三珠口服液集團公司倒閉

① 請問哪位高手知道三株口服液，紅桃K破產的原因。我們這輩人對這兩個品牌有很深的印象。謝謝！

品質＋營銷策略。整體出了問題。

② 記得很小的時候有聽過一個葯品叫三株口服液的,為什麼後來消失不見了

三株口服液是保健食品，其作用同乳酸菌制劑差不多，因為沒有注冊，所以消失了

③ 中國還有哪些像旭日升，健力寶等之類的大型八九十年代的企業因為各種原因破產的

三株口服液,巨人集團,春都,牡丹,中華鱉精,健力寶飲料 ,活力28,沙市日化

A.政策原因導致倒閉由於國家的宏觀調控政策出台，比如出口退稅降低或取消、銀行貸款緊縮、利率上升、工資上漲、人民幣升值等，面對政策的調控企業沒有適時調整或者沒法調整而破產；企業違背國家政策投資的高能耗、高污染、低技術的企業被限令停產；產業轉型過程中企業沒有跟上政策的步伐而被淘汰破產，尤其是從傳統產業向現代高新技術轉型的過程更容易淘汰落後產業。

B． 質量事故導致倒閉 質量是企業的生命，這不是口號，而是必須落實到具體的生產過程中。質量也不是企業領導個人的事，而必須落實到企業的全員當中。生產過程的質量監控和完成產品的全面檢測要同時抓，兩手抓兩手都要硬，要把質量意識提高到一個高度，建立目標、落實責任、獎罰分明，進行完善的監控、檢測、檢查，建立企業的質量管理制度，對質量問題要事事抓時時抓。現在問題是企業規模小、影響力弱時質量還比較好，而一旦通過ISO9000、HACCP、3C等認證，一旦獲得中國名牌、中國馳名商標、國家免檢等榮譽時，反而不如原先好了，說白了就是驕傲自大、放鬆警惕、工作失職，三鹿集團的三聚氰胺事件就是典型的例子。如果出現產品質量問題，輕則帶來損失和危害，重則導致企業的倒閉。因此質量問題沒小事，現實中確實有不少企業因質量問題而倒閉。

C．資金鏈條導致倒閉 資金是企業的生命之源，是企業循環運轉的血液，如果缺少資金，企業則不能運轉。或許因為貸款無法按時到位 ，或許因為盲目多元化、盲目擴大規模等大量佔用資金，或許大量應收賬款無法收回，或許因為大量賬款、貸款無力償還，或許因為原料、廣告、工資等成本大幅度上漲，等等這一切帶來的資金鏈的斷裂，對企業來說都是致命的打擊，因此一些企業在資金鏈出現問題後頃刻之間就倒閉了。

D.公司政治導致倒閉 有些企業，尤其是合夥企業、股份企業、民營企業等，由於內部機制體制不健全，管理人員素質不高，爭權奪利、勾心鬥角、拉幫結派，活生生的把一個很好的企業搞垮了。這就是所謂的創業容易守業難，企業沒成名前，公司領導和企業團隊還能為企業打拚，可等企業略有成就卻不行了，爭斗排擠，把公司發展、市場拓展等統統置之腦後，過分計較個人得失，過分追求名利，過分追求權欲，最後不是把企業搞得分崩離析，就是直接導致企業倒閉。

E．缺少人才導致倒閉 有些企業因為企業領導自身水平能力有限，沒有遠見和膽識，又沒有寬廣的胸懷引進高素質、高水平，甚至遠遠超過自己的高級職業經理人來打理企業，也沒有專業的技術、管理、經營人才，一句話企業缺乏真正的人才。這些企業既不培訓也不引進人才，使整個企業在低水平、低層次上徘徊，風平浪靜企業還能苟且偷生。對這些企業的領導來說，不是他們抓住了機會，而只是機會碰到了他，或者說瞎貓碰到了死耗子，因而做大了企業。對於這些企業的領導，他們只是憑運氣、經驗、膽大來運營企業，而當市場出現變化之後，他們就束手無策了，其實他們自己不太懂市場，更不懂管理，也不懂創新，又沒有真正的人才來輔佐企業，所以在激烈的市場競爭中一敗塗地，造成倒閉。

