王永慶信託

『壹』 華人首富買美國一億平方米土地給我國人，捐款累計百億，他是何人

誰的人生也不是一帆風順的，總會碰到挫折和困難。現在很多剛步入社會的年輕工作者們在工作中總是會碰到不如意的事情，每天工作勞累，能想著的也就只有賺錢，並且對那些已經功成名就的人表現出滿滿的羨慕。但人們總是看到成功者表面的風光，其背後所付出的努力卻很少有人關注過。今天要講述的這個人就是一名貨真價實的富豪。他這一生除了創辦了一個非常優秀的企業之外，還一直熱衷於我國的慈善事業，並對我國貢獻出了一份不朽的力量。

小結

從中我們可以看出，一名成功的企業家靠的不是投機取巧的小聰明，而是實打實的真本事，最重要的還是靠著自己的奮斗和努力。王永慶在90歲高齡的時候，為了工作，還一直將自己置身於一線。生活中的年輕人不能夠被眼前的小錯誤小困難阻擋住腳步，堅持著自己的信念並付出努力，最終都會取得成功。

『貳』 王永慶的兄弟聯手

龍兄虎弟紅花綠葉一個不少
王永在比哥哥王永慶小五歲，原任台塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經歷時，經常使用的詞語是「珠聯璧合」與「相得益彰」。一家雜志的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負責規劃事業發展方向，弟弟王永在負責落實和執行。
在台塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著「抬頭看」的角色，思索規劃著台塑集團下一步發展方向，而弟弟王永在就是「低頭做」，一步步推動著台塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細節。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執行過程擁有絕對的自主權，哥哥王永慶充分授權。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：「他講他的，我轉頭走掉就是了。」
在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求，一貫奉行「勤勞朴實」，事事講究「合理化」。據說，王永慶的吃飯原則是「簡便」，最愛吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是「整潔」，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進退自如。
近幾年來，一些歐洲經濟學者突然對家族企業發生了濃厚興趣，很多知名大學也先後設立了專門的工作室，對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什麼令經濟學者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委託湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析。在強大的資料庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經濟學家感興趣的，是大型家族企業近年來出乎意料的發展與壯大。從綜合數據來看，在法國、德國、義大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業板塊近10年的總體走勢要強於沒有血脈傳遞關系的企業板塊。
一些專家指出，從現代管理制度出發，公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，但很多家族企業卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，而一些經濟界人士卻認為，家族對企業的絕對控制非但無害而且有益於企業的長遠發展。專門為企業做管理咨詢的律師米爾斯泰因認為，在那些家族成員佔有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業最終也能迅速達成共識，因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和財富的共同願望。
或許，這種兄弟之間的情義、家族內部的團結，就是帶有家族企業烙印的台塑集團持續高速發展的原動力。
誰來開啟後王永慶時代
隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，台塑集團將從「二王時代」過渡到「行政中心集體領導時代」，今後所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態，說退休之後心情不錯，還強調對接班人「很放心、很高興」。
台灣當地媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足，同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中，仍無一人可以單挑大樑，無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說，進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續加以磨練，才能選出真正的接班人。
一些外國機構投資者認為，只要王永慶還在一天，家族就不會出現紛爭，為了使家族勢力平均，同時避免未來的爭吵，早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。
本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位，回到台灣後一手推動半導體事業布局，並成為「六輕計劃」的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑，只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長，在島內知名度較高、行政經驗豐富，是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當作老爸王永慶的海外替身，沉穩而內斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健，很像父親王永在，屬於第二代當中的穩健派，掌管的台塑石化是台塑集團的「火車頭」，一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今後可能充當台塑集團的親善大使。
此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風。但是，台塑集團如此龐大復雜，並非一兩個後輩就能完全掌控，有股權不等於能讓集團順利運作，這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是，目前在台塑企業集團中，實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理，3年來兩家公司獲利屢創新高，經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權，不僅在集團內部會有異音，也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出，王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克菲勒家族將財產信託的作法，確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責，而實際擁有股權者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會，以及與家族有關的法人機構。
台塑集團王永慶家族是戰後新興的大家族之一，家族人員眾多，幾乎全在家族相關企業任職與發展。盡管王家未有人從政，但王永慶長期以來是工商界的龍頭，在台灣工商界與社會上具有很高的地位與威望，使得王家對政界也深具影響，並有著良好的政商關系

