集團客戶發展的三大風險

㈠ 如何做好集團客戶的發展和維護

1、誰為我們創造了更多的利潤任何一個企業生產和製造產品的目的都不僅僅是將其賣出去而已，而是為了追求更大的利潤。如果沒有利潤，企業連基本的生存都無法維持下去，何談持續發展及提高競爭力呢?如何才能擁有更多的利潤?除了加強內部管理之外，當然要從客戶入手。如果沒有客戶，一切企業利潤都無從談起。不同的客戶為企業創造的利潤情況也是各不相同的，那麼究竟哪些客戶能夠為企業創造更大的利潤呢?這些客戶就是最值得引起企業及所有銷售人員注意的關鍵客戶。所謂的關鍵客戶就是人們經常說到的大客戶，或者用現在較為流行的說法來表達，即所謂的VIP。所有的企業都在下意識地對關鍵客戶表現出明顯的關注，很多管理科學的企業已經通過種種途徑和方式對關鍵客戶採取了特殊的關照：股市設立的大客戶室，大客戶事業部，航空公司的頭等艙等。雖然傳統的營銷觀點認為，客戶就是上帝，公司對所有的客戶無論大小都應該一視同仁。但實際上，今天這條看似合理的游戲規則已經被打破，取而代之的是將客戶分成三六九等。正如我們前面提到的「二八法則」體現的那樣，對於越來越多的企業或商家來說，80%的收入是由20%的大客戶帶來的，甚至90%的盈利是由不到10%的客戶創造的。這就表明：少數大客戶創造了企業收入的絕大部分，關鍵客戶的價值支撐了企業的價值。在這種情形下，如果企業堅持對所有的客戶一視同仁，如果推銷員仍然不分重點地面面俱到，那就顯得過於不識時務和迂腐了，因為這將意味著推銷員要展開無數次無效或者效率低下的溝通活動，而企業也將因此而失去真正能夠創造豐厚利潤的客戶資源。所以，對於那些能夠為企業創造豐厚利潤的關鍵客戶，推銷人員不僅要給予特別關注，而且還應該想辦法與其建立長期、穩定的合作關系，使之成為企業品牌的忠實消費者和有效宣傳者。事實上，建立和維護大客戶關系不僅僅關繫到每次交易創造的利潤。據資深咨詢機構的統計數據表明，保持一個老客戶所需的成本，僅是開拓一個新用戶成本的20%左右。而且，一個企業的主要收入和利潤大都來自老客戶。由此可見，建立和維持大客戶關系要比尋求新客戶更高效、實惠。2、關鍵客戶也分紅、黑、白臉雖然企業在對客戶進行劃分時會將交易時產生的利潤作為重要考慮因素，可是關鍵客戶並不見得就僅僅是那些在每次交易中為企業創造更豐厚利潤的客戶。有些客戶雖然每次交易為企業帶來的利潤不高，但是他們的交易額卻相當大;反過來說，有些客戶總的交易額雖然不大，可是企業與他們合作時獲得的利潤率卻相當高。還有些客戶可能並沒有為企業創造明顯的利潤，甚至企業與他們合作完全是在「賠本經營」，但與這些客戶保持良好的關系卻可以為企業創造更大的長期效益，比如品牌影響力等。這些客戶都是應該引起企業特別關注的關鍵客戶。因此，銷售人員在對客戶進行分類時，不僅要考慮每筆交易產生的利潤，還要考慮保持長期客戶關系的持續利潤，以及更具影響力的隱性利潤等。更形像地說，那些對企業生存和發展具有重要影響作用的關鍵客戶可以用舞台上的紅臉、黑臉和白臉來比喻：紅臉比喻的是那些在交易中直接為企業創造較大利潤的客戶。不過這類客戶購買產品的偶然性和隨機性較強，要想與這類客戶建立長期關系，推銷人員需付出卓有成效的努力。黑臉比喻的是那些不能為企業創造明顯利潤的客戶。比如為了創造影響力，企業會成為某種活動的贊助商，或者企業產品成為某種機構的指定產品。這些機構或者具有相當程度的權威性，或者具有深遠的影響力，或者兩者兼而有之。與這 些客戶保持合作的目的就是為了企業品牌的樹立和延伸。因此，與這些客戶合作時，推銷人員必須明確是否有助於長遠目標的實現，同時必須贏得企業上層的同意和支持。白臉比喻的是交易額比較大，但是卻將企業的利潤率壓得非常低的客戶。對於很多生產廠家來說，像沃爾瑪、家樂福等大型零售超市就扮演著白臉的角色。