F． 渠道單一導致倒閉 產品、價格、渠道、促銷被稱為營銷的4p，足可見渠道在營銷系統中的重要性。現在也一直在講渠道為王，俗語講有備無患，渠道亦如此，除非產品就是只有一個或一種渠道（這種產品可能很少），企業應該拓展多種經營渠道，比如國內市場渠道、國際市場渠道一起做，大型現代KA、傳統流通渠道、餐飲渠道、專業渠道、特殊渠道等都要做，自營市場、代理商市場一起做，多管齊下齊抓共管，做全、做深、做透渠道，這樣企業才有更多保障，如果一個渠道出問題，其他渠道還能正常經營，不至於一下子倒閉。目前可有一些企業單一渠道經營，沒有建立更多的銷售渠道，尤其是那些外貿出口企業，習慣於貼牌加工或全面出口，沒有開發國內市場，如果遭遇國際貿易爭端、貿易壁壘、失去國外訂單，那麼企業只有等死。浙江、廣東等地的此類外貿企業已經倒閉了不少，不得不引起老闆們的足夠警惕。

G． 收購兼並導致倒閉 隨著中國企業國際化進程加快，收購兼並的步伐也將加快，那些搞資本運作的國際財團、大企業、大集團，在時刻張著血盆大口尋找可口的獵物，他們一旦發現一些合適的企業，會立馬將這些企業吞噬掉，使其變成自己旗下的下屬企業，尤其是那些上市企業和合資企業等。老闆們不得不驚嘆資本的力量，也許你的企業曾是昨日的輝煌，可是在今天已經成為別人的「嫁衣」，這也逼迫企業一定要有緊迫感、壓力感、使命感，一定要把企業做得足夠強、足夠大，壯大自身力量，抵禦外來兼並。兼並表面上看是沒有倒閉，實際上是已經換了老闆，也就等同於倒閉。

H． 經濟危機導致倒閉遭遇經濟危機，讓企業防不勝防，一些很強大的企業在金融危機面前也變得無所適從，象美國的雷曼倒閉就很典型。從廣義說，金融危機也應該包括行業危機，象前段時間的乳業危機，可能最終倒下的不只是三鹿一家。這就企業要時刻有危機意識，要在溫暖而適宜的春天想到寒冷的冬天，做到處危不亂，有危不「險」，從容應對，度過危機而不致倒閉。

I． 天災人禍導致倒閉像地震、洪水、火災等天災人禍，這類不可抗拒因素任何人、企業都沒辦法，那些因此而倒閉的企業也只能無可奈何。

J． 公關不力導致倒閉公關是現代企業經營管理的重要一環，面對市場、面對消費者、面對社會、面對政府、面對媒體，企業怎麼說、怎麼做、怎麼解答質疑、怎麼互動、樹立什麼形象、怎麼樹立形象等等，這些都能體現企業的公關水平，企業公關處理不好也會導致企業倒閉，這樣的例子不勝枚舉，在此不再贅述。