『叄』 王永慶家族的前景展望

隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層,台塑集團將從「二王時代」過渡到「行政中心集體領導時代」,今後所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道,王永在代表兄弟倆對媒體表態,說退休之後心情不錯,還強調對接班人「很放心、很高興」。
台灣當地媒體指出,目前行政中心的七名委員分別代表三股力量,王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人,王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力,李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣,作為第三方力量,可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足,同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出,這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中,仍無一人可以單挑大樑,無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說,進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長,但目前還無法服眾,必須繼續加以磨練,才能選出真正的接班人。
一些外國機構投資者認為,只要王永慶還在一天,家族就不會出現紛爭,為了使家族勢力平均,同時避免未來的爭吵,早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋,同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。
本來,按照王氏兄弟的既定部署,王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位,回到台灣後一手推動半導體事業布局,並成為「六輕計劃」的小組召集人。不過,1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑,只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中,被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長,在島內知名度較高、行政經驗豐富,是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國,被當作老爸王永慶的海外替身,沉穩而內斂,工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健,很像父親王永在,屬於第二代當中的穩健派,掌管的台塑石化是台塑集團的「火車頭」,一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸,今後可能充當台塑集團的親善大使。
此外,按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看,持股較多的王永慶體系略占上風。但是,台塑集團如此龐大復雜,並非一兩個後輩就能完全掌控,有股權不等於能讓集團順利運作,這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是,目前在台塑企業集團中,實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司,分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理,3年來兩家公司獲利屢創新高,經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權,不僅在集團內部會有異音,也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出,王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族,希望效法洛克非勒家族將財產信託的作法,確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責,而實際擁有股權者,將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會,以及與家族有關的法人機構。

『肆』 同樣是舞女出身，智商卻明顯高於梁安琪，一人獨攬丈夫千億財產，她是誰

何鴻燊去世後引起了很多話題，其中最為關注的就是家產分割問題。何鴻燊一共有4個太太和16個子女，他們每天都會帶來不一樣的故事。4個太太中，梁安琪最受寵，她有氣質，能力強，不然怎麼會從一個舞女逆襲成百億女富豪呢？

但是有一個問題誰也沒有想到，王永慶在瑞士銀行的存款是以李寶珠的名字來存的，而海外的信託基金也是李寶珠幫忙來做的。這樣一來，李寶珠就成為了千億資產的繼承人，其實王永慶去世也跟李寶珠有一定的關系。

王永慶90歲時還要去美國考察，但是李寶珠卻偏偏忘記讓醫生跟隨王永慶一起出差，後來王永慶在美國因病去世，因此其他太太懷疑這件事跟李寶珠有關，但是後來這件事卻不了了之。不得不說，李寶珠這個女人確實聰明，否則也不會從一個舞女變成百億女富豪。

『伍』 王永慶創業資金僅200元，靠一家米店起家，後來如何成為富豪的

子曰：「不義而富且貴，於我如浮雲。」

此言旨在教育大眾對錢財要取之有道。可若有那麼一個人，其通過實業成為華人首富，卻捨得向內地捐出一百億，對這個人該如何蓋棺定論？

此人為王永慶，在獨屬於他的時代里，他是如李嘉誠一般呼風喚雨的人物，他也是李嘉誠之前的華人首富，其發家不靠投機，僅以實業，卻也堪稱傳奇。

首富的八句箴言

創造出如此龐大的商業帝國，必然需要一套優良的企業管理模式和經營之道來支撐。王永慶從一間小小的米店發家，直到帶領台塑成為「全球之最」，其間值得被人們學習的有許多方面。身為「經營之神」的王永慶創造了一套經營之道。那便是追根究底、務本精神、瘦鵝理論、基層做起、實力主義、切身感、價廉物美和客戶至上。

