A. 行業結構分析的基本原理 企業管理會計考題 在線等,,急急急
行業結構分析
一、行業結構
決定一個企業盈利能力的首要的和根本的因素是行業的吸引力。競爭戰略必須從對決定行業吸引力的競爭規律的深刻理解中產生。競爭戰略的最終目的是運用這些規律，最理想的是將這些規律進行變換使其對企業有利。在任何行業里，無論是在國內還是在國外，無論是生產一種產品還是提供一項服務，競爭規律都寓於如下五種競爭力量之中：①新競爭者的進入；②替代品的威脅；③買方的討價還價能力；④供方的討價還價能力；⑤現有競爭者之間的競爭。
這五種競爭力量的集合力決定了企業在一個行業里取得超過資本成本的平均投資收益率的能力。這五種競爭力量的強度因行業而異，並可隨行業的發展而變化，其結果是各個行業從其內在的盈利能力的角度來看並非都是一致的。在那些五種力量都屬有利的行業中，例如醫葯業、軟飲料業和資料庫出版業等等，很多競爭廠商都能賺取具有吸引力的收益，而在那些其中一種或多種力量的壓力較為集中的行業，例如橡膠業、鋼鐵業等等，盡管管理人員竭盡其能卻幾乎沒有哪家企業贏得具有吸引力的收益。行業盈利能力不是由產品的外觀或該產品所包含的技術高低來決定，而是由行業結構所決定的。
這五種力量決定了行業的盈利能力，其原因是它們影響了行業內的價格、成本和企業所需要的投資，即影響了投資收益率的諸要素。例如，買方力量影響著企業能夠索取的價格，替代品威脅的作用也是如此；買方的力量也可能影響到成本和投資，因為有力量的買方需要成本高昂的服務；供方的討價還價能力決定了原材料和其它各種投入的成本；競爭強度影響了產品價格，也影響了在諸如廠房設施、產品開發、廣告宣傳和推銷隊伍等各方面展開競爭的成本；新的競爭廠商進入市場的威脅限制了價格，並造成了防禦進入所需的投資。
五種力量中的每一種力量的長處都是行業結構或作為行業基礎的經濟特徵和技術特徵的一個函數。行業結構是相對穩定的，但又隨行業發展的進程而變化。結構變化改變了競爭力量總體和相對的強度，從而能夠以積極或消極的方式影響行業的盈利能力。對於戰略最為重要的行業趨勢就是那些影響行業結構的趨勢。如果五種競爭力量及其結構的決定因素只取決於行業內在的特徵，那麼競爭戰略在很大程度上就依賴於選對行業，在對五種力量的認識上比競爭廠商略勝一籌。然而，當這些對任何企業都無疑是重要的任務，而在某些行業里又是競爭戰略的本質所在時，企業通常並不是其行業結構的奴隸。企業通過其戰略可以影響五種力量，企業如果能改造其行業結構，它就能從根本上改善或破壞行業吸引力。很多成功的戰略都以這種方式改變了競爭規律。行業結構可能推動行業內競爭的所有因素。在任何特定行業里，並非所有五種力量都同樣重要，特別結構的重要因素會有所不同。每個行業都是獨此一家，都有其獨一無二的結構。五種力量的框架使企業能在撲朔迷離之中沖破迷霧，准確地揭示在其所屬行業里對競爭至關重要的那些因素，並確認那些最能提高行業和企業自身的盈利能力的策略創新。五種力量的框架並不排除在行業里探索競爭的新方式時需要發揮創造性，與此相反，它將管理人員的創造力引向對長期盈利能力來說最為重要的那些行業結構方面。在此過程中，框架的目的就是增強發現令人滿意的策略創新的可能性。
改變行業結構的戰略可能是有利也有弊的事情。因為一個企業能改善行業結構和盈利能力，也同樣能輕而易舉地摧毀它們。例如，一種能削減行業進入障礙或增加競爭局勢動盪不定的新產品設計或許會破壞行業的長期盈利能力，即使推出新設計的企業能一時獲取高額利潤。此外，曠日持久的削價可能會有損別具一格的效果，不經注冊的商品可能會增強客戶對價格的敏感性，觸發價格競爭，並削弱拒新來者於門外的廣告宣傳的高壁壘作用。由於主要鋁製品生產廠家為分散風險、降低資本成本而建立的合資企業同樣可能對其行業結構起著潛移默化的破壞作用。主要廠家邀請了一批有潛在危險的新競爭廠商進入該行業，並幫助他們排除了進入障礙。合資企業還會因一家工廠在關閉之前必須得到合資各方的同意而加強退出障礙。
企業在作出戰略抉擇時往往對行業結構的長期後果置之不顧。他們只看到如果一舉成功可以增強他們的競爭地位，卻未能預見到競爭廠商的反應會造成無窮的後患。如果主要競爭廠商都步其後塵，結果摧毀了行業結構，那麼大家的日子就都不好過了。此類行業的「破壞者」通常是那些想方設法要克服其主要競爭劣勢的二級廠商，是那些問題重重，為擺脫其困境而孤注一擲的廠商，或是那些不計代價或對前途抱有不切實際幻想的「笨蛋」廠商。
企業改造行業結構的能力給予行業中居領先地位的廠商添加了一個特殊的負擔。居領先地位的廠商由於其規模以及對於買方、供方和其它競爭廠商的影響，所採取的行動可能對行業結構產生不同程度的影響。同時，居領先地位的廠商的高市場佔有率保證任何改變整個行業結構的因素都將同樣影響到他們自己。因此，居領先地位的廠商必須不斷調整自身的競爭地位，使其與整個行業的健康發展保持平衡；他們往往採取措施改善或保護行業結構而不是為自己謀求更大的競爭市場，由此而改善自己的競爭地位。可口可樂和坎貝爾湯料等領先公司看來是遵循這條原則的企業。
二、行業競爭強度的決定因素
這五種競爭勢力——新參加競爭的廠商、替代產品的威脅、買方的討價還價能力、供應方的討價還價能力以及行業現有競爭者之間的抗衡——反映了這一事實，即某行業的競爭完全超出了已在行業內立足的競爭者的范圍。客戶、供應方、替代產品和潛在的參加競爭者是某一行業內廠商的全部「競爭對手」，根據不同的具體情況，它們的重要性可能或多或少有些不一樣。在這種更廣泛的意義上，競爭也許可以被稱作「擴展的抗衡」。
所有這五種競爭勢力共同地確定了行業競爭的強度和獲利能力，並且從戰略制定的觀點來看，最強大的某個或某些勢力是起著支配作用的，並具有決定性意義的。例如，某家公司即使在潛在的新參加競爭者不具有什麼威脅作用的行業內擁有非常強有力的市場地位，但如果它面臨某個占優勢的、成本較低的替代產品，那麼它將獲得較低的收益。即使不存在替代產品且能阻止新競爭者的進入，現有的競爭者之間的劇烈抗衡也會限制潛在的收益。競爭強度的極端情況發生在經濟學家所謂的具有完全競爭力的行業內，即參加競爭是自由的，行業現有的廠商對供應者及客戶沒有討價還價的能力，並且由於大批的廠商和產品的情況大體相同，所以抗衡會是激烈的。
某個行業在經濟上和技術上的許多重要特徵，對每一種競爭勢力的強度來說都是至關緊要的。這些特徵將依次加以討論。
(一)進入的威脅
新進入某個行業的競爭者會帶來新的生產能力，促進獲得市場佔有率的願望，並且往往帶來可觀的財源。這種情況可能造成價格暴跌或行業內部企業費用飛漲，由此減少了獲利能力。
從其他市場進入了該行業從事多樣化經營的公司常常利用其財力造成某種劇變，如菲利普·莫里斯公司對付米勒啤酒公司那樣的做法。因此，企圖鞏固其市場地位而進入了某個行業的現象可能被看作是某種參加競爭的意圖，即使並未形成什麼新的實體。新廠商進入某個行業的威脅取決於目前的進入障礙，同時依賴於進入者所能預料的來自行業現有競爭對手的反應。如果障礙是高的，或新廠商能預料到來自地位牢固的競爭對手的報復是嚴酷的，那麼新廠商進入某行業所帶來的威脅是低的。