雖然利潤率不高，但是他們的需求量較大，客戶關系也相對穩定，而且企業也可以通過與這些客戶的合作獲得較大的市場佔有率，從而形成一定的品牌影響力。對於關鍵客戶的識別和劃分並不是一個簡單的工作，銷售人員僅僅通過利潤率和交易額的統計是無法完成這項復雜工作的。要想做好這項工作，以創造更好的銷售業績，銷售人員需要做到以下幾點：(1)與關鍵客戶保持經常溝通。做到這一點非常重要。有些推銷人員平常對客戶不聞不問，等到關鍵時刻再對客戶表現得熱情無比，一旦達成交易又對客戶置之不理，這種「臨時抱佛腳」的行為很難發生效用，即使僥幸做成生意，也不利於長期客戶關系的維護。那些頂尖推銷高手絕不會犯下這樣的錯誤，他們會時刻關注這些關鍵客戶，並且會尋找各種各樣的機會與他們保持良好的溝通關系。例如，他們會通過這些方式與客戶建立長期聯系：在重要節日向客戶發出信件表示祝賀，或者寄出一張別致的賀卡、送上一件客戶喜歡的小禮物等。每逢公司重大活動時，邀請客戶參加，如公司重要慶典、年會、客戶聯誼會等。記下對客戶來說具有重要意義的日子，如生日、公司年慶等，表達你對他們的關注。在雙方合作成功紀念日的時候向客戶表示感謝，這既可以提醒客戶對你表示關注，又可以為今後的合作創造機會。(2)延伸對關鍵客戶的服務。隨著產品同質化趨勢的不斷發展，企業之間的競爭更趨向客戶服務，在對客戶進行管理時，企業也不妨厚此薄彼——為關鍵客戶提供更精細、更全面的服務。除了配合企業為關鍵客戶提供更多服務項目，推銷人員也要有意識地為關鍵客戶爭取更周到的服務，比如發放公司宣傳品、舉辦大客戶聯誼會、創造更舒適的消費環境等。(3)對關鍵客戶進行動態管理。由於受到各種因素的影響，客戶關系會經常發生改變。為此，銷售人員自然不能一成不變地固守著原有的客戶管理方式不變。銷售人員必須隨時對關鍵客戶的信息進行搜集和整理，一旦發現客戶關系發生變化，立刻採取相應的方法進行處理。比如，經常根據准確信息對客戶類別進行重新劃分;隨時關注新信息，爭取在第一時間尋找到潛在的大客戶;當發現原有的關鍵客戶喪失需求或者轉向其他競爭對手時，迅速做出反應。3、開發潛在大客戶銷售人員確實需要在現有的關鍵客戶身上花費大量的時間和精力，但是市場永遠都是變幻莫測的，現有的關鍵客戶隨時都會被競爭對手奪去，而且關鍵客戶自身的情況也有可能迅速改變。更何況，僅僅依靠原有客戶關系的維系，銷售人員的銷售業績隨時會面臨危機，而且也不可能發生重大突破。因此，為了開拓更大的市場，為了實現更高的銷售目標，銷售人員必須不斷開發更多的潛在大客戶。開發潛在客戶是一個長期的、持續的過程。一般認為，開發潛在客戶需要經歷三個階段：有目的地搜索目標階段、有效地篩選階段和有針對性地開發階段。(1)有目的地搜索目標階段。在這一階段，推銷人員必須明確自己的目標，並且在正確目標的指引下採取一定的方式尋找合適的客戶群。此時推銷人員可以採取的方法很多，如利用私人關系網路尋找符合要求的目標客戶、從競爭對手那裡發現潛在客戶，或者利用廣告、黃頁記錄、貿易展覽目錄等獲得客戶相關信息等。(2)有效地篩選階段。搜索到一定范圍和數量的目標客戶之後，推銷人員還需要藉助各種途徑對這些目標客戶進行有效篩選，明確 哪些客戶有可能成為關鍵客戶，哪些客戶可能成為普通客戶。(3)有針對性地開發階段。這一階段推銷人員需要做的就是根據自己掌握的信息展開對潛在客戶的逐步溝通，直至把潛在客戶納入自己的關鍵客戶之內。推銷人員的工作當然不能到此結束，之後需要做的就是使這些客戶與自己保持長期合作的關系。專家提醒：把時間用在刀刃上的最直接途徑就是發現能夠為企業創造較多利潤的客戶，然後對他們進行重點出擊。衡量一個客戶價值的標准不只是其社會地位和身份，更重要的指標是客戶對公司利潤貢獻的大小。有些客戶為企業帶來的利潤可能較隱蔽，此時推銷人員應該著眼於企業長期利潤的實現。在維持現有客戶關系的同時不斷開發潛在大客戶。