這八句箴言是對他經歷的最好總結。比如瘦鵝理論暗含了當時王永慶由木材行業轉至PVC生產的事跡；王永慶開了十年米店的事，正是從基層做起的最好例證；實力主義更是他15歲就下海經商後對經驗和知識的辯證看待；客戶至上則映照了當初王永慶為推銷自己的米時，甘心上門擦洗米缸麵缸的親身經歷……

在這樣親身實踐得出理論的指導下，台塑才有了今天的成就。很多企業家將他的管理經驗當做最實用的指導。甚至還有人根據王永慶的事跡資料，編寫了一本《王永慶給年輕人的八堂課》，得到了不少人拜讀。

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。王永慶經歷的濃縮是他的成功之道。這比空洞無物的雞湯書有用多了。耐心品味王永慶的人生，我們想必能學到更多秘訣。這些心得不見得能造就下一個首富，卻可以在某方面持續滋養我們的人生。

王永慶傳奇的一生而今已經畫上句號，斯人已經仙逝，可其生前的許多利國利民的措施仍在源源不斷地造福他人。對於這位特殊的華人首富，我們自當銘記、感恩和緬懷。

『陸』 王永慶的相關信息

王永慶的逝世，揭開了王永慶的真實身家，高達3300億新台幣（約113億美元）。
在王永慶的身前布置下，台塑將在王家遺產紛爭結束後，以家族集團的形式面世，也將結束自王永慶逝世後，王家始終未出現在富豪榜榜單的尷尬局面。
台灣《經濟日報》評論文章說，台塑石化打頭陣，進行董監改選，將正式開啟台塑集團「後王永慶時代」的接班布局。 台塑集團創辦人王永慶去世後，在台灣留下遺產價值逾600億元（新台幣，下同）。2010年8月，台灣稅務部門核定其繼承人須繳遺產稅119億元，創下台灣最高遺產稅紀錄。
據台灣媒體報道，王家12名繼承人均已談妥各自以「質押股票」或「借款」等方式籌措繳稅款項，將依規定全數繳納。
2009年1月23日，台灣修改相關法規，將遺產稅稅率降至10%。但由於王永慶身故於2008年，適用舊制遺產稅，稅率為50%。
依照台灣相關規定，遺產捐贈給合法的公益慈善團體，可以免扣遺產稅。於是王家人決定把數十億元財產捐給長庚醫院基金會、信望愛基金會等4個公益慈善團體，並再次申請更正。稅務部門審查後認定相關捐贈符合規定，重新計算稅額為119億元。 2011年12月19日，台塑集團創辦人王永慶的二房長子王文洋再次透過律師，在香港提出訴訟，控告掌管大陸華陽電廠的香港華陽投資，還有三房女兒王瑞華、王瑞瑜等人隱瞞王永慶海外資產。王文洋更預估海外資產高達逾170億美元（約5000億台幣），不像外界所知，只有在台灣申報的近500億台幣。面對王文洋大動作，三房低調表示靜待司法判決。
案件的核心是華陽投資(香港)有限公司。這間香港注冊公司的資產包括大陸其中一座最大的私有煤炭發電廠、另一座大陸發電廠及中洛陽的一座530間客房酒店的擁有權益，及其他資產。
王文洋聲明指出，「自從家父三年多以前過世之後，我一直尋求通過全面和透明的全球性調查釐清應納入家父遺產中的所有資產。廣泛而獨立的國際調查令我發現一系列布局精密的欺騙行為，目的是隱瞞家父資產，並剝奪其大多數繼承人包括我的姐弟妹的合法遺產。這一國際調查的結果促使我前來香港。」
他續稱：「我和我的法律團隊希望向香港高等法院指出家父的資產是如何不當地被引進影子企業和銀行戶口，以及秘密的海外信託。我們在香港的案件鐵證如山。作為王永慶的長子，如有需要我一定會繼續於其他司法管轄區展開這場斗爭，直至公義獲得彰顯。」 台塑王家可稱得上是台灣的豪富之家，其靈魂人物王永慶多次被評為「台灣首富」。他先後娶了三位太太，大太太是童養媳，未能生兒育女；二太太生有兩男三女；三太太李寶珠生有四朵金花。