1.進入障礙
進入障礙有七個主要來源：
（1）規模經濟。規模經濟是指某項產品的單位成本（或生產某項產品所花費的經營或職能方面的成本）隨著每個時期的絕對產量的增長而下降。規模經濟通過迫使進入者採取大規模的進入方式並甘冒行業現有廠商會作出強烈反應的風險，或者採取小規模進入方式並面臨成本劣勢來阻止進入，這兩種經營方式都是令人不快的。某家企業的幾乎每一個職能部門，其中包括製造、采購、研究與發展、市場營銷、服務網點、銷售能力利用和分配等方面都可能存在規模經濟。例如，施樂公司和通用電氣公司遺憾地發現，在計算機主機行業中的生產、研究、市場營銷和服務部門的規模經濟可能是新廠商進入該行業的主要障礙。
規模經營可能與某個完整的職能領域有關，在銷售能力方面的情況就是如此，或者它們也許產生於特定的經營或活動，這些經營活動是某個職能領域的組成部分。例如，在電視機製造中，彩色顯像管生產中的規模經濟是大的，而在外殼細木工藝和整機組裝工作中，其意義就不太重要了。因此，鑒於其在單位成本與生產規模之間的特殊關系，分別研討成本的各個組成部分是很重要的。
（2）產品差異。產品差異是指已立足的廠商擁有受到確認的廠牌和客戶的忠實性，這些均產生於以往的廣告宣傳、客戶服務、產品多樣化等情況，或者僅由於首先進入該行業的種種活動所致。產品差異迫使進入者耗費巨資去征服現有的客戶忠實性，由此造成了某種進入障礙。這種努力通常包含投產的損失，而且經歷的時期也會延長。闖出某種牌子的投資所冒的風險特別大，因為一旦進入失敗，這種投資就沒有什麼殘余價值。
在兒童保健用品、門市零售葯品、化妝品、銀行投資及公眾會計方面，產品差異或許是最重要的進入障礙。在釀酒業中，產品差異往往在生產、市場營銷和分配方面與規模經濟結合在一起，從而產生很高的障礙。
（3）資本要求。競爭所需要消耗的巨額投資會造成某種進入障礙，尤其是該資金需用於有風險的或未能補償的、預支的廣告宣傳或研究與發展的場合。不僅生產設施需要資金，而且像客戶賒賬、存貨或彌補投產虧損之類事情也都需要資金。例如，在復印機行業中，當施樂公司選定出租復印機而不是痛快地出售復印機時，則這種做法大大增加了所需要的流動資本，因而對進入復印機行業者造成了某種較大的資本障礙。雖然今天一些大公司企業有財力足以加入幾乎任何一個行業，但是，像計算機和采礦業這類領域對巨額資本的要求，限制了進入者可能的合夥經營。即使可在資本市場上獲得資本，但由於預期的進入方必須承擔支付利息的風險，對進入的資金使用仍具有風險。這些情況對現有的廠商是有利的。
（4）轉手成本。轉手成本的存在會造成某種進入障礙，這是某個買主將一個供應廠商的產品轉移到另一個供應廠商時所面臨的一次性成本。轉手成本可能包括重新培訓雇員的費用、新的輔助設備的費用、測試某項新來源或驗證其是否合格及其所花時間的費用、由於依賴賣方的工程援助導致的技術協助所需要的費用、產品重新設計費用，或者甚至由於切斷關系而造成的心理費用。如果這類轉手成本很高，那麼新的進入者必須在費用或產品性能方面作出較大的改進，以便買主從某行業內部的廠商中轉移出來。例如，在醫院里使用的靜脈注射液及其成套器具方面，不同的競爭性注射液之間的注射病人的方式也是不同的，而且懸掛注射瓶的器具也不是可以互相通用的。在這種情況下，產品轉換會遭到負責護理的護士們的竭力抵制，並需要在懸掛器具方面作出新的投資。
（5）進入分配渠道。新進入者為其產品獲得分配渠道的需要會造成某種進入障礙。當情況發展到這樣的地步，即已立足廠商的產品供應已伸展到那些合乎邏輯的分配渠道時，新廠商則必須通過價格間斷、對聯合廣告實行津貼等方法來說服這些分配渠道接受其產品，這種做法會減少利潤。例如，某種新型食品的製造商必須通過推銷契約、零售商的積極的銷售努力，或其他一些手段來說服零售商在激烈競爭的超級市場貨架上給其一席之地。
某產品的批發或零售渠道愈是受到限制，現有競爭者愈是堵住這些渠道，顯然，進入該行業將更為艱難。現有的競爭者與這些渠道的聯系也許是基於長期的關系、高質量的服務，或者甚至與某個特定的製造商的渠道所建立的專門關系。有時，對進入者的這一障礙是如此之高，以致於某個新廠商想越過它就必須開創出一條全新的分配渠道，梯密克斯公司在手錶行業中就採用這種手法。
（6）不受規模支配的成本劣勢。無論潛在的進入者的規模如何以及是否達到規模經濟的程度，他們都無法到達類似於已立足廠商可能擁有的那種成本優勢。至關緊要的優勢是如下這些因素：
——專有的產品工藝：通過專利或保密手段來保持產品的專有的生產技能或設計特點。
——取得原料的有利途徑：也許早在原料需求比現行需求低的時候，已立足的廠商就按當時的價格封鎖了最有利的原料來源，並把可預見到的需求也凍結起來了。例如，多年前，由於弗拉希公司的采礦技術，使該公司的硫磺廠商在礦藏擁有者還沒有意識到其礦藏的價值之前就已像得克薩斯海灣硫磺公司那樣，控制了某些非常有利的大型鹽坡面硫磺礦床。然而，從事石油勘探的石油公司常常使硫磺礦床的發現者感到失望，他們並不輕率地對其作出高度的評價。
——有利的位置：在市場勢力還沒有哄抬價格去獲取其全部價值之前，已立足的廠商也許就已經壟斷了那些有利的位置。
——政府補貼：政府的特惠補貼會使已立足的廠商保持其在某些企業中的長久優勢。
——知識曲線或經驗曲線：在某些業務中，當廠商在產品生產中獲得的經驗越積越多時，可觀察到會出現一種單位成本下降的趨勢。成本的下降是因為工人們改進了他們的作業方法並且效率愈來愈高（即典型的知識曲線），布局有所改善，專用設備和工序有所發展，通過設備逐漸使操作更為完美，產品設計變化使製造更為容易，測量技術和作業控制有所改進，等等。
經驗只不過是某些技術變化的一個概念性名稱而已，它也許不僅僅適用於生產，而且還適用於分配、後勤和其他職能。和規模經濟的情況一樣，成本隨經驗而下降的情況與整個廠商無關，而是產生於個別的經營活動或組成廠商的個別職能部門。經驗能夠降低市場營銷、分配和其他領域的成本，以及降低生產成本或生產過程中的作業成本。對成本的每個組成部分必須加以審查，以便經驗的效能得以發揮。
（7)政府政策。進入障礙的最後一個主要來源是政府政策。通過對申請發放許可證的控制及對獲取原材料的限制（如在煤場或煤山上要建造滑雪場），政府能夠限制或甚至阻止某個或某些行業的進入。比較明顯的例子是控制貨車運輸、鐵路、酒類零售、水陸空貨物轉運之類的行業。更為微妙的是，政府還能藉助於大氣和水源污染標准以及產品安全和功效法規等控制手段對進入加以限制。例如，污染控制要求會增加進入所需的及技術難度所要求的資金，甚至還需擴大最理想設施的規模。在像食品行業和其他與健康有關的產品行業中普遍流行的產品檢驗標准能夠強行使投產准備期大大延長，這不僅提高進入的基本投資，而且也使已立足的廠商能充分注意到即將發生的進入，從而有時能全面了解新的競爭對手的產品，以此來制定報復性戰略。政府在這些領域內的政策必然會有直接的社會效益，但也會對事先認識不足的進入產生一些副作用。