㈡ 我國面臨的三大風險是什麼

1、易發多發是基於對當前所面臨風險挑戰的整體態勢，對我國風險態勢所作的基本判斷。

2、復雜多樣是基於對當前所面臨風險挑戰的種類和數量，對我國風險態勢所作的基本判斷。

3、連鎖聯動是基於對當前所面臨風險挑戰的結構特點，對我國風險態勢所作的基本判斷。

在改革開放不斷深化的過程中，我國的經濟社會也日益成為一個錯綜復雜的巨系統。在這個巨系統中，各個風險因素之間相互交叉、相互關聯，形成一個復雜的風險綜合體，風險鏈條變得越來越長，風險挑戰的連鎖聯動效應更加明顯，產生的後果更具綜合性。

(2)集團客戶發展的三大風險擴展閱讀：

從時間來看，安全威脅在不同時段先後疊加。從演化特性來看，風險包括突發性風險和漸發性風險。在經濟社會轉型發展過程中，我國既面臨大量新出現的突發性問題，也面臨諸多經過較長時間積累後出現的漸發性問題。

正如海恩法則指出：事故的發生是量的積累的結果，很多重大風險的發生往往是風險在時間演變過程中從量變到質變的結果。在體制轉軌、社會轉型時期，很多歷史遺留的矛盾問題在日積月累的過程中，經由醞釀、發酵後可能慢慢升級、擴大，最終演化為造成重大後果的風險事件。

(2)集團客戶發展的三大風險擴展閱讀：中共中央黨校-當前我國風險態勢的三大特點

㈢ 簡述企業三大發展戰略

總成本領先戰略
成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略中的主題是使成本低於競爭對手。
盡管可能存在著強大的競爭作用力，處於低成本地位的公司可以獲得高於產業平均水平的收益。其成本優勢可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護，因為它的低成本意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司仍然可以獲取利潤。低成本地位有利於公司在強大的買方威脅中保衛自己，因為買方公司的壓力最多隻能將價格壓到效率居於其次的競爭對手的水平。低成本也構成對強大供方威脅的防衛，因為低成本在對付賣方產品漲價中具有較高的靈活性。導致低成本地位的諸因素通常也以規模經濟或成本優勢的形式建立起進入壁壘。最後，低成本地位通常使公司與替代品競爭時所處的地位比產業中其他競爭者有利。
贏得總成本最低的地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優勢，諸如良好的原材料供應等。或許也可能要求產品的設計要便於製造生產，保持一個較寬的相關產品系列以分散成本，以及為建立起批量而對所有主要客戶群進行服務。由此，實行低成本戰略就可能要有很高的購買先進設備的前期投資、激進的定價和承受初始虧損，以攫取市場份額。高市場份額又可進而引起采購經濟性而使成本進一步降低。一旦贏得了成本領先地位，所獲得的較高的利潤又可對新設備、現代化設施進行再投資以維護成本上的領先地位。這種再投資往往是保持低成本地位的先決條件。