④ 三株口服液的東山再起

2009年11月20日，吳炳新坐在記者面前，臉上沒有一絲疲憊。盡管剛剛過去的六天，他是這樣度過的——
上一個禮拜六晚上的11點，結束市場考察的吳炳新，從哈爾濱飛回濟南。在濟南只待了一天，周一早上6點，他飛去上海參加生態美化妝品的銷售會議。周四晚上7點，從上海飛回了濟南。吳炳新下飛機後的第一件事，是去理發店理了發，因為第二天上午要接受采訪。
這過去的六天堪稱吳炳新過去16年的縮影：自56歲創建三株至今，馬不停蹄。他兌現了自己63歲時說的話：我要干到70歲。
實際上，他已經72歲。他的發鬢已經有些花白，老人斑也悄悄爬上了他的面頰和雙手。
不過，這位已經沉寂了多年的老者，仍沒有放棄打造百年三株的夢想。
「我是英雄，我就是頂天立地的英雄，世界上哪有這樣的英雄？」在濟南市東環國際廣場24層的辦公樓里，他略顯激動地對《中國周刊》記者說出了這句話。
他將總部搬離了山大北路77號。那是三株神話的誕生地。那處大院變成了一家全國連鎖的快捷酒店。 任何關於吳炳新東山再起的故事，都要從那張萬言判決書說起。
1998年3月31日，湖南常德中院就「八瓶三株喝死一位老漢」事件，作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29.8萬元。隨之衛生部下發紅頭文件，要求三株停產整頓。這份判決書，幾乎將三株口服液判了死刑。
而一年之後的3月，湖南省高院對此案作了三株勝訴的終審判決，同時明確「三株口服液是安全無毒、功效確切、質量可靠的高科技產品」。2000年4月，中央電視台晚間新聞播出了關於學習三株黨建工作的新聞，長達一分鍾。同時，全國各省黨報號召向三株學習。
吳炳新將這條中國高規格的新聞稱為「平反昭雪」。
這顯然是一場遲到的「勝利」。至常德事件終審裁定時，三株的400多個子公司已經停業，幾乎所有的辦事處和工作站全部關閉，昔日那個年銷售額高達80億、累計上繳利潤18億元、擁有15萬員工的「三株帝國」幾近崩潰。
「三株」兩個字，從那時起，也開始慢慢從人們的記憶中淡去。
但是這場遲到的「勝利」，對吳炳新來說，卻成為日後東山再起的精神原點。「如果這個官司不贏，那麼三株就消失了，東山再起更是無從談起。」時隔十年之後，回憶起當年情景，吳炳新仍舊激動不已。
對於任何一個頗有自我期許的企業家而言，老之將至，而未酬壯志，恐怕是比死亡更難以接受的事情。吳炳新是國內最早提出要把企業辦成百年老店的企業家之一，而到湖南常德事件，三株發展不過四年，吳炳新卻已過耳順之年。 吳炳新決意東山再起。擺在他面前的有兩大問題：一是「三株」這個品牌，留還是棄？另一個則是，二次創業的方向在哪裡？
關於三株品牌的棄留問題，內部有人鼓動吳炳新向曾經到濟南向自己取經的史玉柱學習，放棄原有三株品牌，另起爐灶。史玉柱的經驗被譽為「曲線救國」：新創保健品「腦白金」，得以重生。
這個建議被吳炳新斷然拒絕：我與史玉柱不一樣，「三株這桿大旗不能丟。」他還讓手下找廣告公司做了一個品牌形象的調查。調查數據顯示，有70%的社會公眾依然認可「三株」二字，反感者為30%。
吳炳新拒絕學習史玉柱的另一個原因可能是三株的「資金仍然雄厚」。一個未經證實的數據是：僅1996、1997年，三株集團就完成了150億元的銷售額，即使按照保健品行業較低的30%利潤計算，三株也至少賺了45個億。
最後，吳炳新為三株復興之路定下基調：三株這個品牌不是要不要的問題，而是怎樣去修復的問題。
在堅守三株品牌之外，吳炳新也為昔日那個憑借三株口服液一款主力產品打天下的「三株帝國」調整產品方向，讓其重新起航。
他東山再起的新戰略是「以葯品為龍頭，鞏固、發展化妝品，保健品不戀戰不放棄」。一定程度上可以說，吳炳新放棄了令他聲名鵲起的三株口服液。
「如果一個人不能跟上時代前進的步伐，那他必然會被淘汰。」吳炳新這樣解釋三株變局求生的原因。他認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對於保健品行業政策的改變(取消葯健字型大小)，保健品業已經告別了「暴利時代」。因此，向非保健品行業及時轉移，才是「明智之舉」。
正是基於上述判斷，三株的產業觸角轉向以化妝品和中葯製品為主業，並於2000年和2005年分別成立了三株生態美集團和三株醫葯集團。 2009年11月18日和19日，吳炳新專程去了上海，參加了為期兩天的生態美工作會議。在會議上，吳炳新滿懷激情地說：「要創造一個屬於生態美人的新的激情燃燒的歲月。」