2.預期的報復
潛在的進入者對現有的競爭對手的反應所抱的期望也會影響進入的威脅作用。如果預計現有的競爭對手會作出強有力的反應，以致進入者在行業內的逗留成為一件不愉快的事，那麼進入完全有可能受到阻止。標志著對進入有很大可能的報復並因此而阻止其進入的條件如下：
——對進入者的強烈報復的某種歷史記錄；
——擁有大量財力的已立足的廠商進行的回擊，其中包括過剩現金和尚未使用過的借貸能力，能滿足未來所有可能需求的充分過剩的生產能力，或者對分配渠道和客戶的巨大影響力；
——對行業承擔大量任務的以及得以使用行業大部分不流動資產的一些已立足廠商；
——緩慢的行業增長，會在不削弱已立足廠商的銷售能力和財務活動的情況下限制該行業吸收某家新廠商的能力。
(二)現有競爭者之間的抗衡強度
現有競爭者之間的抗衡採取的是人們所熟悉的爾虞我詐、惟利是圖的形式——使用諸如價格競爭、廣告戰、產品介紹以及增加客戶服務項目或提供保單措施等類戰術。抗衡之所以會發生是因為一個或更多競爭者感到有壓力或看到有改善其地位的機會。在絕大多數行業內，某家廠商採取的競爭性行動會對其競爭對手產生引人注目的影響，從而會觸發報復或抵制該項行動的努力；那就是說，諸廠商之間是相互依賴的。這種方式的行動和反應，也許會使發起行動的廠商以及整個行業的情況有所好轉。如果行動和抵制逐步升級，那麼該行業內所有的廠商會蒙受損失，以致其處境比過去更糟。
從獲利能力的觀點來看，有些競爭形式，例如引人注目的價格競爭，是極不穩定的，並很有可能使整個行業每況愈下。價格削減很快又很容易被對手仿效，一旦被仿效，就會降低所有廠商的收入，除非行業的價格需求彈性相當高。另一方面，廣告戰會充分擴大需求或提高該行業內的產品差異水平，以利於所有的廠商。在有些行業內，抗衡的特點可以用這樣一些短語來形容，如「好戰的」、「痛苦的」或「殘酷的」，而在其他一些行業內，則被說成是「彬彬有禮的」
或「紳士風度的」。劇烈的抗衡乃是大量相互作用的結構因素所導致的結果。
A.為數眾多的競爭者或勢均力敵的競爭者。當廠商為數眾多時，各廠商自行其是的可能性是大的，有些廠商習以為常地認為它們能隨意地採取行動而不被人察覺。甚至在廠商相對較少的場合下，如果它們在規模和可觀的財源方面保持相對平衡，不穩定性就會產生，因為它們很容易互相較量，並擁有足夠的財力以進行持續而又激烈的報復。另一方面，當該行業高度集中或由一家或幾家廠商控制時，那麼就不存在什麼使人誤解的相對實力，並且行業領導者通過採取類似訂價領先制度的手段來強行紀律措施以及在行業內起一協調性角色的作用。
在許多行業中，無論是國外向該行業出口的或是通過國外投資直接參加的國外競爭者在行業競爭中充當一重要的角色。雖然國外競爭者與國內競爭者相比尚有些不同之處，這些以後將會指出，但從結構分析的目的出發，國外競爭者應該完全按國內競爭者那樣加以同樣對待。
B.高固定成本或高儲存成本。高固定成本對所有要充實生產能力的廠商來說會產生強大的壓力，當出現生產能力過剩時往往會導致價格削減的迅速升級。例如，像紙張和鋁之類的許多基本材料會遭受這一問題的損害。成本的重要特性是與增值價值有關的固定成本，而不是作為總成本的一個比例關系的固定成本。盡管事實上固定成本的絕對比例是低的，但在外部輸入物資（低增值價值）
中進貨成本占很高比例的廠商會感到有巨大的壓力來充實其生產能力，以便收支相抵。
某種與高固定成本有關的情況是，產品一旦生產出來，要加以儲存是十分困難的，或者要花費很大資金。在這種情況下，為了確保銷售，諸廠商還將容易受到削減價格的引誘。在某些行業中，如捕蝦業、危險化學品製造業和有些服務性行業中，這種壓力會使利潤保持很低的水平。
C.產品差異或轉手成本的缺乏。在產品或服務被理解為某種商品或准商品的場合下，買主的選擇主要基於價格和服務，由此導致激烈的價格和服務競爭的壓力。如已討論過的那樣，這類形式的競爭特別反復無常。另一方面，產品差異形成一些針對沖突的隔離層，因為諸買主對一些特定的賣主有偏愛和忠實性。早已敘述過的轉手成本有著同樣的作用。
D.大量擴大的生產能力。在規模經濟支配下必須大量增加生產能力的場合，生產能力的增加經常會破壞行業的供求平衡，尤其是在把追加的生產能力串在一起的場合下要冒一定的風險。行業會面臨再次發生生產能力過剩和價格削減的時期，就像那些製造氯、乙稀基氯化物和氨肥行業所面臨的苦惱那樣。
E.形形色色的競爭者。在戰略、起源、個性以及與其母公司的關繫上各不相同的競爭者會有各種不同的目標，對如何競爭有著不同的戰略，並有可能在交往的過程中不斷地互相殘殺。他們也許要度過一段艱難的時期才能精確地理解彼此的意圖，並對該行業的一系列「競賽規則」取得一致意見。戰略上的抉擇對某個競爭者來說是正確的，而對另一個競爭者來說則有可能是錯誤的。
由於所處的環境不同及目標常常變化，國外競爭者往往給行業增添了大量的多樣性。獨自經營的小型製造廠商或服務公司也會遇到同樣的情況，因為他們滿足於一般低於正常投資報酬率的收益以維持其私人所有制的獨立性，然而對於一個公認的大型競爭者來說，這種低收益是無法接受的，並且顯然是不合理的。在這樣一種行業內，這類小型廠商的姿態也許會限制大型公司的獲利能力。同樣，那些把市場看作是（在傾銷的情況下）剩餘生產能力的某種出路的廠商將會採取與那些把市場看作是一種主要出路的廠商截然相反的政策。最後，參與競爭的營業單位與其上級公司的關系方面所存在的差異也是某個行業的多樣性的一種重要來源。例如，如果某個營業單位是其公司組織的垂直化連鎖企業中的某個組成部分，那麼它完全有可能採取不同的目標，甚至是相抵觸的目標，而不像在同行業中參加競爭的某家獨立自主的小廠商。或者，如果某個營業單位在其母公司的業務范圍中處於「金牛」位置，那麼它將有區別地採取行動，而不像在該母公司中由於缺乏其他機會、為了長期增長正處於發展中的那種單位。
F.高度戰略性賭注。如果大量廠商在某個行業內為了取得成功而下了很高的賭注，那麼該行業內的抗衡會變得更加反復無常。例如，某家從事多種經營的廠商會十分強調其在某個特定的行業中所取得的成功，以便促進其公司全面戰略的形成。或者，某家國外廠商，如博希、索尼或菲利普等公司，會感覺到有一種要在美國市場上確立牢固地位的強烈需要，以便樹立全球性威望或技術上的信譽。在這種情況下，這類廠商的目標也許不僅形式不同，而且是更加不穩定的，因為這些目標具有擴張性並包含有犧牲獲利能力的潛在願望。
G.較高的退出障礙。退出障礙系指經濟上、戰略上和情緒上的使公司在諸企業中保持競爭狀態的因素，即使它們獲得的投資報酬是低的或甚至是負的。退出障礙的主要來源如下：
——專門資產：高度專門用於特定的企業或地點的資產，具有較低的清算價值或較高的轉讓費用或兌換成本。