2
差異化戰略
差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象(Mercedes Benz在汽車業中聲譽卓著)、技術特點(Coleman在野營設備業中)、外觀特點(Jenn-Air在電器領域中)、客戶服務(Crown Cork及Seal在金屬罐產業中)、經銷網路(Caterpillar Tractor在建築設備業中)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。例如，卡特皮勒推土機公司(Caterpillar Tractor)不僅以其經銷網路和優良的零配件供應服務著稱，而且以其極為優質耐用的產品享有盛譽。應當強調，差異化戰略並不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。
如果差異化戰略可以實現，它就成為在產業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防禦地位，雖然其形式與成本領先有所不同。差異化戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生對價格的敏感性下降使公司得以避開競爭。它也可使利潤增加卻不必追求低成本。客戶的忠誠以及某一競爭對手要戰勝這種「獨特性」需付出的努力就構成了進入壁壘。產品差異化帶來較高的收益，可以用來對付供方壓力，同時可以緩解買方壓力，當客戶缺乏選擇餘地時其價格敏感性也就不高。最後，採取差異化戰略而贏得顧客忠誠的公司，在面對替代品威脅時，其所處地位比其他競爭對手也更為有利。
實現產品差異化有時會與爭取佔領更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想准備，即這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是，如果建立差異化的活動總是成本高昂，如：廣泛的研究、產品設計、高質量的材料或周密的顧客服務等，那麼實現產品差異化將意味著以成本地位為代價。然而，即便全產業范圍內的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都願意或有能力支付公司所要求的較高價格(當然在諸如挖土機械設備行業中，這種願出高價的客戶佔了多數，因而 Caterpillar的產品盡管標價很高，仍有著占統治地位的市場份額)。在其他產業中，差異化戰略與相對較低的成本和與其他競爭對手相當的價格之間可以不發生矛盾。

3
專一化戰略
最後一類基本戰略是主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。正如差異化戰略那樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與產品差異化都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特定目標服務這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一目標。這一戰略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內競爭對手。結果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。盡管從在整個市場的角度看，集中戰略未能取得低成本或差異化優勢，但它的確在其狹窄的市場目標中獲得了一種或兩種優勢地位。
採用專一化戰略的公司也具有贏得超過產業平均水平收益的潛力。它的目標集中意味著公司對於其戰略實施對象或者處於低成本地位，或者具有高差異化優勢，或者兼有二者。正如我們已在成本領先戰略與產品差異化戰略中已經討論過的那樣，這些優勢保護公司不受各個競爭作用力的威脅。專一化戰略也可以用來選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為公司的戰略目標。
專一化戰略常常意味著對獲取的整體市場份額的限制。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關系。正如差異化戰略那樣，專一化戰略可能會也可能不會以總成本優勢作為代價。

㈣ 金融發展協議里，銀行的三大風險是哪三個

信用風險、市場風險和操作風險
這是最重要的三大風險。

其餘風險還有法律風險、國家風險，可以歸入操作風險的范疇。
還有戰略風險。

前述風險都可引發聲譽風險，最終導致流動性風險。

看樓主的提問，答案應該是 信用風險、市場風險和操作風險。

㈤ 授信集團客戶主要風險特徵及風險變化特點

集團客戶的風險特徵主要是流動性風險，也就是臨時性資金周轉困難，多出現在製造業中，往往集團內市場敏感度最強的機構會首先出現風險，集團內部會採取內部救援的方式，但如果一旦挪用面過大，則容易導致連鎖反應。

㈥ 如何解決大眾市場與集團客戶市場發展的協同問題

首先整個市場分為3類，個人，家庭，集團市場 如何協同三大市場共同發展至價值提升，如何實現，其實都是紙上談兵，最重要的是要有市場，不是資源控制市場，也不是政策控制資源，也不是先有資源和政策在去控制市場，做到3類協同提升首先要有總包協同與分包協同，1：針對個人我們採用營銷協同，分包形式進行營銷工作開展。2：針對家庭我們採用分工協同，分包給移動客戶經理，社區經理，營業員。1對1客戶服務。3針對集團市場，我們採用渠道分包式協同，如社會渠道，電子聚道，人力客戶經理等。最終達到客戶求穩，價值提升。其實協同最重要的是產品的推廣及宣傳。這樣才能有效的控制大眾市場與集團客戶市場的發展協同問題。 覺得有幫助請給點分

