⑴ 聯想公司的企業背景概況求大神幫助
摘要：在「經濟全球化」的背景下，企業國際化是大勢所趨。企業國際化的重點是企業要選擇一個好的國際化戰略。以聯想企業為例，重點介紹了聯想公司從中國企業到國際化企業的經歷和戰略選擇，對聯想公司採取的國際化重點戰略——投資戰略、品牌戰略、營銷戰略進行了大量取證和細致的研究，分析了聯想公司國際化戰略所產生的效果，以及聯想的國際化戰略給中國企業帶來的啟示。 關鍵詞：聯想；國際化戰略 1 企業國際化戰略概述 企業國際化是近20年來國際商務領域研究的重點課題之一，它研究企業如何向跨國企業演變發展。有關企業國際化的研究主要集中在兩個方面：一是企業國際化是怎樣的發展過程；二是哪些因素影響企業國際化的發展及其結果。 企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系、經營活動的聯系。 企業採取的國際化戰略多為以下幾種具有代表性的類型：①貼牌戰略，即企業利用自己的設備、資源，代其他廠商生產其品牌的產品，這一方式往往能使產品走向國際市場，從而為企業國際化提供發展機遇；②品牌戰略，此戰略是讓產品在國外生產銷售，使用的是企業自己的品牌，讓客戶根據品牌選擇商品；③合資戰略，這一戰略主要是指國內企業與國外企業進行合資，通過引進外資和國外的管理經驗來壯大企業實力；④投資戰略，這一戰略就是利用國外發達的資本市場，通過資本運作，對國外企業進行收購和兼並，以壯大企業在國外市場的控制力，提升企業的國際競爭力；⑤體育營銷戰略，此戰略是依託於體育活動，將產品與體育結合，把體育文化與品牌文化相融合以形成特有企業文化的系統工程。 2 聯想公司採取的國際化戰略分析 2.1 聯想公司概述 聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，在過去的十幾年裡，聯想集團一貫秉承「讓用戶用得更好」的理念，始終致力於為中國用戶提供最新最好的科技產品，推動中國信息產業的發展。在公司發展過程中，聯想勇於創新，實現了許多重大技術突破，憑借這些技術領先的個人電腦產品，聯想登上了中國IT業的頂峰，從1996年以來連續十一年位居國內市場銷量第一，2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五。至2003年3月底，聯想集團已連續12個季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數據來源：IDC)。到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想的誕生。新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、製造並銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。 2.2 聯想公司國際化所採取的策略 聯想公司的成功與它所採取了正確的國際化戰略是密不可分的，以下就讓我們詳細的研究一下聯想公司採取的最重要的三個國際化戰略。 （1）投資戰略——以並購的方式進行海外投資，並將新聯想總部設在海外。 國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發展；一條就是並購。聯想企業採用的是並購方式進行其國際化投資戰略。聯想收購了IBM的個人電腦事業部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購完成後的新聯想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設立在北京和羅利(位於美國北卡羅來納州)。實施投資戰略兩年後，聯想已在全球60個國家設立了分支機構，遍及全球160個國家的銷售網路。聯想擁有了領先的商用筆記本產品、領先的研發和產品差異化能力，更強大的創新能力和更豐富的產品組合。聯想和IBM結成長期戰略聯盟，IBM成為聯想的首選服務和客戶融資提供商，聯想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯想完成對IBM個人電腦部門的並購後，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯想。至此，聯想不僅在產品、營銷網路等方面實現了國際化，還在股權結構、融資渠道等方面實現了國際化。 （2）品牌戰略——從中國品牌到國際品牌的整合。 聯想在中國的品牌知名度已經達到了一個高峰，如何才能讓企業的品牌達到一個國際品牌是聯想的又一戰略——品牌戰略。 聯想的品牌戰略定位是為客戶提供超值的產品，然後配以卓越的服務。在2005年發布的由世界品牌實驗獨家編制《世界品牌500強》排行榜中，聯想榜上有名。同年在全球享有盛譽的財經媒體英國《金融時報》發布「中國十大國際品牌榜」評選中，聯想排在第二位；在當前中國企業的國際領先品牌排名中，聯想仍然位列第二。 在對IBM PC進行並購時在品牌戰略的推廣上，聯想首先是使用雙品牌戰略。聯想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰略是提升知名度，藉助IBM品牌開創國際市場，而THINK品牌建設的中心是提高美譽度。然後聯想開始試圖淡化IBM商標，在全球打響LENOVO品牌是聯想的最終目標，淡化IBM商標是遲早的事情。 （3）營銷戰略——體育營銷。 聯想為了實現從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運會的贊助商。