『柒』 王永慶的交棒計劃

隨著王永慶逐漸邁向高齡，接棒問題一直是台塑集團最大的隱憂。1995年發生呂安妮事件，王文洋因婚外情打亂了王永慶接班部署，王文洋選擇離開台塑集團。王文洋曾是台塑集團接班人，後因婚外情影響公司股價被迫出走。不知王文洋的婚外情是否多少受了父親三妻四妾的影響？從這兩個細節不難看出，父輩對子女的影響無所不及。「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從」，這句話不僅適用於公司治理，更適用於家族治理。在王永慶的接班布局中，他很低調地進行接班作業。2001年，為確保台塑企業的永續經營，王永慶開始進行退休交棒計劃。以5年的時間，默默進行交棒布局，過程從成立決策小組、拔擢新的專業經理人、成立信託基金到轉變由長庚醫院持股組合。2002年4月，王永慶在台塑集團總管理處下成立「五人決策小組」。2003年，王瑞華進入此決策小組，台塑集團集體領導團隊變成「六人決策小組」，成員有楊兆麟、王瑞華、王文淵、王文潮、吳欽仁、李志村六人，做為集團接班的過渡平台。其中王文淵與王文潮是王永慶弟弟王永在的兒子。2006年6月王瑞瑜加入六人決策小組，成為「七人決策小組」。2006年6月5日王永慶以90歲高齡正式宣布交棒，由其胞弟王永在的長子王文淵擔任集團行政中心總裁，王永慶女兒王瑞華出任集團行政中心副總裁，台塑集團正式步入第二代經營。