㈦ 求通信企業中關於集團客戶方面的知識

提升通信客戶忠誠度

忠誠的客戶是企業最寶貴的資源, 如何提高客戶忠誠度是企業必須面對的問題。電信行業自從壟斷被打破以來，運營商之間的競爭是愈演愈烈，運營商的利潤率隨著競爭的升級在逐步下降。高客戶忠誠度，減少客戶流失，成為電信運營商保持業務增長的重要手段。1 是電信客戶忠誠度忠誠對任何一家企業來說都非常重要，那麼應該如何去判斷哪些是忠誠客戶呢？ 一般來說，忠誠的客戶有以下幾個特徵：
忠誠的客戶有反復購買的行
為，且購買的頻率相對較高；忠
誠的客戶是企業新產品的積極體
驗者，是企業新產品和新服務的
主要客戶群；忠誠的客戶願意為
企業提供一定的參考，對於企業
的發展有著一定的看法和建議；
忠誠的客戶樂於向其他顧客推薦
該公司的產品和服務；忠誠的客
戶對於其他企業的同類產品有排
斥感。
客戶對於企業忠誠度的提高
是伴隨著客戶使用該企業產品的
過程而發展的。從客戶開始使用
該企業產品到客戶對該企業產生
一定的忠誠，一般經歷5 個階段，
如圖1 所示。
從顧客接受該產品到顧客滿
意，說明顧客有了使用該產品的
意願，而我們企業要做的就是使
客戶的滿意度達到盡可能大，使
客戶在使用的過程中有愉悅的感
覺。客戶在消費電信產品的過程
中會有一定的風險和不確定性，
而效用最大化的產品能讓顧客對
企業產生一定的信賴，讓客戶的
風險性和不確定性降到最低。應
該說顧客信賴感是客戶忠誠的前
身，只有當客戶對企業有了真正
的信賴，客戶才能被企業鎖定，
成為企業的忠實用戶。
客戶對於企業的忠誠可細分
為行為、意識和情感忠誠3 類。
行為忠誠是指客戶在購買過程
中實際表現出來的重復辦理的行
為；意識忠誠表現了客戶在未來
消費中存在的潛意識的辦理意
向；情感忠誠則表現為客戶對運
營商及其業務或服務的態度，包
括客戶積極向周圍人士推薦該運
營商的業務和服務。由這3 類組
成的電信客戶忠誠度，反映了客
戶因對運營商業務或服務的信賴
而經常性重復辦理的程度，是運
營商長期贏利潛力的重要指標。
2 電信客戶忠誠度的
因素分析
電信客戶的忠誠是一個相對
的概念， 客戶對於一個企業沒
有絕對的「忠誠」，而且衡量一
個客戶是否忠誠也缺少絕對的標
准。但是客戶的忠誠是建立在滿
意度的基礎之上的，因此我們在
考慮將客戶忠誠度量化的過程
中，可以先從影響客戶滿意度的
因素著手。
在對於影
響電信客戶忠
誠度的因素進
行分析的時候，
我們首先要了
解哪些因素對於電信客戶的忠誠起到真正的作
用，這些因素將成為量化客戶忠
誠度的評價指標，如圖2 所示。
價格
價格在任何時候都是競爭客
戶的「重中之重」，基於價格的
手段往往易引起客戶的注意。我
國現階段的電信運營商開拓市場
的最直接、最廣泛的方法就是降
低資費價格，因此價格是電信運
營商維持客戶忠誠度的一項非常
直接且重要的手段。
質量
在通信服務行業，關於質量
的兩個最重要的范疇就是通信質
量和服務質量。通信質量更多依
靠技術，而服務質量則較多取決
於人。在通信行業中，通信質量
被認為是影響客戶滿意度的最重
要的一個環節。優質的通信質量
和服務質量是留住客戶、培養客
戶忠誠度的前提。
時間
一般認為，消費者消費一個
品牌的時間越長，消費者就越容
圖2 影響客戶忠誠度的因素層次模型
圖3 電信客戶忠誠度時間因素示意圖
易對該品牌產生依賴。但是電信
產品和傳統的產品有著一定的區
別（ 見圖3）， 電信產品的更新
換代相對較快，顧客很難對於一
項業務保持長久的消費忠誠。電
信客戶的這項特性對於電信運營
商進行客戶流失管理有著重要的
參考價值，運營商可以通過顧客
使用該產品的時間數據來挖掘顧
客流失的大致時間。
消費者特徵
消費者的不同特徵引起客戶
消費行為的不同。比如，在通信
市場中，一般來說大客戶對企業
的忠誠機率要大於個體客戶；年
齡大的客戶對企業的忠誠機率要
大於青少年客戶。消費者的這些
特徵差異給了運營商市場細分的
依據，讓運營商在市場戰略中注
意到了差異化的重要性。
競爭對手
在分析影響電信客戶忠誠度
的因素時，我們不能忽略競爭對
手，競爭對手的競爭行為是導致
企業客戶流失最根本的原因。諸
如替代品等的出現讓消費者有了
選擇的權利，讓客戶的流失有了
合理的理由。通信市場瞬息萬
變，重視競爭對手的競爭行為，
建立動態的競爭反應機制是保持
客戶忠誠度、減少客戶流失的重
要舉措。
電信客戶忠誠度應用模型
對於影響客戶忠誠度的因素
進行分析可以為通信企業防止客
戶流失管理提供一定的參考。客
戶的忠誠度分析基於客戶滿意度
調查的基礎之上，因此量化了的
客戶忠誠度對於通信行業的客戶
管理有著參考價值。