在生態美集團副總經理、市場總監肖瑞海看來，「老爺子有足夠的理由激動」——自2004年8月現代化的上海生態美日化工廠正式投產以來，吳炳新的再造生態美計劃已較有成效，2009年生態美銷售與2008年同比增長約80%，而上一年的銷售總額約為4億元。
「這樣的增長速度在中國本土企業的發展中是超前的。」國內化妝品營銷專家王廣偉對於生態美的崛起如此評價。據知情人士透露，在三株總的利潤格局中，以生態美為代表的化妝品佔一半以上，葯品佔三分之一，保健品和三株醫院僅佔不足20%的份額。而生態美內部一高層領導表示，生態美的利潤貢獻「甚至更多」。
而在吳炳新當初要再造生態美的時候，他面對的情況是「沒有一個人支持，身邊的人都反對」。
生態美產品早在1996年就正式上市，雖然曾在上市第一年實現銷售3.8億元，但是市場美譽度因遭受常德事件影響而大不如前。除此之外，三株內部人士最大的擔心是：國際產品已經在中國鋪天蓋地了，三株能行嗎？
吳炳新卻胸有成竹。他從另一家本土化妝品企業珀萊雅的快速崛起中找到了信心與方法。珀萊雅創立於2003年，從零開始，但是依靠強大的營銷網路和先進的營銷方式，發展速度極快，已經成為中國本土化妝品企業中的領軍者之一。
「我們的科技水平已經很高端了，銷售模式又是可以復制的，還怕什麼呢？」曾被冠以中國保健品行業「營銷之父」的吳炳新，決意將再造生態美作為復興三株計劃的重要組成部分。
吳炳新的第一步是提高生態美的產品形象。
2005年6月，生態美「黃金能量」系列產品上市，標志著生態美向中高端化妝品領域挺進。2006年，吳炳新明確提出了生態美要向高端發展，這在當時可以算是一個比較大膽的想法。而到今天，以生態高雅系列、生態美系列為代表的中高端產品已經占整個銷售量的70%左右，消費群體主要為年輕人，吳炳新甚至要請小s做生態美的形象代言。
同時，吳炳新對於生態美的未來銷售網路提出了一個宏大的目標：萬店工程。
萬店工程的第一步是推行「專櫃+專賣店的雙終端發展模式」，迅速實現了銷售的成倍增長。
據介紹，生態美在全國擁有約3000家專賣店和100多家直營店，加上商場導櫃與葯店，總共擁有超過5000家的銷售店面。「目前數量還可以，但是部分質量有待提高。」生態美集團銷售總監肖瑞海說。據了解，態美在北京擁有18個專櫃，全部位於三環以外。
而吳炳新的目標是在兩年之內，將生態美終端網點數量達到一萬個，同時質量必須上升到市場上無缺陷產品，平均單店年銷售達到20萬；三年之內，生態美進入國內前五強。如果吳炳新的「萬店工程」實現，這將是繼三株口服液帝國之後，他打造的又一個化妝品王國。
「你的決定當初大家都反對，(生態美)萬一失敗了呢？」《中國周刊》記者問他。
「不要怕！我們有自己的技術，有自己的生產基地，有生產能力，我還愁什麼呢？」吳炳新迅速地反問。
「那你沒有愁的事情嗎？」
「天下的事很多，莫難於選人。」他同樣迅速地回答。 面對選人——這復興道路上最困難的事，吳炳新的應對措施是召回高層舊部。
「沒有離開現在三株的人是三株大浪淘沙的黃金寶石，是東山再起的基石，而當初那些走了的人，不是他們不夠優秀，是三株沒有舞台提供給他們了，他們離開三株也是對三株的貢獻，現在需要他們回來。」吳炳新說。
吳炳新為新成立的醫葯集團，請回了兩名舊將喬德京和杜文贊擔任高級顧問。吳炳新盛贊「老臣」們的回歸：「今天的德京、文贊，不是原來的德京、文贊，他們已經上升到一個新的高度，他們今天的經驗對三株復興有巨大的價值。」
而老臣回歸最典型的一個例子，是現任三株醫葯集團有限公司總經理的李憲法。李憲法一度離開三株，去了另外一家公司擔任高層，業績突出，但是這家公司給他提供的舞台不夠大。吳炳新得知後，親自請他回來，邀其負責三株的醫葯行業。李愉快地接受了吳炳新的邀請，返回三株之後，吳認為他「做得很好」。
據悉，先後回歸三株的副總經理級別以上的高層將近10人。
當然，吳炳新也有看走眼的時候。有一段時間三株化妝品的營銷工作一直不見起色。吳炳新無奈拿掉了原來的負責人。後來又請回兩位老三株人做高管，才收到成效。 而對於意欲復興的三株來說，人背後的制度變革比人本身更為重要。吳炳新深知這一點。
著名財經記者方向明曾經將創業之初三株的體制描述為「長頸鹿結構」：細長的頸部支起高昂的頭，使之中心能夠高瞻遠矚，而大區、省級指揮部是精乾的身軀，地級子公司一插到底是其靈活的四肢。雖然整個體形略顯修長，但由於結構緊湊依然健步如飛。