——退出的固定成本：這類成本中包括勞工協議、安置費用、零部件的維修能力，等等。
——戰略上的相互關系：營業單位和公司內其他單位之間在商譽、營銷能力、進入金融市場的途徑、分攤的設施等方面的相互關系。這種相互關系使廠商把高度戰略性的重點放在所從事的業務上。
——情緒上的障礙：由於對特定企業的自居作用、對雇員的忠實心理、對自己個人的職業生涯的擔心、自豪感及其他原因，使管理部門不願意作出從經濟上來說是正確的退出決定。
——政府和社會的限制：這類限制包含著政府因擔心失業問題和局部性經濟影響而拒絕接受退出或勸阻退出；這類限制在美國國外尤其普遍。
當退出障礙高時，過剩的生產能力並未脫離該行業，而且那些在競爭較量中失敗的公司也沒有認輸。相反，它們將堅韌不拔地維持下去，而且由於它們的弱點，不得不求助於極端的戰術。結果，整個行業的獲利能力只能繼續保持較低的水平。
雖然從概念上來說退出障礙與進入障礙是有區別的，但它們的共同水平卻是行業分析的一個重要方面。退出障礙與進入障礙往往是彼此相關的。例如，生產中的相當可觀的規模經濟通常是與專門資產相聯系的，就如專有技術的存在情況一樣。
以簡化的情況為例，在該情況下退出障礙和進入障礙既能高又能低。
從行業利潤的觀點出發，最佳情況是進入障礙高而退出障礙低。在這種情況下，進入將被阻止，而失敗的競爭對手將退出該行業。當進入障礙和退出障礙都處於高水平時，潛在的利潤是高的，但通常伴隨著更大的風險。雖然進入被阻止，但失敗的廠商仍將留在行業內繼續奮斗。
進入障礙和退出障礙兩者都低的情況是不足以令人振奮的，但最糟糕的情況則是進入障礙是低的而退出障礙卻是高的。在這種情況下，進入將會被經濟狀況的好轉或其他暫時的意外收獲所吸引而容易告成。然而，當種種結果日趨惡化時，生產能力也不至於會退出該行業，由此而造成生產能力積壓在該行業內，以致獲利能力長期不振。例如，某個行業有可能處於這樣一種倒霉的情況，如果供應方或貸方將欣然同意地去資助進入行動，但是一旦進入成功，該廠商將面臨巨額的固定籌資費用。
最關鍵的還是五種力量關系
B. 如何制定戰略分析框架和分析報告
決定一個企業盈利能力的首要的和根本的因素是行業的吸引力。競爭戰略必須從對決定行業吸引力的競爭規律的深刻理解中產生。競爭戰略的最終目的是運用這些規律，最理想的是將這些規律進行變換使其對企業有利。
在任何行業里，無論是在國內還是在國外，無論是生產一種產品還是提供一項服務，競爭規律都寓於如下五種競爭力量之中：①新競爭者的進入；②替代品的威脅；③買方的討價還價能力；④供方的討價還價能力；⑤現有競爭者之間的競爭。
這五種競爭力量的集合力決定了企業在一個行業里取得超過資本成本的平均投資收益率的能力。這五種競爭力量的強度因行業而異，並可隨行業的發展而變化，其結果是各個行業從其內在的盈利能力的角度來看並非都是一致的。在那些五種力量都屬有利的行業中，例如醫葯業、軟飲料業和資料庫出版業等等，很多競爭廠商都能賺取具有吸引力的收益，而在那些其中一種或多種力量的壓力較為集中的行業，例如橡膠業、鋼鐵業等等，盡管管理人員竭盡其能卻幾乎沒有哪家企業贏得具有吸引力的收益。行業盈利能力不是由產品的外觀或該產品所包含的技術高低來決定，而是由行業結構所決定的。
這五種力量決定了行業的盈利能力，其原因是它們影響了行業內的價格、成本和企業所需要的投資，即影響了投資收益率的諸要素。例如，買方力量影響著企業能夠索取的價格，替代品威脅的作用也是如此；買方的力量也可能影響到成本和投資，因為有力量的買方需要成本高昂的服務；供方的討價還價能力決定了原材料和其它各種投入的成本；競爭強度影響了產品價格，也影響了在諸如廠房設施、產品開發、廣告宣傳和推銷隊伍等各方面展開競爭的成本；新的競爭廠商進入市場的威脅限制了價格，並造成了防禦進入所需的投資。
五種力量中的每一種力量的長處都是行業結構或作為行業基礎的經濟特徵和技術特徵的一個函數。行業結構是相對穩定的，但又隨行業發展的進程而變化。結構變化改變了競爭力量總體和相對的強度，從而能夠以積極或消極的方式影響行業的盈利能力。對於戰略最為重要的行業趨勢就是那些影響行業結構的趨勢。如果五種競爭力量及其結構的決定因素只取決於行業內在的特徵，那麼競爭戰略在很大程度上就依賴於選對行業，在對五種力量的認識上比競爭廠商略勝一籌。然而，當這些對任何企業都無疑是重要的任務，而在某些行業里又是競爭戰略的本質所在時，企業通常並不是其行業結構的奴隸。企業通過其戰略可以影響五種力量，企業如果能改造其行業結構，它就能從根本上改善或破壞行業吸引力。很多成功的戰略都以這種方式改變了競爭規律。行業結構可能推動行業內競爭的所有因素。在任何特定行業里，並非所有五種力量都同樣重要，特別結構的重要因素會有所不同。每個行業都是獨此一家，都有其獨一無二的結構。五種力量的框架使企業能在撲朔迷離之中沖破迷霧，准確地揭示在其所屬行業里對競爭至關重要的那些因素，並確認那些最能提高行業和企業自身的盈利能力的策略創新。五種力量的框架並不排除在行業里探索競爭的新方式時需要發揮創造性，與此相反，它將管理人員的創造力引向對長期盈利能力來說最為重要的那些行業結構方面。在此過程中，框架的目的就是增強發現令人滿意的策略創新的可能性。
改變行業結構的戰略可能是有利也有弊的事情。因為一個企業能改善行業結構和盈利能力，也同樣能輕而易舉地摧毀它們。例如，一種能削減行業進入障礙或增加競爭局勢動盪不定的新產品設計或許會破壞行業的長期盈利能力，即使推出新設計的企業能一時獲取高額利潤。此外，曠日持久的削價可能會有損別具一格的效果，不經注冊的商品可能會增強客戶對價格的敏感性，觸發價格競爭，並削弱拒新來者於門外的廣告宣傳的高壁壘作用。由於主要鋁製品生產廠家為分散風險、降低資本成本而建立的合資企業同樣可能對其行業結構起著潛移默化的破壞作用。主要廠家邀請了一批有潛在危險的新競爭廠商進入該行業，並幫助他們排除了進入障礙。合資企業還會因一家工廠在關閉之前必須得到合資各方的同意而加強退出障礙。
企業在作出戰略抉擇時往往對行業結構的長期後果置之不顧。他們只看到如果一舉成功可以增強他們的競爭地位，卻未能預見到競爭廠商的反應會造成無窮的後患。如果主要競爭廠商都步其後塵，結果摧毀了行業結構，那麼大家的日子就都不好過了。此類行業的「破壞者」通常是那些想方設法要克服其主要競爭劣勢的二級廠商，是那些問題重重，為擺脫其困境而孤注一擲的廠商，或是那些不計代價或對前途抱有不切實際幻想的「笨蛋」廠商。
企業改造行業結構的能力給予行業中居領先地位的廠商添加了一個特殊的負擔。居領先地位的廠商由於其規模以及對於買方、供方和其它競爭廠商的影響，所採取的行動可能對行業結構產生不同程度的影響。同時，居領先地位的廠商的高市場佔有率保證任何改變整個行業結構的因素都將同樣影響到他們自己。因此，居領先地位的廠商必須不斷調整自身的競爭地位，使其與整個行業的健康發展保持平衡；他們往往採取措施改善或保護行業結構而不是為自己謀求更大的競爭市場，由此而改善自己的競爭地位。可口可樂和坎貝爾湯料等領先公司看來是遵循這條原則的企業。