『捌』 台塑集團的經營之神

幾十年來，全球化工行業一直把王永慶尊為「經營之神」，其經營之道更是備受推崇，很多台灣企業家都將王永慶的管理經驗當作最為實用的教科書。
有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，搜集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜志、電視等相關報導，寫出了一本書，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態度和起碼原則。有書評這樣寫到，「王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，可謂句句珠璣，發人深省」。
第一堂課：刨根問底，也就是面對問題一定要追究到水落石出，否則決不罷休。
第二堂課：務本精神，凡事只求根本，不問結果；事事追求點點滴滴的合理化。
第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時常提及的人生奮斗理念，說的是學習瘦鵝忍飢挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，並以堅毅態度等待機會到來。
第四堂課：基層做起，必須腳踏實地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目標後咬住不放，全力以赴。
第五堂課：實力主義，學歷不等於實力，只有從實實在在的經驗才能培養出令人信服的實力。實務經驗愈豐富，成功機會就愈大。
第六堂課：切身感，企業的管理制度若能讓員工產生切身感，他們的潛能才可發揮到十成。王永慶經常對員工說：「雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習慣。」
第七堂課：價廉物美，只有建立在價廉物美的基礎上，企業才能夠蓬勃發展，在這一點上，王永慶堅持供應價廉物美的原料給下遊客戶。
第八堂課：客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護客戶的利益，才能取得自己的最大利益。
還有文章指出，王永慶從多年的經營管理實踐中，總結出了一套實用理論，其中最為精闢的是「壓力管理」和「獎勵管理」兩件法寶。
所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。「一勤天下無難事」，王永慶始終對此深信不已，他認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分體現出一個人的旺盛生命力，因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴格要求。
據說，台塑集團的主管人員最怕「午餐匯報」。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐後便在會議室里召見各單位主管，先聽他們的報告，然後提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個「午餐匯報」，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題做過真正的分析研究，才能順利「過堂」。王永慶本人每周工作100小時以上。由於堅持事無巨細的工作方針，再加上習慣於刨根問底，龐大的台塑集團完全在王永慶的掌握之中，他對企業運作過程的每一個細節都能了如指掌。
當然，獎懲分明是台塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。據報道，台塑的激勵方式有兩類：一類是物質的，即金錢獎勵；另一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給管理人員的獎金稱為「另一包」，即公開獎金之外的獎金。對於一般職員，則採取「創造利潤，員工分享」的做法。台塑員工都知道自己的努力會得到相應的報酬，因此都拚命地工作，王永慶的「獎勵管理」制度造成了「1+1=3」的效果。
王永慶曾在總結成功經驗時表示，他認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇「永遠追求更大貢獻」作為企業的目標。他說：「我不但與別人競爭，對自己也是嚴之又嚴。」
龍兄虎弟紅花綠葉一個不少
王永在比哥哥王永慶小五歲，原任台塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經歷時，經常使用的詞語是「珠聯璧合」與「相得益彰」。一家雜志的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負責規劃事業發展方向，弟弟王永在負責落實和執行。
在台塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著「抬頭看」的角色，思索規劃著台塑集團下一步發展方向，而弟弟王永在就是「低頭做」，一步步推動著台塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細節。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執行過程擁有絕對的自主權，哥哥王永慶充分授權。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：「他講他的，我轉頭走掉就是了。」
在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求，一貫奉行「勤勞朴實」，事事講究「合理化」。據說，王永慶的吃飯原則是「簡便」，最愛吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是「整潔」，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進退自如。
近幾年來，一些歐洲經濟學者突然對家族企業發生了濃厚興趣，很多知名大學也先後設立了專門的工作室，對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什麼令經濟學者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委託湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析。在強大的資料庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經濟學家感興趣的，是大型家族企業近年來出乎意料的發展與壯大。從綜合數據來看，在法國、德國、義大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業板塊近10年的總體走勢要強於沒有血脈傳遞關系的企業板塊。
一些專家指出，從現代管理制度出發，公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，但很多家族企業卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，而一些經濟界人士卻認為，家族對企業的絕對控制非但無害而且有益於企業的長遠發展。專門為企業做管理咨詢的律師米爾斯泰因認為，在那些家族成員佔有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業最終也能迅速達成共識，因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和財富的共同願望。
或許，這種兄弟之間的情義、家族內部的團結，就是帶有家族企業烙印的台塑集團持續高速發展的原動力。 隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，台塑集團將從「二王時代」過渡到「行政中心集體領導時代」，今後所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態，說退休之後心情不錯，還強調對接班人「很放心、很高興」。
台灣當地媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足，同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中，仍無一人可以單挑大樑，無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說，進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續加以磨練，才能選出真正的接班人。
一些外國機構投資者認為，只要王永慶還在一天，家族就不會出現紛爭，為了使家族勢力平均，同時避免未來的爭吵，早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。
本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位，回到台灣後一手推動半導體事業布局，並成為「六輕計劃」的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑，只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長，在島內知名度較高、行政經驗豐富，是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當作老爸王永慶的海外替身，沉穩而內斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健，很像父親王永在，屬於第二代當中的穩健派，掌管的台塑石化是台塑集團的「火車頭」，一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今後可能充當台塑集團的親善大使。
此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風。但是，台塑集團如此龐大復雜，並非一兩個後輩就能完全掌控，有股權不等於能讓集團順利運作，這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是，目前在台塑企業集團中，實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理，3年來兩家公司獲利屢創新高，經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權，不僅在集團內部會有異音，也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出，王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族將財產信託的作法，確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責，而實際擁有股權者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會，以及與家族有關的法人機構。 被譽為「經營之神」的台塑集團創辦人王永慶於美國時間十月十五日凌晨在美國辭世，享年九十二歲。「台塑企業創辦人王永慶先生於2008年10月11日赴美視察業務，於美國時間十月十五日凌晨在睡眠中安詳辭世，台塑企業全體員工聞此噩耗，均同感哀戚。」
「王創辦人為確保台塑企業的永續經營，於民國九十五年指示成立行政中心，由七位企業資深領導幹部擔任委員，負起全企業經營督導重責，運作兩年多以來，幸而不負王創辦人所託，已能承接重責大任，帶路台塑企業繼續穩健向前邁進。今後台塑企業全體同仁亦將持續秉承王創辦人『勤勞朴實』的精神，共同努力以赴，創造企業良好績效，以求不負王創辦人的期待。謹此敬告關心台塑企業的社會各界人士。」
王永慶一九一七年一月十八日出生於台灣台北廳新店支廳新店區直潭庄（今屬台北縣新店市），祖籍福建泉州安溪。是台灣著名的企業家，為台塑集團創辦人，在台灣被稱為「經營之神」。自一九五四年創辦台塑企業迄今五十四年，目前發展為資本額達新台幣二萬四千六百二十三億元，員工超過九萬五千人，去年稅後純益高達二千一百九十億元新台幣的企業集團，業務涉及塑化、紡織、石化、電子等，集團下掛牌上市公司達十家。