但是，這種體形隨著軀干臃腫而演化為「恐龍結構」——省級與地級變成效率不高的中間管理階層，而縣至鄉村的辦事處和工作站變成行動遲緩的手足，由於陷入大量瑣碎管理事務，高度集中的小腦袋也不再那麼靈敏，隨著市場環境的陡變，這個恐龍形結構的應變能力就顯得十分的弱小了。
針對這種「恐龍結構」導致的企業組織結構和管理機制方面的弊病，吳炳新重新確立公司管理的「三權鼎立」制度：按照「董事會+總裁+監事會」的模式進行公司管理，使決策權、管理權與監督權分離。
這樣一來，三株旗下的每個集團，都是一個獨立法人，獨立核算，各集團的總裁有基本的決策權力。而三株集團的董事會，只負責確定年度規劃是否可行。按理說，吳炳新沒有必要再像以前那樣事必躬親了。
吳炳新每天只睡5個小時，他的秘書常常一個月有20天都見不到他，甚至不知道他去了哪裡。知道吳炳新行蹤的，是陪他全國各地到處出差的一個員工。吳炳新需要他給訂飛機票。
吳炳新出差搞的是「突擊檢查」。「(這樣)下面的人就不敢糊弄你了。」他說。原來，他被員工糊弄過，而這種「糊弄」甚至成為了日後加速三株崩塌的原因之一。
財務出身、精通技術的吳炳新有時被手下的人戲稱為「老狐狸」，「騙不了」。有一次，吳炳新去哈爾濱出差，圍著一個經銷商的展台只看了一圈，就准確說出了對方的盈利空間和利潤比，讓對方很是吃驚。
「講實話，辦實事。」吳炳希望三株集團的每一個人都能培養這樣的習慣。 在三株的一份資料中，明確了對外界的溝通原則：「少談過去，重點是現在和將來」，「少說話，多做事，言談舉止都關乎企業形象」。
有一次，濟南市的一位負責人對吳炳新說：你這個人很低調，你手下的人可不是這樣啊。吳炳新意識到了問題，馬上開會，要求三株人必須加強政治修養。這些年來，吳炳新從來不住五星級賓館，也不坐頭等艙。
吳炳新承認，自從湖南常德事件之後，他「刻意變得低調」。面對媒體的采訪請求，他幾乎都讓自己的秘書禮貌地拒絕——這很容易被理解成「一朝被蛇咬，十年怕井繩」，但是吳炳新並不認為這是怕。
「我那個時候經常說的一句話是三株如履薄冰，三株在高速公路上開快車，說出事就出事，一個小石子就能讓三株出事，但是我們剎不住車。我們出頭了，但是我們就是走到那兒了，沒辦法。」
他說，當你自己實力不行的時候，你必須低調，謹慎前進比張揚前進阻力要小。
這讓曾經風光無限的吳炳新在很大程度上成為了一個復出的潛行者，而潛行者們的最大特點就是，等他們再次浮出水面時，或許可以讓人眼前一亮。 對於吳炳新和他的三株來說，再次走進公眾視野的契機也許是醞釀多年的上市計劃。
前些天，一家美國公司專門來三株考察，希望吳炳新能夠在美國上市。這家美國公司的負責人是柯林頓家族的成員，已經幫助重慶、深圳、杭州、包頭的多家民營企業成功在美國上市。同時，他還是吳炳新的一個好朋友，「在美國不管我去哪裡講座他都跟著去」。
實際上，早在1998年，吳炳新就希望藉助兒子吳克立(原名吳思偉)的路德公司來完成三株的上市夢想。當時的一切運作完畢，但是負責的券商出事了，三株上市的事情只好擱淺。
「我從創業那天就定下了，三株將來一定要稱為一家公眾企業。」吳炳新說。
而對於這次找上門的機會，吳炳新的態度是「再推遲一下」。他坦陳：二次創業的三株，一直是在健康發展，但不是快速發展，「明年應該是一個快速發展的年頭，後年進入初級裂變，大後年進入裂變發展，2012年應該是輝煌再興，爭取上市。」
而在內地與美國之間，吳炳新傾向於在美國上市。「在美國上市，管理費用要高，維護費用要高，但是可以直接進入國際市場。」他說。
對於上市的目的，吳炳新直言不是為了圈錢。「誰能保證你每一代都能是市場精英呢？家族的人才是有局限性的，上市會把三株從家族股份改造成社會股份。」
他甚至擬好了遺囑：凡我吳家子孫，今後不再做三株公司的總裁，只能做董事長；凡子孫中有吸毒、賭博者，一經查實，開除出家族，不再具有財產的合法繼承權。
而面對「如果三株沒有吳炳新會怎麼樣」的問題，他說他比較欣賞王石關於企業家與企業之間關系的論述。王石曾經說過，他對於萬科最大的貢獻是為萬科培養了一個團隊，培養了一種制度。
「你將來會為自己寫自傳嗎？」這一次，他沒有像回答其他問題那樣迅速地給出答案。思考了一會兒，他說：「我覺得，不留自傳，我做的事情放在這里，(寫自傳)意義不大。」
另一位同樣經歷過挫敗，後來東山再起的企業家有過與吳炳新類似的表態。這個人就是曾經向吳炳新取經的史玉柱。史玉柱曾經說過：我在這一代人里的位置未來可以看到，因為史料俱在。