C. 產業經濟學中的SCP分析框架指什麼每部分的內容是什麼,請詳細闡述。
企業戰略規劃工具：SCP模型
產品創新管理平台
SCP模型概述
SCP(structure-conct-performance，結構-行為-績效)模型是由美國哈佛大學產業經濟學權威喬·貝恩(Joe S.Bain)、謝勒(Scherer)等人於20世紀30年代建立的。該模型提供了一個既能深入具體環節，又有系統邏輯體系的市場結構(Structure)一市場行為(Conct)一市場績效(Performance)的產業分析框架。SCP 框架的基本涵義是，市場結構決定企業在市場中的行為，而企業行為又決定市場運行在各個方面的經濟績效。
SCP模型，分析在行業或者企業收到表面沖擊時，可能的戰略調整及行為變化。
SCP模型從對特定行業結構、企業行為和經營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。
SCP分析模型(Structure-Conct-Performance Model)
外部沖擊：主要是指企業外部經濟環境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化；
行業結構：主要是指外部各種環境的變化對企業所在行業可能的影響，包括行業競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。
企業行為：主要是指企業針對外部的沖擊和行業結構的變化，有可能採取的應對措施，包括企業方面對相關業務單元的整合、業務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。
經營績效：主要是指在外部環境方面發生變化的情況下，企業在經營利潤、產品成本、市場份額等方面的變化趨勢。
SCP模型在行業分析上的強有力在於：
要求一個更加嚴格的戰略分析過程，而不僅是定性的和描述性的；
著重把行為作為取得業績的關鍵；
SCP模型分析框架
一、外部沖擊(Shock)
技術突破
政府政策/管理改變
國內
國際
口味/生活方式的轉變
二、行業結構(Structure)
市場結構是指特定的市場中的企業在數量、份額、規模上的關系。一個特定的市場屬於哪種市場結構類型，一般取決於下面幾個要素：
1、交易雙方的數目和規模分布
完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業的規模很小以至於不能單獨對市場上的價格產生影響，只能是市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數目的減少，雙方的規模會相應增大，價格變動的潛力越來越強，出現壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現賣方壟斷（買方壟斷）。
2、產品差異化
在理想的完全競爭情形下，企業出售的都是同質的產品，只能通過價格進行競爭。在現實的世界中，產品間總是在某些方面存在差異，隨著產品差異化程度的增大，不同企業間產品的可替代性變弱，企業獲取壟斷地位的可能性相應變大。但產品差異化所帶來的消費者主觀上的滿足和企業的市場控制力導致的福利損失之間存在一定的可替代性。
3、市場份額和市場集中度
特定的市場中，市場份額（某個企業的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數幾個最大規模企業所佔的市場份額）與市場結構密切相關。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數幾個企業的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。
4、進入壁壘
進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機構政策針對少數特定廠商授予特許經營權所形成的政策性壁壘；在位廠商採取措施抵制新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區域性導致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業的資源性壁壘；潛在進入者獲取行業核心技術的困難所形成的技術性壁壘；在位廠商的絕對成本優勢所構成的成本性壁壘；此外，市場容量、規模經濟、消費者偏好也會構成進入壁壘。
(1) 需求經濟學
替代產品可獲得性
產品差異性
增長率
變更性/周期性
(2) 供給經濟學
生產商集中度
進口競爭
生產商差異性
固定/可變成本結構
產能運用
科技機遇
供給曲線
進入壁壘/退出壁壘
(3) 產業鏈經濟學
供應商討價能力
顧客討價能力
信息市場失敗
縱向市場失敗
三、企業行為(Conct)
企業行為是市場結構、經濟績效的聯系紐帶，企業行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結構。但必須在不完全競爭市場中討論企業行為方有意義，完全競爭市場中企業微弱的市場控制力決定了企業廣告、竄謀等行為的無效性，企業可以按照市場價格銷售任何數量的產品。
(1) 營銷
定價
批量
廣告/促銷
新產品/研發
分銷
(2) 產能改變
擴張/收縮
進入/退出
收購/合並/剝離
(3) 縱向整合
前向/後向整合
縱向合資企業
長期合同
(4) 內部效率
成本控制
物流
過程發展
組織效能
四、經營績效(Performance)
經營績效是指特定市場結構下，通過特定企業行為使某一產業在價格、產量、成本、利潤、產品質量、品種及技術進入等方面達到的狀態。
(1) 財務
盈利性
價值創造
(2) 科技發展
(3)僱傭對象
D. 如何進行行業比較和分析
行業分析的主要內容
（一）行業的基本狀況分析
行業概述、行業發展專的歷史回顧屬、行業發展的現狀與格局分析、行業發展趨勢分析、行業的市場容量、銷售增長率現狀及趨勢預測，行業的毛利率，凈資產收益率現狀及發展趨勢預測等。
（二）行業的一般特徵分析
1.行業的市場類型分析
(1)完全競爭；
(2)壟斷競爭；
(3)寡頭壟斷；
(4)完全壟斷。
2.行業的經濟周期分析
（1）增長型行業
增長型行業的運動狀態與經濟活動總水平的周期及其振幅無關，這些行業主要依靠技術的進步、新產品推出及更優質的服務實現增長。
（2）周期型行業 。周期性行業的運動狀態直接與經濟周期相關。
3）防守型行業 。防守型行業的產品需求相對穩定，不受經濟周期的影響。
E. 行業研究報告的分析框架一般有哪些
前瞻產業研究院《2016-2021年中國城市園林綠化行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》
