含盒裝）
附錄二：加多寶公司歷年建廠的投資
1995年，加多寶公司成立，在廣東東莞長安鎮投資建廠，一期投資金額2000萬美元。
1999年，在廣東東莞長安鎮投資擴建二期，投資金額3000萬美元。
2003年，在北京經濟技術開發區投資建廠，投資金額3000萬美元。
2004年，在浙江紹興袍江工業區投資建廠，投資金額2500萬美元。
2005年，在福建石獅市祥藝鎮投資建廠，投資金額3000萬美元。
2006年，在廣東南沙開發區投資建廠，投資金額1億美元。
2007年，在浙江杭州下沙經濟開發區投資建廠，投資金額約2500萬美元。
在湖北武漢經濟技術開發區投資建廠，投資金額9980萬美元。
編輯本段品牌戰略方法的演變獨特銷售主張當市場處於供不應求的時候，企業是不需要品牌戰略的，如何多快好省地生產是企業經營的核心。如20世紀初的福特汽車，由於採用了「流水線」作業，生產效率極大提高，成為美國工業領袖。但隨著社會生產的發展，新技術不停地被開發，產品供應越來越多，相當多企業的庫存增加，市場出現供過於求。這時候，勞斯·瑞夫斯提出了獨特銷售主張（USP）理論，這種品牌戰略方法強調——將產品本身獨特的賣點（USP）傳播出去，藉助一個強有力的賣點，就可以最快最好地銷售，並建立起自己有獨特個性的品牌。
如：50年代的M&M's巧克力，是第一個包有糖衣的巧克力糖，於是它以「只融於口,不融於手」為獨特賣點，迅速成為領導品牌。
定位之父傑克·特勞特根據競爭形勢變化對USP進行全面更新和發展，將USP推進到消費者的大腦中，形成以心智為全新的品牌戰略方法。北京心智陽光戰略定位咨詢公司（團隊成員師從特勞特中國合夥人鄧德隆先生）將特勞特此一新成果整理成《定位：同質化時期顧客第一或唯一的選擇理由》的主題演講，與企業家分享，深受企業家歡迎。