『玖』 他是華人首富，在美國買下15萬畝地捐中國，如今那塊地怎樣了

《論語·雍也》中有一段對話：「子貢曰：如有博施於民而能濟眾，何如？可謂仁乎？子曰：何事於仁，必也聖乎！」意思是說那些能夠仗義疏財，將自己所得回饋於民眾者，不單單僅僅是擁有仁德之心，而且可以稱得上是聖人。王永慶便是一個心懷祖國，心懷百姓的大商人。

除此之外他還在美國買下了真15萬畝的土地打算捐給中國，用來發展農業生產，但是因為種種原因沒能實現。但是王永慶的氣度，卻足以讓人欽佩。關於這塊土地的最終去處，在王永慶於2008年10月去世後，就很少有相關的報道了。

『拾』 求王永慶生平詳細資料

1917年 1月18日，王永慶出生在台北縣新店，父親是茶農王長庚。6歲時就讀小學，學校距離住家10公里，每天必須徒步20公里往返。 1932年，15歲的王永慶被父親送到嘉義的米店當學徒，1年後，他向父親商借200元舊台幣創業。 1942年，王永慶結束賣米的生意，利用10年的積蓄在新店老家購買50畝土地，成為一位小地主。 1943-1954 1943年，王永慶轉向木材生意發展，在二次大戰景氣復甦下，木材生意讓他賺進5000萬元舊台幣。 1954年，王永慶成立福懋塑料公司，生產PVC。他曾說，禁不住一位台灣當局官員的一再慫恿，才同意開創這個事業。當時的他就像只瘦鵝，餓到「什麼東西都可以吃」。王永慶在無知的情況下開始塑料事業。當時台灣當局利用美援，開始推行第一次四年經濟建設計劃，福懋公司就在這樣的時空背景下成立。 1957-1978 1957年4月，福懋塑料公司開始生產，每天生產4噸PVC，隨後更名為台灣塑料公司，簡稱台塑，由於下游的塑料料加工業者對王永慶的產品沒有信心，曾經連1噸都賣不掉，龐大的庫存幾乎使王永慶破產。 1958年，王永慶成立「南亞塑料公司」直接作為台塑產品的下游加工與銷售業者。 1960年，台塑每月總產量增加到1200噸，並開始外銷。 1978年，台塑的營收業績創下10億美元新紀錄。 1978年12月1日，林口長庚醫院開幕，為亞洲地區最大醫院。 1980-2000 1980年，王永慶為解決PVC原料短缺問題，並購美國德州的一家石化公司；在他的重整下，成為全世界最大的PVC工廠。 1983年，王永慶成立南亞電路板項目組，首度跨足電子產業。 1986年 9月30日，王永慶經13年極力爭取後，「六輕計劃」獲台灣經濟主管部門核准通過。 1993年，台塑成為全世界最大的PVC生產業者，「南亞」成為全球最大的PVC加工業者。 1994年，王永慶在台灣南部投資新台幣90億元成立石化專業區，年初破土動工。他不忘對大陸投資，但縮小投資規模，將投資地區分散到廣東與安徽。 2000年 9月2日，台塑石化公司油品全面上市，正式供應全省加油站，成為台灣第一家民營油品製造業者。 2003-2008 2003年5月，台塑宣布「六輕」第四期計劃啟動，預計投入新台幣1200億元，「六輕」一至四期總計投入超過新台幣6500億元。 2004年 8月1日，王永慶創辦的明志技術學院改制為明志科技大學。 2006年 6月5日，王永慶指示成立台塑企業行政中心，以90歲高齡正式宣布交棒。 2008年5月，發生四川汶川大地震，王永慶慷慨解囊1億元人民幣協助四川成都與汶川等地區的震後重建工作。 2008年6月，福布斯公布王永慶身價68億美元，位居台灣第二。 2008年王永慶在美國時間10月15日上午於美國過世，享壽92歲。 王永慶每天晨跑，不論風雨從不間斷，每年在台塑集團員工運動會中親自率領企業幹部跑5000米，雖然他個人在9年前開始僅鳴槍不跑步，但留下5000米16分30秒的紀錄，成績和毅力都相當驚人。 