紅孩子融資

1. 天津紅孩子商貿有限公司北京分公司，這樣的公司還能存在多久

你可問對人了，因為我曾經是紅孩子的員工，對你的問題我說說個人的看法，希望對你有所幫助。
個人的發展與薪金是與公司的發展和利潤以及老總的個人品性相關聯的。紅孩子是一家以母嬰用品起家的家庭綜合購物公司，主要業務是靠目錄與網路來開展的。說白了就是一家沒有實體店的超市。紅孩子從開張到現在短短的幾年急劇擴展，分公司幾乎開遍了內地的所有省會城市，營業額也成倍的增長。但是企業成長的目的是賺取利潤，而紅孩子的最終目的是達到一定的銷售業績進而在美國拉斯達克上市，而後高層利用手中的股權套現或者將公司高價賣給更有實力的公司（如卓越賣給亞馬遜）打個比方，紅孩子就如一頭小豬仔，高層就是養豬的，養豬的想豬長的快，長的好就必須給豬吃點好飼料，但是養豬的自己卻沒有錢，或者不願意掏這個錢（怕豬沒長大就病死了）就需要去借錢，而這借來的錢就是風投。一般風投都是看中了巨大的短期利潤才會下注的，絕對不會做長期的投資。紅孩子在幾番融資後規模是上來了，但卻是一直虧損的，而且是巨虧。這些情況公司的高層與風投都已料想到，因為他們目標不是要公司的長期發展而是上市之後的巨大利潤。當然在做到這一點之前，就要把紅孩子好好的包裝。擴大規模無疑是比較好的手段，因此紅孩子這樣一個靠風投經營的公司，花在員工身上的錢是少之又少，特別是對廣大的普通員工來說近乎苛刻。加班沒有加班費，一些底層的物流員工更是長期的不予簽訂勞動合同，不予繳納國家規定的社保金。節假日完全不遵守法律規定，要放就放不放就不放，並且沒有任何的加班費。就紅孩子高層來說，現在也是比較動盪的，創始人李陽，王爽夫婦的離開，給紅孩子的經營帶來了很多的影響，前一段時間，紅孩子在中國銀行開辦的聰明購上屢賣假貨，次貨，受到眾多中國銀行用戶的投訴，投訴率高達98%。可見現在的紅孩子是比較混亂的。在金融危機的大背景下，紅孩子想在短期上市恐怕也很難做到。創業初期的紅孩子是比較艱難的，在拿到風投後，紅孩子也給了老員工一些很少的期權，現在在紅孩子員工中能堅持長期做下去的大多數是有期權的老員工。作為一個新員工，要想拿到期權現在幾乎已經不可能。所以紅孩子員工的流失是很大的。如果你是一個剛大學畢業，並且未來幾年不打算掙錢，只想歷練歷練的話可以去紅孩子試一試。相反，如果你比較有經驗並且期望豐厚的薪金和更好的發展，還是別去了，紅孩子會讓你浪費時間的