參考下吧，有用請採納！
第1章：中國城市園林綠化行業發展綜述
1.1 城市園林綠化行業相關概述
1.1.1 城市園林綠化的定義
1.1.2 城市園林綠化行業涵蓋領域
1.1.3 城市園林綠化行業效益分析
（1）城市園林綠化生態效益分析
（2）城市園林綠化社會效益分析
1.2 城市園林綠化行業發展背景
1.2.1 城市園林綠化行業發展階段
1.2.2 城市園林綠化行業總體特徵
1.2.3 城市園林綠化行業影響因素
（1）促進行業發展的有利因素
（2）影響行業發展的不利因素
1.3 城市園林綠化行業經營模式
1.3.1 園林綠化業務承接
1.3.2 園林綠化組織投標
1.3.3 組建項目團隊和實施
1.3.4 竣工驗收及項目結算
1.4 城市園林綠化企業經營特點
1.4.1 按產業鏈角度劃分
（1）城市園林綠化專項經營
（2）城市園林綠化一體化經營
1.4.2 按客戶群體角度劃分
（1）承接政府投入園林項目
（2）承接社會投資園林項目
第2章：中國城市園林綠化行業市場環境分析
2.1 城市園林綠化行業政策環境分析
2.1.1 行業管理體制分析
（1）行業主管部門及自律性組織
（2）園林施工資質等級及管理
（3）園林設計資質等級及管理
（4）園林工程項目的監管體制
2.1.2 行業主要法律法規和政策
（1）《城市綠化條例》解讀
（2）《城市綠線管理辦法》解讀
（3）《城市居住區規劃設計規范》解讀
2.1.3 房地產調控政策分析
（1）2013-2015年房地產調控政策解讀
（2）房地產調控政策對行業影響分析
2.2 城市園林綠化行業經濟環境分析
2.2.1 國內宏觀經濟運行分析
（1）GDP增長情況
（2）固定資產投資情況
（3）房地產投資情況
2.2.2 2015年上半年中國經濟形勢分析
（1）一季度我國經濟慣性下滑，二季度企穩跡象初顯
（2）三大需求初步改善顯示經濟正逐步逼近周期底部
（3）物價水平保持低位，通縮壓力將逐步減輕
（4）貨幣供應量內生性保持低位
2.2.3 2015年下半年中國經濟展望與數據前瞻
（1）艱難轉型孕育新的希望，不破不立期待柳暗花明
（2）二季度與全年各項經濟指標前瞻
2.3 城市園林綠化行業技術環境分析
2.3.1 城市園林苗木種植技術分析
（1）圃地選擇
（2）整地作床
（3）樹種選擇
（4）合理密植
（5）混交方式
（6）苗木移植
2.3.2 城市園林景觀設計技術分析
（1）園林綠化設計的核心
（2）園林綠化設計內涵精神
（3）園林綠化設計的措施
2.3.3 城市園林工程施工技術分析
（1）傳統的園林施工放線方式
（2）全站儀在園林施工精確放線中的應用
（3）防水以及疏排水處理的重要性
2.3.4 城市園林綠化養護技術分析
第3章：中國城市園林綠化行業產業鏈分析
3.1 城市園林綠化行業產業鏈簡介
3.1.1 城市園林綠化行業產業鏈分析
3.1.2 上下遊行業對園林行業的影響
3.2 城市園林綠化苗木產銷需求分析
3.2.1 城市園林苗木種植業特徵分析
3.2.2 城市園林綠化苗木種植業務流程
3.2.3 城市園林苗木種植業市場現狀
（1）城市園林苗木種植規模
（2）城市園林苗木銷售規模
（3）城市園林苗木銷售價格
（4）城市園林苗木主要產銷區域
（5）城市園林苗木主要生產企業
3.3 城市園林綠化景觀設計行業分析
3.3.1 城市園林景觀設計業務流程
3.3.2 城市園林景觀設計業盈利能力
3.3.3 城市園林景觀設計業競爭分析
3.3.4 城市園林景觀設計細分市場分析
3.3.5 城市園林景觀設計業存在的不足
3.4 城市園林綠化工程施工行業分析
3.4.1 城市園林綠化施工業務流程
3.4.2 城市園林工程領域特徵分析
（1）城市園林工程是多學科的綜合產物
（2）城市園林工程項目地域特點顯著
（3）城市園林工程項目受季節氣候影響
3.4.3 城市園林工程施工領域競爭分析
3.4.4 城市園林工程施工企業區域分布
3.5 城市園林綠化養護行業分析
3.5.1 城市園林養護業務流程分析
3.5.2 城市園林養護業現狀分析
3.5.3 城市園林養護業存在問題
3.5.4 城市園林養護方式建議
（1）城市園林樹木養護建議
（2）城市園林草坪養護建議
（3）對已死亡植物及草坪的換植
3.5.5 城市園林養護業前景及方向
第4章：中國城市園林綠化行業投資吸引力
4.1 城市園林綠化行業發展規模分析
4.1.1 城市園林綠地面積規模
4.1.2 城市人均公共綠地面積規模
4.1.3 城市綠化覆蓋率增長情況
4.1.4 城市綠地率增長情況
4.2 城市園林綠化行業供需狀況分析
4.2.1 城市園林綠化供應分析
（1）園林綠化固定資產投資規模
（2）園林綠化固定資產投資分布
4.2.2 城市園林綠化需求分析
（1）城市化進程對園林綠化的需求
1）行業與城市化進程的相關性分析
2）國家城市化進程分析
3）國家城市化進程規劃
（2）其他基礎設施建設需求分析
4.3 城市園林綠化行業投資特徵分析
4.3.1 城市園林綠化行業季節特性
4.3.2 城市園林綠化行業集中程度
4.3.3 城市園林綠化行業進入壁壘
（1）城市園林綠化業務資質障礙
（2）城市園林綠化資金實力障礙
（3）城市園林綠化人力資源障礙
（4）城市園林綠化技術能力障礙
（5）城市園林綠化客戶資源障礙
4.3.4 城市園林綠化行業競爭格局
4.4 城市園林綠化行業經營狀況分析
4.4.1 城市園林綠化成本結構
4.4.2 城市園林綠化盈利水平
（1）城市園林綠化行業整體毛利率
（2）城市園林綠化細分市場毛利率
（3）城市園林綠化產業鏈經營利率
4.5 城市園林綠化行業招投標分析
4.5.1 城市園林綠化招投標程序
（1）園林綠化工程施工招標
（2）園林綠化工程施工投標
4.5.2 園林綠化工程施工投標策略
（1）綠化工程投標施工方案特點
（2）綠化工程投標報價策略
4.5.3 園林綠化工程招投標存在的問題
4.6 城市園林綠化企業跨區建設分析
4.6.1 企業異地工程建設市場進入准備
4.6.2 企業異地工程建設市場施工組織
第5章：中國城市園林綠化行業細分市場投資潛力
5.1 城市市政園林工程市場分析
5.1.1 市政園林工程發展現狀
（1）市政園林綠化發展現狀
（2）市政園林工程市場容量
（3）市政園林工程重點項目
5.1.2 市政園林工程細分市場分析
（1）城區改造市場分析
（2）城區建設市場分析
（3）河道兩岸景觀市場分析
（4）交通綠化市場分析
5.1.3 市政園林工程發展前景
（1）市政園林工程規劃
（2）市政園林工程市場前景預測
5.2 城市地產景觀工程市場分析
5.2.1 地產景觀工程發展現狀
（1）房地產市場景氣度分析
（2）房地產市場發展規模
1）全國房地產投資規模
2）全國商品房建設規模
3）全國商品房銷售規模