⑤ 三株的危機

三株集團網站的三株大事記裡面記錄了兩條時間:
1998年3月，常德事件發生，三株口服液銷售受到重大影響。
1999年3月，湖南省高級人民法院終審判決，常德事件三株公司勝訴。
但是這兩段輕描淡寫的大事記,怎麼能淡化掉三株集團心頭致命之痛?
1996年6月，湖南常德市陳伯順購買了10瓶三株口服液，服用後引起高蛋白過敏反應，兩個月後死亡。第二年，其子陳然之狀告三株葯業，要求其賠償經濟損失和精神損失共300萬元。1998年3月31日，湖南常德中級人民法院一審判決，責成三株葯業集團向死者屬賠償29.8萬元，並沒收三株非法收入1000萬元。
一審過後，許多新聞媒介進行了廣泛報道，並更進一步對三株和管理機制進行了深入剖析與探討，一時間沸沸揚揚，謠言四起。經銷商與消費者紛紛退貨索賠，三株口服液及其系列產品的銷售陷入癱瘓狀態。
繼而三株提出上訴，最終由湖南省高級人民法院作出終審判決。1999年3月25日，持續了一年的官司以三株勝訴告終。但是，法律上的勝訴，卻不能挽回三株帝國傾覆的命運。
依據由知名危機公關專家游昌喬先生創導的危機公關5S原則進行分析：
違背承擔責任原則：
既然消費者已經受了誤導，三株公司不應該採取迴避的態度，而應該從負責任的角度，主動停止三株口服液的銷售，配合司法機關的調查。
違背真誠溝通的原則：
在事件發生後，三株公司對內瞞騙員工，對外視媒體為敵人，結果公眾無法了解事實真相，致使謠言四起。
違背速度第一原則：
危機發生後，企業既沒有立即派出得力人員調查事故起因、安撫受害者、盡力縮小事態范圍，也沒有主動與政府部門和新聞媒體進行溝通、說明事實真相。
違背系統運行原則：
公司僅僅憑一時之勇去對薄公堂，而沒有採取其他相應的措施，致使事態擴大。
違背權威證實原則：
三株公司反復念叨自己的產品好，卻沒有主動邀請權威機構對其進行檢測，消費者當然寧願信其有，不願信其無。如果當時三株公司能在北京召開新聞發布會，並由衛生部相關專家對三株口服液的功效進行論證，可能就不會是這樣的結局了。

⑥ 為什麼三株口服液現在不生產了呢

三株口服液還在生產，三株口服液確實不錯，在胃酸難受時候喝上點就會減輕苦楚。。

⑦ 三株口服液的危機事件的處理

不好出來