2. 北京紅孩子公司怎麼樣啊

你可問對人了，因為我曾經是紅孩子的員工，對你的問題我說說個人的看法，希望對你有所幫助。
個人的發展與薪金是與公司的發展和利潤以及老總的個人品性相關聯的。紅孩子是一家以母嬰用品起家的家庭綜合購物公司，主要業務是靠目錄與網路來開展的。說白了就是一家沒有實體店的超市。紅孩子從開張到現在短短的幾年急劇擴展，分公司幾乎開遍了內地的所有省會城市，營業額也成倍的增長。但是企業成長的目的是賺取利潤，而紅孩子的最終目的是達到一定的銷售業績進而在美國拉斯達克上市，而後高層利用手中的股權套現或者將公司高價賣給更有實力的公司（如卓越賣給亞馬遜）打個比方，紅孩子就如一頭小豬仔，高層就是養豬的，養豬的想豬長的快，長的好就必須給豬吃點好飼料，但是養豬的自己卻沒有錢，或者不願意掏這個錢（怕豬沒長大就病死了）就需要去借錢，而這借來的錢就是風投。一般風投都是看中了巨大的短期利潤才會下注的，絕對不會做長期的投資。紅孩子在幾番融資後規模是上來了，但卻是一直虧損的，而且是巨虧。這些情況公司的高層與風投都已料想到，因為他們目標不是要公司的長期發展而是上市之後的巨大利潤。當然在做到這一點之前，就要把紅孩子好好的包裝。擴大規模無疑是比較好的手段，因此紅孩子這樣一個靠風投經營的公司，花在員工身上的錢是少之又少，特別是對廣大的普通員工來說近乎苛刻。加班沒有加班費，一些底層的物流員工更是長期的不予簽訂勞動合同，不予繳納國家規定的社保金。節假日完全不遵守法律規定，要放就放不放就不放，並且沒有任何的加班費。就紅孩子高層來說，現在也是比較動盪的，創始人李陽，王爽夫婦的離開，給紅孩子的經營帶來了很多的影響，前一段時間，紅孩子在中國銀行開辦的聰明購上屢賣假貨，次貨，受到眾多中國銀行用戶的投訴，投訴率高達98%。可見現在的紅孩子是比較混亂的。在金融危機的大背景下，紅孩子想在短期上市恐怕也很難做到。創業初期的紅孩子是比較艱難的，在拿到風投後，紅孩子也給了老員工一些很少的期權，現在在紅孩子員工中能堅持長期做下去的大多數是有期權的老員工。作為一個新員工，要想拿到期權現在幾乎已經不可能。所以紅孩子員工的流失是很大的。如果你是一個剛大學畢業，並且未來幾年不打算掙錢，只想歷練歷練的話可以去紅孩子試一試。相反，如果你比較有經驗並且期望豐厚的薪金和更好的發展，還是別去了，紅孩子會讓你浪費時間的。

3. 一號店為什麼發展這么快

這是一號店的情況:
一號店：417萬、4600萬、8.05億。
這是2008-2010年度，一號店每年的銷售數據。如果細化到每個月，一號店自2008年上線以來，平均月增速達28%。
「業界很少有比一號店發展更快的了。」一號店創始人之一、董事長於剛介紹說。
如今，一號店的團隊規模也發展到1800多人；而3年前，於剛和一號店CEO劉峻嶺在張江高科(11.58,0.17,1.49%)一個10平米左右的辦公室開始創業，兩個人面對面工作了近4個月，彼時他們就是一號店僅有的員工。
「沒想到會發展這么快。」一號店於剛說，創業之初時只是預計第三年營業額能到「1個億左右」。
變化的不只是速度。相比最初的商業計劃，一號店於剛用「面目全非」來形容今昔比照，例如，一號店目前所做的業務、方式等較當初的設計都發生了很大變化。
但讓一號店於剛和劉峻嶺感到自豪的是，他們當初對系統、對供應鏈架構、對企業理念和文化等基礎性內容的要求和計劃，「現在看，95%都是對的」。
一號店：規模優先
3年前，時任戴爾全球采購副總裁和戴爾中國區總裁的於剛、劉峻嶺兩人先後從戴爾離職，創立「一號店」。
他們要做的是，滿足人們一切生活所需的「一站式購物、一站式服務網站」，而且，這個想法也始終沒變過。
2008年時，國內的電商領域，有做3C的京東，做圖書的當當，做母嬰用品的紅孩子，做男式襯衫的凡客、PPG。
一號店從什麼品類切入合適呢？當時，於剛和劉峻嶺花了很長時間思考。
最終，他們選擇做網上超市，從快速消費品切入，主要有這樣幾點考慮：要避免與現有的電商直接競爭；網上超市的概念可伸可縮，不會被某一個垂直品類鎖住；快消品的需求量大，重復購買率很高，客戶粘性強。
現在，你不僅可以在一號店買到油鹽醬醋茶，還可以在一號店買家電、電腦、服裝、鞋帽等。一號店的SKU (stock keeping unit，庫存量單位)已經增至7萬種，「2011年的目標是新增20多萬」，而「家樂福、沃爾瑪的旗艦店，SKU數量也不過2-4萬個」。
事實證明，一號店方向是對的。一號店的統計顯示，現在有800萬顧客，而老顧客每天對訂單量的貢獻度就達50%-70%。
價格是吸引消費者的砝碼之一。一號店於剛每天要關注的其中一件事就是看Pricing index（價格指標）系統，將所有商品的售價控制在「平均比線下超市要便宜3-5個點」。一號店有1/3的商品是「人氣商品」，薄利甚至虧本。
各種生活類服務也發揮著積攢人氣的作用。從手機充值、信用卡還款，到買機票、買火車票、買彩票、水電煤繳費等，在一號店均能讓你足不出戶，一並解決。一號店於剛說，這些都是一號店的增值服務，而非主要盈利點。
而諸如美容護理、保健品、服裝、鞋帽等都是一號店的盈利來源，其中一號店增長最快的要數進口食品。這類高毛利產品也占據1/3的量。
隨著3C等一些高單價產品的推出及顧客信任度的增強，他們在一號店每單的單價也從最初100元左右，逐漸遞升至130、160、200以上，「目前是傳統超市的數倍」。
問題是，以靠賣3C起家的京東商城為例，雖然高單價，2010年的銷售額也突破102億，但依然不盈利。
一號店於剛說，已經完成兩輪融資的一號店「從不缺錢」，也不急著盈利，現在一號店更想要的是規模。仰賴在供應鏈管理方面的優勢，一號店公司對整個利潤率的控制還是很嚴。一號店於剛預計，未來2-3年，當一號店銷售達到60億左右的時候，就能盈利。