（3）地產景觀工程市場規模
（4）地產景觀工程重點項目
5.2.2 地產景觀工程發展前景
（1）房地產政策預測
（2）房地產行業發展規模預測
（3）地產景觀工程市場前景預測
5.3 城市度假景觀工程市場分析
5.3.1 度假景觀工程發展現狀
（1）休閑度假產業發展現狀
（2）度假景觀工程市場現狀
（3）度假景觀工程重點項目
5.3.2 度假景觀工程細分市場分析
（1）主題公園園林市場分析
（2）高爾夫球場市場分析
（3）度假酒店綠化景觀市場分析
5.3.3 度假景觀工程發展前景
（1）休閑度假產業發展前景預測
（2）度假景觀工程發展前景預測
5.4 城市生態濕地工程市場分析
5.4.1 生態濕地工程發展現狀
（1）生態濕地面積總量規模
（2）生態濕地面積變化趨勢
（3）生態濕地工程重點項目
（4）濕地修復與保護市場分析
（5）礦山修復市場分析
（6）湖底淤泥治理市場分析
5.4.2 生態濕地工程發展前景
（1）生態濕地保護工程規劃
（2）生態濕地工程市場前景預測
第6章：中國重點城市園林綠化行業發展分析
6.1 北京園林綠化行業發展分析
6.1.1 北京園林綠化行業配套政策
6.1.2 北京園林綠化行業發展機遇
6.1.3 北京園林綠化行業發展規模
6.1.4 北京園林綠化細分市場發展分析
（1）北京市政園林工程建設分析
（2）北京地產景觀工程建設分析
（3）北京度假景觀工程建設分析
（4）北京生態濕地工程建設分析
6.1.5 北京園林綠化行業發展前景
6.2 上海園林綠化行業發展分析
6.2.1 上海園林綠化行業配套政策
6.2.2 上海園林綠化行業發展機遇
6.2.3 上海園林綠化行業發展規模
6.2.4 上海園林綠化細分市場發展分析
（1）上海市政園林工程建設分析
（2）上海地產景觀工程建設分析
6.2.5 上海園林綠化行業發展前景
6.3 浙江園林綠化行業發展分析
6.3.1 浙江園林綠化行業配套政策
6.3.2 浙江園林綠化行業發展規模
6.3.3 浙江園林綠化細分市場發展分析
（1）浙江市政園林工程建設分析
（2）浙江地產景觀工程建設分析
（3）浙江度假景觀工程建設分析
（4）浙江生態濕地工程建設分析
6.3.4 浙江園林綠化行業發展前景
6.4 廣東園林綠化行業發展分析
6.4.1 廣東園林綠化行業配套政策
6.4.2 廣東園林綠化行業發展規模
6.4.3 廣東園林綠化細分市場發展分析
（1）廣東市政園林工程建設分析
（2）廣東地產景觀工程建設分析
（3）廣東度假景觀工程建設分析
（4）廣東生態濕地工程建設分析
6.4.4 廣東園林綠化行業發展前景
6.5 江蘇園林綠化行業發展分析
6.5.1 江蘇園林綠化行業配套政策
6.5.2 江蘇園林綠化行業發展規模
6.5.3 江蘇園林綠化細分市場發展分析
（1）江蘇市政園林工程建設分析
（2）江蘇地產景觀工程建設分析
（3）江蘇度假景觀工程建設分析
（4）江蘇生態濕地工程建設分析
6.5.4 江蘇園林綠化行業發展前景
6.6 廣西園林綠化行業發展分析
6.6.1 廣西園林綠化行業配套政策
6.6.2 廣西園林綠化行業發展機遇
6.6.3 廣西園林綠化行業發展規模
6.6.4 廣西園林綠化行業市場發展分析
（1）廣西市政園林工程建設分析
（2）廣西地產景觀工程建設分析
（3）廣西度假景觀工程建設分析
（4）廣西生態濕地工程建設分析
6.6.5 廣西園林綠化行業發展前景
第7章：中國城市園林綠化領先企業經營分析
7.1 城市園林綠化企業總體經營狀況
7.1.1 城市園林綠化企業營業收入排名
7.1.2 城市園林綠化企業利潤總額排名
7.2 城市園林綠化企業個案經營分析
7.2.1 北京東方園林股份有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業財務指標分析
1）企業營收情況分析
2）企業盈利能力分析
3）企業運營能力分析
4）企業償債能力分析
5）企業發展能力分析
（6）企業競爭優劣勢分析
（7）企業投融資分析
（8）企業最新發展動向
7.2.2 棕櫚園林股份有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
1）園林工程
2）園林設計
3）園林苗木
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業財務指標分析
1）企業營收情況分析
2）企業盈利能力分析
3）企業運營能力分析
4）企業償債能力分析
5）企業發展能力分析
（6）企業經營模式分析
1）業務承接
2）組織投標
3）組建項目團隊和實施
4）竣工驗收及項目結算
（7）企業競爭優劣勢分析
（8）企業投融資分析
（9）企業最新發展動向
7.2.3 上海園林（集團）有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
7.2.4 廣州普邦園林股份有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業財務指標分析
1）企業營收情況分析
2）企業盈利能力分析
3）企業運營能力分析
4）企業償債能力分析
5）企業發展能力分析
（6）企業經營模式分析
（7）企業競爭優劣勢分析
（8）企業投融資分析
（9）企業最新發展動向
7.2.5 中外園林建設有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
（7）企業最新發展動向
7.2.6 杭州市園林綠化股份有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
（7）企業最新發展動向
7.2.7 蘇州園林發展股份有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
7.2.8 深圳市鐵漢生態環境股份有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業財務指標分析
1）企業營收情況分析
2）企業盈利能力分析
3）企業運營能力分析
4）企業償債能力分析
5）企業發展能力分析
（6）企業經營模式分析
（7）企業競爭優劣勢分析
（8）企業投融資分析
（9）企業最新發展動向
7.2.9 大龍建設集團杭州濱江區市政園林工程有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
7.2.10 匯綠園林建設股份有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
7.2.11 江蘇山水環境建設集團股份有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