在世界化工行業，台塑董事長王永慶在台灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物。他把台灣塑膠集團推進到世界化工工業的前50名。台塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶善於用人分不開。多年的經營管理實踐令王永慶創造出一套科學用人之道，其中最為精闢的是「壓力管理」和「獎勵管理」兩套方法， 王永慶經營成功的八個秘訣 追根究底：對問題不追究到水落石出，絕不罷休 務本精神：凡事只求根本，只求合理，不問結果 瘦鵝理論：忍飢耐餓，堅韌不屈，等待機會的到來 基層做起：腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就愈大 實力主義：學歷不等於實力，實務經驗愈豐富，成功的機會就愈大 切身感：制定讓員工有切身感的管理制度，發揮員工最大潛能 價廉物美：堅持供應價廉物美的原料給下遊客戶，企業得以蓬勃發展 客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大利益 王永慶從多年的經營管理實踐中，總結出了一套實用理論，其中最為精闢的是「壓力管理」和「獎勵管理」兩件法寶。 所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。「一勤天下無難事」，王永慶始終對此深信不已，他認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分體現出一個人的旺盛生命力，因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴格要求。 獎懲分明是台塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。據報道，台塑的激勵方式有兩類：一類是物質的，即金錢獎勵；另一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給管理人員的獎金稱為「另一包」，即公開獎金之外的獎金。對於一般職員，則採取「創造利潤，員工分享」的做法。台塑員工都知道自己的努力會得到相應的報酬，因此都拚命地工作，王永慶的「獎勵管理」制度造成了「1+1=3」的效果。 其崇尚樸素人生觀，熱心公益事業，他提出要在大陸各地援建1萬所小學，目前該項目正在進行中。還設立「王長庚社會福利基金公益信託」、「王詹樣社會福利基金公益信託」，且委託台銀、中信局操作執行，要仿效美國鋼鐵大王洛克菲勒基金會模式，並希望王家不分家，子子孫孫、長長遠遠對社會盡一份責任。 這兩個公益信託，已累積信託資金規模逾一百億元，從事社會慈善事業，台灣內某會計師說，台塑創辦人王永慶，打造台塑王國，恐死後遺留龐大財產，被政府亂花錢，早在生前就規劃設立公益信託，用來照顧弱勢。 王永慶在多年前，先砸下六億元，成立王長庚公益信託，為台灣企業最大宗公益信託案，掀起不少科技界老闆效尤，連台灣首富鴻海創辦人郭台銘也發出豪語要捐出九成財產做公益，顯見公益信託蔚為風潮。 媒體報道，王家不排除將王永慶遺產全數捐贈給紀念王永慶父親的王長庚基金會，用途指定為醫療及教育。 王永慶先生還在2005年捐贈3700餘萬元投入殘疾人事業，將近200個人工耳蝸捐贈給耳聾患者。 補充： 詳見 http://ke..com/view/91504.htm#1_4 追問： 你回答的太好了，不得不採納！