4. 金融危機下中國電子商務企業發展的機遇

金融危機下電子商務企業的勃勃生機

（中國B2B研究中心訊）
忽如一夜冬風來，頃刻間銀行利率多次下調,房價嗖嗖的往下落,各種經濟數據悲觀的被各路媒體紛紛報道出來,人們已經身臨其境的感受到了今年經濟的一絲寒意,象冬天裡凜冽的寒風吹在每個人的心裡.而最難過的,莫過於出口型企業,在這股寒風中,他們只能英勇的就義,沒有了聖誕的果實,外國人已經沒有富裕的錢去打扮那看起來多餘的聖誕樹了.國外的孩子也不在選購什麼變形金剛,機器貓,吃飯都成了問題.哪還有時間去買玩具.於是,聖誕樹企業倒下了,玩具企業倒下了.台塑裁員,IT企業裁員,鴻海裁員,各種對外的OEM企業紛紛裁員,華爾街的員工都擠往中國來謀生.現實是殘酷的,風暴席捲的力度是瘋狂的.

在眾多企業紛紛倒閉,製造型企業紛紛減產過冬之際,有一類企業確在偷偷的進行著擴張,資本悄悄的流向這種企業,在冬天裡謹慎布局.BTOC，CTOC，BTOB這類電子商務模式,正在迎接這類企業的一次歷史的機會.縱觀電子商務企業的發展,都是在傳統模式企業受到沖擊的時候,才站在市場的前端.進入大眾的生活里,在傳統企業發展良好時,電子商務企業只能在小眾面上得到發展.在眾多企業紛紛倒閉的時候,京東商城,北斗手機網,紅孩子等知名BTOC企業都拿到了風投.而網路也在這個寒冷的金融冬季推出了」網路有啊」大型CTOC網路交易平台,這說明電子商務企業在投資者眼中還是一塊肥肉,只要模式正確,創意新穎,永遠是資本市場最值得信賴的投資領域.

為什麼這些電子商務模式能在金融危機下看到生機呢?筆者在迪智成咨詢調查後認為電子商務企業相比傳統企業主要有那麼5點優勢:

1.送貨上門:相比傳統企業需要顧客上門購買方式不同,電子商務企業普遍採取了送貨上門的配送模式,使消費者能做到足不出戶選購商品,足不出戶拿到商品.大大方便了消費者.而知名電子商務網的配送多和郵政快遞相結合,配送和銷售相分離,也減少了網站的工作量,使網站能把工作重點放在服務,產品上.同時郵政快遞專業的配送也使貨物的安全,准時得到保證,可以說這是網站和郵政快遞雙方一個共贏的結果.

2.價格便宜:價格始終是電子商務網站最核心的競爭優勢,無論何時,這都將成為也必須成為電子商務網站的殺手鐧,因為價格便宜是電子商務網站誕生就具有的,省去了地麵店的各種開銷,省去了貨架的產品展示,這些都為網站產品降低價格提供了先天的優勢.一家品牌茶葉專賣店最少需要20萬的店面費用,還不算人員工資的配備,加到一起一年最少也要30萬左右.而這30萬的價格不可能由廠家自掏腰包,價格終究會回到產品上,也就使消費者無法買到質優價廉的產品.而一家網店的成本幾乎為零.可以在CTOC網上免費開店,同樣的產品,就算網店的茶葉價格再降低,利潤仍然可以得到保障.