7.2.12 杭州蕭山凌飛環境綠化有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
7.2.13 浙江同信園林工程有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
7.2.14 深圳市國藝園林建設有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業資質水平介紹
（3）企業工程業績介紹
（4）企業經營情況分析
（5）企業競爭優劣勢分析
7.2.15 北京朝園弘園林綠化有限責任公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
7.2.16 杭州天開市政園林工程有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
7.2.17 安徽森海園林景觀建設集團有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
7.2.18 寧波市交通園林綠化工程有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業資質水平介紹
（3）企業工程業績介紹
（4）企業經營情況分析
（5）企業競爭優劣勢分析
7.2.19 宜昌市葛洲壩風景園林有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
（7）企業最新發展動向
7.2.20 寧波海逸園林工程有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
7.2.21 江蘇東珠景觀股份有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
（7）企業最新發展動向
7.2.22 光合園林股份有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業競爭優劣勢分析
7.2.23 上海園林綠化建設有限公司經營分析
（1）企業發展情況簡析
（2）企業主營業務分析
（3）企業資質水平介紹
（4）企業工程業績介紹
（5）企業經營情況分析
（6）企業競爭優劣勢分析
……
F. 如何進行行業比較和分析
行業分析的制主要內容
（一）行業的基本狀況分析
行業概述、行業發展的歷史回顧、行業發展的現狀與格局分析、行業發展趨勢分析、行業的市場容量、銷售增長率現狀及趨勢預測，行業的毛利率，凈資產收益率現狀及發展趨勢預測等。
（二）行業的一般特徵分析
1.行業的市場類型分析
(1)完全競爭；
(2)壟斷競爭；
(3)寡頭壟斷；
(4)完全壟斷。
2.行業的經濟周期分析
（1）增長型行業
增長型行業的運動狀態與經濟活動總水平的周期及其振幅無關，這些行業主要依靠技術的進步、新產品推出及更優質的服務實現增長。
（2）周期型行業 。周期性行業的運動狀態直接與經濟周期相關。
3）防守型行業 。防守型行業的產品需求相對穩定，不受經濟周期的影響。
G. 什麼是行業結構分析法
行業分析的主要內容
（一）行業的基本狀況分析
行業概述、行業發展的歷史回顧、行業發展的現狀與格局分析、行業發展趨勢分析、行業的市場容量、銷售增長率現狀及趨勢預測，行業的毛利率，凈資產收益率現狀及發展趨勢預測等。
（二）行業的一般特徵分析
1.行業的市場類型分析 (1)完全競爭； (2)壟斷競爭； (3)寡頭壟斷； (4)完全壟斷。
2.行業的經濟周期分析
（1）增長型行業 增長型行業的運動狀態與經濟活動總水平的周期及其振幅無關，這些行業主要依靠技術的進步、新產品推出及更優質的服務實現增長。 （2）周期型行業 周期性行業的運動狀態直接與經濟周期相關。 （3）防守型行業 防守型行業的產品需求相對穩定，不受經濟周期的影響。
（三）行業結構分析
1.哈佛大學創立的產業組織分析SCP理論 該理論構架了系統化的市場結構(Structure)--市場行為(Conct)--市場績效(Performance)的分析框架，該理論對於研究產業內部市場結構，主體市場行為及整個產業的市場績效有現實的指導意義，是產業經濟學中分析產業組織的經典理論。在SCP框架中著重突出市場結構的作用，認為市場結構是決定市場行為和市場績效的關鍵因素，市場結構決定企業在市場中的行為，企業市場行為又決定經濟績效。因此，改善市場績效的方式就是通過產業政策調整市場結構。 行業的一般結構分析市場分析的目的是識別行業的各細分市場的變化情況，以揭示出在變化中所蘊含的機會與威脅。分析內容主要包括：各產品的容量及結構變化、各地區的容量及結構變化、各消費群的容量及結構變化。 2.波特五力模型分析 根據美國著名的戰略管理學者邁克爾·波特（Michael E. Porter）的觀點，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業中現有競爭者間的抗衡。
（1）進入障礙 結構性障礙 －規模經濟 －產品差別化 －資本的需求 －轉換成本 －分銷渠道 －與規模經濟無關的優勢 －政府政策 行為性障礙 －進入對方領域可能的報復 退出障礙 －固定資產高度專業化 －退出成本過高 －協同關系密切程度 －感情障礙 －政府和社會的限制 （2）同行業中現有企業間的競爭 競爭的原因： 行業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手 固定成本或庫存成本高 缺少產品差別化，用戶的轉換成本低 生產能力大幅度提高 行業增長緩慢 退出障礙高 抗衡格局變化的動因： 行業的壽命周期發生了變化 －－企業技術實現革新 －－ 經營方式發生轉變 －－管理風格發生變化 －－企業戰略發生轉變 （3）替代品的威脅 替代品是指那些與本行業產品具有相同或相似功能的產品。包括直接替代品、間接替代品。在高科技領域，替代往往是企業面對的主要競爭。 來自替代品的壓力主要因素： （1）替代品的贏利能力； （2）替代品生產企業的經營策略； （3）購買者的轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。 （4）購買者的討價還價能力 來自購買者的壓力取決於以下因素： 購買者的集中程度 產品在購買者成本中所佔的比重 本行業產品的標准化程度 轉換成本 購買者的盈利能力 購買者後向一體化的可能性 本行業前向一體化的可能性 本行業產品 對購買者產品質量的影響程度 購買者掌握的信息 （5）供應者討價還價能力 供應者討價還價能力取決於以下因素： 供應者的集中程度和本行業集中程度 供應品的可替代程度 本行業對於供應者的重要性 供應品對本行業生產的重要性 供應品的特色和轉變費用 供應者前向一體化的可能性 本行業內企業後向一體化的可能性 信息的掌握程度。