比較重要的因素是電信運營商在
客戶管理過程中的重點。
重要性和滿意度都比較高的
因素是保持客戶忠誠的關鍵，在
該區域內的因素也是企業極易受
到競爭對手攻擊的項目，對於該
區域的因素，運營商應該重點進
行管理和優化；在客戶滿意的區
域內，要保持這些競爭對手相對
不太重視的競爭優勢；對於那些
在客戶心目中不受重視的，但是
企業也沒有表現出一定競爭力的
潛在流失區域內，應該進行適當
的調整，防止客戶潛在流失；而
重要性比較高、企業恰恰又做得
不夠的區域內的因素是導致客戶
流失的「罪魁禍首」，對於這些
因素的管理優化是企業爭奪客戶
資源、提高市場競爭力和客戶忠
誠度的關鍵。
3 電信客戶忠誠度的
措施
建立「以人為本」的企業理念
「以人為本」的企業理念一
方面是對消費者，
另一方面也是針對
企業的員工。「 溝
通從心開始」、「用
戶至上，用心服務」
等等標語都表明了
電信運營商已經越
來越意識到了客戶
的重要性， 意識到
只有真正做到奉顧
客為「上帝」，才會
讓客戶對於企業及
其品牌忠誠。
提升客戶忠誠
度，客戶是關鍵主體，而企業內
的員工則是這一目標實現的基
礎。要想贏得客戶，企業必須先
贏得自己的員工，沒有員工的忠
誠就談不上客戶的忠誠。贏得員
工忠誠， 讓每一個員工都有著
「主人翁」的態度是贏取客戶忠
誠的前提。
實施差異化戰略
邁克爾· 波特在《競爭優
勢》中提出「企業惟一持久的競
爭優勢來源於差異化」。業務創
新和產品的差異化是現代通信企
業贏取競爭優勢的重要手段。產
品差異化是以產品為特色的，盡
可能多地為客戶提供增補功能，
讓客戶在同等條件下獲得最大的
效用。產品差異化帶來的附加價
值可以極大地彌補企業在價格等
方面的缺陷。
如果說產品差異化戰略是贏
得客戶的「法寶」，那麼顧客差
異化戰略就是企業留住客戶的
「殺手鐧」。採取顧客差異化戰略
的前提是必須要了解客戶，這對
於建立客戶忠誠非常重要。了解
客戶意味著企業要從客戶的資料
數據中挖掘出客戶的獨特之處，
掌握導致客戶差異的原因。對於
不同特徵的客戶，企業要制定相
對不同的營銷和管理策略。比
如，如今的電信運營商往往對於
大客戶、企業用戶和個體客戶都
有著不同的服務標准；VIP 等服
務標準的出台也顯示了企業客戶
差異化的戰略正在實施。
重視CRM 建設
信息化時代管理信息系統的
出現使得企業的管理出現重大的
改變，其中CRM 的出現極大地
改變了以往企業客戶關系管理的
不足。
CRM 為通信企業建立了客
戶忠誠培養與提升的流程，為企
業實現對客戶「一對一」的服務
提供了基礎條件。通信企業建立
CRM 後，可以管理客戶的整體
資料和信息，通過適當的數據存
儲和挖掘，企業可以得到諸如客
戶利潤貢獻率、交易偏好、地理
位置、消費習慣等極其重要的信
息。這些信息的整合及使用有效
幫助了客戶忠實戰略的實施。企
業運用CRM 的目標就是提高忠
誠客戶的比重，提升滿意客戶的
忠誠度，並提高忠誠客戶的利潤
貢獻率。
影響客戶忠誠度的因素很
多，但是客戶忠誠的基礎和根本
是客戶的滿意。電信運營商只有
將「使客戶滿意」的理念和實踐
相結合，使得客戶對於企業越來
越有依賴感，才能真正贏得客戶
的忠誠，從而增強企業的核心競
爭力。