3.質量有保證:電子商務企業想要發展就需要有固定的客戶群,它不象傳統的坐商,可以靠人流帶動消費額的上升.一般網民如果習慣了在哪個網站購買產品,那基本就會一直在這個網站購買.也許這個網站的某些產品價格比其他網站稍貴一些.這就是消費者的」購買習慣性」.而想要留住你的顧客,所有網站在產品質量上都有嚴格的檢驗.本身產品的價格優勢就已經能夠降下來.沒必要再在質量上找利潤,一旦質量有了問題,網路的傳播速度能使一家企業一夜之間轟然倒塌.因此這些因素決定了電子商務企業把質量放在第一位的企業風格.

4.節省時間:送貨上門,貨到付款,不出門就能逛便所有不同的產品,這是傳統企業可以比的么?你可以穿著睡衣暢游網上商城,想買什麼只需輕輕一點,可以在炎炎夏日,在沙發上一手捧著冰淇淋,一手點著滑鼠購買你想買的產品.可以買完物品後,隨時更改送貨時間,指定送貨時間.完全按消費者的時間靈活確定.這在時間上的節省是任何傳統模式不能替代和模仿的.

5.購買到本地沒有的商品:雖然現在我們的物質極大豐富,在本地就可以見到各地的產品,但是在一些經濟欠發達的地區商品的多樣性仍然不能滿足消費者的需求,因此,網路購物就給這部分消費者帶來了福音,不必再去託人托關系,只需在網上輕點滑鼠,就可以獲得本地沒有的產品.省去了人情,時間,地域這些麻煩.實實在在的把購物當成是一種享受.

任何一種模式都有自己的優勢和劣勢,電子商務企業如果想進一步的成為商業的主流,必須在以下幾個方面更加完善,才有可能取代傳統企業,成為各種時期日常生活的主要消費模式.

1.服務完善:服務是電子商務企業提升空間最根本之道,只有通過不斷改善售前,售中和售後的服務來贏得顧客.在美國最大的網上鞋類銷售商Zappos那裡,一個顧客可以一次性挑選幾十雙鞋,若只有一雙合適,顧客只需輕點網頁列印預繳退費標簽,其餘的鞋子便可享受免費退貨.並且Zappos售出產品在365天以內可以免費退貨,換貨,這樣的售後服務令一般企業忘塵莫及.象國內的」小鳥鑽石」,不僅在網上提供優質的貨源,而且在很便宜的寫字樓還開設了線下體驗店,使整個的銷售過程能夠讓顧客全程體驗.

這些服務卻是大部分企業缺失的,很多企業只停留在賣貨,收款這一步,服務無法深化下去.而這些服務都能夠加強企業在顧客心目中的份量,從而獲得大量的客戶群.有了一定的客戶群,就有了生存的資本,電子商務企業的客戶群又比傳統企業的客戶群更穩定,更忠實.誰能把服務做到位,誰就能站在電子商務企業的前端.

2.退貨方便:電子商務企業的特點就是線上購買,虛擬店面,這樣的好處我們前面已經闡述過.而劣勢也很明顯,就是顧客買完產品後想退貨時,無處尋覓途徑.而現在大多數的電商企業採取的都是產品由顧客郵回的方法,這樣的方法使顧客有種空中樓閣的不踏實感覺.沒有憑證,沒有途徑的反饋,很難讓消費者知道自己退貨後能否得到該有的賠償.」小草團隊」的售後環節就採用」退貨見人」的方法,使顧客退貨時可以見到公司的人員.在履行完相關手續後,可以隨時跟蹤退單的流轉,直至拿到退賠款,這是很多企業做不到的.而做到了這一點,無疑就是掃除了消費者的後顧之憂,使消費者購買產品更放心,更踏實!

3.技術改進:現在互聯網的技術已從平面的web2.0象三維方面過渡,以後的網路一定是三維立體式的結構.象國內的」試衣網」就可以根據自己的三圍數據,親自設計一個符合你臉型,發型,身高的三維模特.使你猶如親臨現場.而」試衣網」的電子商城可以讓你感覺到猶如真正的到了一個商圈,真實的街道,各種各樣的門店.這種感覺是平面技術無法感受到的,而這樣的技術也需要網路技術的進一步完善.但誰能預先走在前列.當技術成熟時,誰就是行業的排頭兵.

4.個性定製:個性定製產品,是電子商務網站的一個趨勢,能根據自己的喜好定做產品,這是電商企業的一個突破點.」小鳥鑽石」就是把鑽戒的底托和鑽石分開來進行銷售.顧客喜歡什麼款式的鑽石,完全可以自己決定,讓後再配上相應的底托.雖然個性定製會浪費商家很多的時間和精力,但一旦形成規模,應該是一項商品附加值非常大的銷售模式,只做精品小眾的高利潤,勝過普通大眾的低利潤,既可保證特性,又能滿足利潤.

5.鎖定消費群體:越來越多的電商網一批批的建立起來,讓多數的消費者不知怎樣去選擇.產品的同質化也使得電商企業步履艱難.而一些鎖定消費群體的網站卻在固定的消費人群上良好的運行.針對母嬰用品的紅孩子.每年的消費額都在增加,風投是一年接一年,在母嬰市場占據了半壁江山,哪個母親不知道賣奶粉的紅孩子,而從奶粉留住消費者,從而延伸到其他的母嬰用品.針對學生群體的」小草團隊」只做學生群體,在學生領域紮根發芽,也獲得了很高的收益,已經列入了風投的視線,這些電商企業的成功,都說明以後的消費群體,越來越細化,越來越分明,將形成哪個群體該去哪個網站的消費模式,就象現在誰還去百貨大樓買家電,買家電都去專門的家電賣場.傳統企業的產品分類也最終會延伸到虛擬企業.

電子商務到中國的時間不過是十餘年的時間,真正的發展也就是近5,6年的事情,更多的企業還在摸索,很多模式還等待實踐的檢驗.但有一點可以看到,只有增強服務,增加個性的銷售模式才是未來電商企業持續發展的方向.

當我們回首十年前,網路還不是我們生活的必需品,我們可以不用網路而絲毫不感覺到有什麼異樣,而現在我們已經離不開網路,生活中如果沒有了網路,沒有了google,你會去那裡搜索資料?沒有了QQ,MSN你將怎樣去和別人時時聯系?而十年前我們不會想到我們今天對網路的依賴會如此強烈,而未來世界,能源價格上漲,土地減少,各種費用上漲,交通擁堵,都將成為我們生活的現實問題,而那時電子商務企業的優勢會淋漓盡致的顯現出來,那時我們就像今天依賴網路一樣依賴這些電子商務企業的產品,服務.

十年磨一劍,電子商務企業還需要有一段很長的路要走,在路上的時候,我們要抓住任何擴大自己的機會,在一次次的危機中成長,完善,只要有了成熟的模式,我們就能夠看到和傳統企業平起平坐的那一天。

5. 開母嬰店是 加盟的號點，還是 自己去淘貨，。請專業認識指教

如果自己對貨品或顧客需求有把握和認知就自己去，加盟費用高還受制於人不利於自己投資回報，但要記得無論自己進貨或做加盟這類東西產品品質的保證是第一位的。

6. 紅孩子是干什麼的網站拜託了各位 謝謝

您好，蘇寧紅孩子是國內唯一一家專注母嬰十年購物網站，目前紅孩子已經與蘇寧電器合並，易購網站所售商品均為正品行貨，為了保障消費者的合法權益，在蘇寧易購網站購物時，我司均為您開具由稅務局監制印製的正規機打銷售發票，發票隨訂單一起配送，如有需要歡迎您隨時瀏覽易購網頁！希望我的回復能幫到您，祝您生活愉快！

7. 紅孩子購物網的質量有保障嗎

紅孩子於2004年3月成立,紅孩子成立兩年多以來發展速度迅猛，現在已經擁有母嬰用品、化妝品、健康產品、自選禮品，家居產品五條產品線，成為全國規模最大的目錄銷售企業。紅孩子憑借獨特的業務模式，良好的發展勢頭和優秀的核心團隊順利吸引到美國著名風險投資公司NEA和Northern Light的兩輪融資。 紅孩子的供應商全部是廠商和廠商指定的代理商和經銷商，所售出的產品都是通過正規進貨渠道購進的正牌商品，與親臨商場選購的商品享受同樣的質量保證。 紅孩子承諾客戶購物不設起訂，免費送貨，並在訂單確認24-96小時之內收到貨物。 參考資料：http://www.redbaby.com.cn/?source=50386

8. 紅孩子商城的行業風波

2012年7月30日，一位不願意透露姓名的業內人士向媒體爆料稱，蘇寧易購收購紅孩子一事有了新的進展。蘇寧易購的財務人員已經進駐紅孩子近一個月，雙方的合作正處於審計核算階段，一旦核算出具體報價，應該就會正式對外公布。
上市無望，紅孩子投資人的變現希望只能寄託於將公司全盤出售。曾經宣稱要在2011年實現IPO的母嬰電商企業紅孩子，被傳正在四處尋求被並購的機會。正在洽談的對象，與在電商行業異軍突起的蘇寧易購有關。
2012年7月16日，紅孩子被爆出虧損嚴重，幾大投資方被套牢。先前三位投資方北極光、NEA以及凱旋創投均被套牢其中。7月18日，蘇寧易購否認將收購紅孩子。
對此，蘇寧易購市場負責人表示並未聽說收購紅孩子的消息，紅孩子現任CEO徐沛欣否認了種種猜測，並披露紅孩子月內將完成新一輪2000萬融資 ，而融資的對象恰恰仍是之前投資的三家VC。
不過，種種跡象仍然表明，紅孩子這家曾經紅火一時的電商正在成為徹底套牢VC、完全體現投資創業者分歧並轉型失敗的電商樣本。
面對外界關於蘇寧易購整合母嬰電商紅孩子不利，紅孩子裁員15%的傳聞，蘇寧易購執行副總裁李斌2013年1月20日首次在一次易購與紅孩子的聯合促銷活動做出了回應。
李斌表示：「紅孩子2013年將加速擴張，其保底銷售收入目標將幾乎翻番至30億元，而為此蘇寧紅孩子團隊的人數要從目前的1000人左右擴張到3000人。」 2008年10月6日，紅孩子互聯科技有限公司總經理李陽在國慶節假期後回到公司上班，投資方之一凱鵬華盈(KPCB)派駐紅孩子的代表金鵬到他的辦公室里開門見山地告訴他，董事會決定，讓他立即離開這家由他創立的公司。
事先沒有任何徵兆。李陽感到非常意外，紅孩子2007年的銷售收入已達4億元，並於2008年3月躍過盈虧平衡線，成為當年風頭最勁的電子商務公司。他向另一位創業夥伴—公司董事長兼CEO徐沛欣問詢，得到的答復亦是：「這是董事會的決定。」接下來，李陽沒能聯繫上任何一個大股東，因為「有人不接電話，有人說出國了」。
與李陽一起離開的，還有和他一起創業的妻子王爽。徐沛欣給出解釋是董事會認為夫妻二人不能同時在公司內任職，而他們又不願分開，所以雙雙離去。但在當事人看來，這不啻是一場政變。
在業內人士看來，紅孩子主要是由於投資人的過多干預，才導致紅孩子的混亂局面。有消息稱紅孩子另外一位創始人、董事長兼CEO徐沛欣退居二線，由VC們推選的高管負責紅孩子的日常運營。 2012年9月25日下午消息，蘇寧電器正式宣布以6600萬美金收購母嬰電商品牌紅孩子，蘇寧公司副董事長孫為民會上表示，力爭2015年蘇寧易購母嬰品類營收達100億。孫為民表示，蘇寧6600萬美金並購在中國母嬰行業創業八年的電商紅孩子，紅孩子成為蘇寧易購並購的第一家垂直電商，並購後將保留紅孩子的品牌和域名。
孫為民稱，此次蘇寧並購紅孩子，蘇寧最看重的是紅孩子的運營團隊，因為紅孩子有著非常豐富的母嬰類運營經驗，未來蘇寧將通過多種手段展開電商整合，實現線上線下的整合。
對於蘇寧收購紅孩子的意義，孫為民稱，此次收購將加速電商行業朝向成熟化發展，加速蘇寧團隊的建設。據悉蘇寧易購目前有員工4000人，希望通過行業的並購整合，引領電商行業的理性發展，也標志著網上零售競爭焦點全面轉移到開放平台。
對於雙方並購後的戰略，孫為民表示，第一，蘇寧和紅孩子整合後，從未來發展考慮，紅孩子將保留現有的團隊和狀態進行運作；第二，蘇寧易購的母嬰品類和紅孩子旗下的網站將進一步整合，尤其是蘇寧易購的母嬰品類將作為一個頻道由紅孩子來運營；第三，紅孩子的物流部門將納入蘇寧體系，蘇寧將進一步充實紅孩子的人員，提高紅孩子的市場份額和地位；第四，通過紅孩子的品牌來加速母嬰市場的整合，通過線下、電話營銷等多渠道拓展紅孩子的發展。
蘇寧電器副董事長孫為民還表示，蘇寧收購紅孩子也是為了引領行業整合、理性發展，讓電商行業最終回歸零售本質。「收購完成後，紅孩子的品牌與運營仍將保持相對獨立，但在物流配送方面將與蘇寧現有網路進行整合。」
蘇寧易購執行副總裁李斌稱，蘇寧易購在家電3C上有著豐厚的運營經驗，在非電器的運營上缺乏經驗，而紅孩子在母嬰上的運營可以為蘇寧易購提供經驗。此外，紅孩子發展前期受制於資金睏乏，蘇寧易購能寄予資金和人力的支持；在運營上，蘇寧易購開展母嬰頻道，同時保留紅孩子的品牌和域名，在團隊上進行整合和垂直市場運作，優化供應鏈管理，共享流量和市場推廣資源。
業內人士分析認為，蘇寧收購紅孩子的原因有兩點：一是配合蘇寧易購開放平台戰略，快速獲得擴充品類的各種資源；二是賣家長期堅守無果，流血退出，收購紅孩子確實很便宜。蘇寧從自己角度來講，需要一個專業的電商團隊，進行母嬰貨品的擴張；第二，紅孩子在母嬰電商中有著很好的品牌影響力，第三，紅孩子有一定的規模基礎，蘇寧可以藉助紅孩子的規模來進軍電商。蘇寧易購收購紅孩子後短期內對其他電商平台形不成直接的大沖擊，但是有兩個標志，一是網上零售競爭焦點全面轉移到開放平台，二是B2C並購市場會更活躍。
對於紅孩子在母嬰電商領域的經驗，能為蘇寧帶來哪些新變化，業內人士認為，主要還是供應商和用戶資源上的貢獻，運營經驗短期內很難被蘇寧易購採納借鑒，此次收購，將可能使紅孩子有機會扭轉虧損局面，但不會有太大變化。紅孩子只是蘇寧戰略大架構中的一個部分，起到彌補的作用，只是從業務原因上改變需求。
紅孩子作為母嬰品類的知名B2C電商，其從母嬰類產品的目錄銷售起家，逐漸發展到化妝品、日用品、服裝等綜合性百貨領域，並於後期全面轉型電子商務。幾年間，紅孩子完成數輪融資，融資金額巨大。但在2011年，受激烈的價格戰影響，營收受到嚴重影響。且負面消息不斷，創始人離職、資本方控制公司、多元化戰略失敗、虧損嚴重等等問題都困擾著紅孩子。
紅孩子衰敗探因：放棄母嬰大本營 創投斗爭兩敗俱傷 2013年3月1日，紅孩子創始人股權糾紛引發外界關註：創始人之一王爽將其他創始人告上法庭，稱在自己不知情情況下股權被轉讓，而對於這一糾紛是否會影響到蘇寧並購紅孩子問題上，律師則認為蘇寧未來面臨風險。
該糾紛起始於紅孩子幾個創始人股權糾紛，李陽、王爽、楊濤、徐沛欣等人創立紅孩子後，除徐沛欣外都紛紛離開了紅孩子公司的一線。而根據股權轉發協議書，王爽在2009年6月23日向蔣鳳雲、楊濤轉讓了自己的股份。
而到了今天，王爽對外表示自己並不知情這份轉讓書，並認為協議書上的簽名是偽造的，並非其人簽署，並以此開始對現有的創始人提出訴訟。
對於2013年3月1日傳出的紅孩子創始人就股權問題起訴公司一事，紅孩子的收購方蘇寧向網易科技回應稱，公司收購事項嚴格按照法規辦理，並已經過相關部門的審批，而對於提及的訴訟事件，公司將予以關注。

9. 我是江西的，想開一家母嬰用品店，請問加盟哪個品牌好，哪裡有進貨渠道

你好 我也是江西的 而且從事過母嬰用品行業一段時間，
你如果開店經營的話，我的看法是不考慮加盟，憑借你的經驗足夠打開市場 關鍵在於 地段 和產品類別的比例搭配 這個取決你對消費市場的熟悉程度
如果做某個品牌在當地代理的話 可以考慮其他方面 避免競爭過於激烈的那塊
我空間有一些介紹 你有空可以參考下