因為成為奧委會的合作夥伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關注的奧運會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實現品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作夥伴共11家，聯想成為躋身其中的第一家中國企業。 都靈冬奧會上，聯想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會上，聯想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會，聯想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。 另外，聯想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界盃，聯想簽約巴西球星小羅作為新產品代言人。簽約小羅後，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數據看，小羅的代言對聯想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實質性的突破。同年，聯想與NBA簽署了一項為期數年的全球營銷合作協議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯想將有權在自己的產品上使用NBA的Logo、球星形象，還可藉助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。 經過這一系列的體育營銷，對提升聯想的品牌形象、拉動業務增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。 2.3 聯想公司國際化戰略效果分析 （1）國際化戰略給聯想公司帶來的收益。 通過聯想國際化戰略，為聯想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯想的品牌價值。 （2）國際化戰略對聯想公司的不利影響。 聯想企業採取國際化戰略後所帶來的風險主要有以下幾點： 一是IBM以前客戶的流失。在聯想收購IBM個人電腦部門後，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大。 二是企業文化的磨合。聯想與IBM在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯想來說是巨大的挑戰。 三是品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離IBM是聯想的當務之急。 四是體育營銷不很成熟。聯想斥巨資進行體育營銷，而對於現在的聯想來說體育營銷才是剛入門，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。 3 聯想公司帶給中國企業的啟示 3.1 中國企業採取國際化戰略的重要意義 隨著中國經濟技術發展水平的提高和中國加入WTO後， 中國企業國際化戰略是以中國的公司為主導，服務於中國公司戰略的一種跨國整合模式。在中國經濟發展到一定階段後，無論從開拓市場空間，優化產業結構，獲取經濟資源，爭取技術來源，還是突破貿易保護壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，國際化都是一種必然選擇。另外，中國加入WTO之後，無論從國家發展戰略、改善國際關系的需要，還是從中國的外匯儲備、部分企業的經濟、技術和管理實力來看都具備了實施國際化戰略的基本條件。中國企業需要繼續繁榮，中國企業就必須採取國際化戰略轉向國際化；而最終能通過國際化戰略走向國際化的中國企業，也必將成為中國最成功的企業。 3.2 通過聯想公司的案例看中國企業國際化時要遵循的原則 從聯想的國際化的案例中，可以發現中國企業國際化需要尊重一些基本的原則。 （1）立足中國市場原則。 聯想企業在進軍國際市場之前已經連續多年占據中國IT業務龍頭的位置，在它的產品質量和技術以及品牌得到多年的認證和考驗後，聯想公司才選擇進入國際的浪潮中一展身手。此時的聯想進可攻、退可收，如果聯想公司的國際化戰略效果不好，聯想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至於一敗塗地。但是很多中國企業在中國市場都還沒有發展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯想公司沒有在占據中國第一位置的第一年就選擇執行國際化戰略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以後的發展打下堅實的基礎。 （2）戰略突破為原則。 戰略突破就是企業發展到一定的階段，選擇一個正確的轉型道路。聯想在國內市場成功以後，就以國際市場作為戰略突破點，實施國際化戰略。戰略突破對中國的一些在中國市場上已經有很好優勢的企業來說，目前已經到了需要做戰略突破的時候了。是否能夠真正的做到這樣的戰略突破是企業評估其國際化的最重要的原則之一。 （3）立足企業能力的原則。 企業國際化問題是個很復雜的戰略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰略能力為目標。聯想的國際化戰略是出於要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現在為了提高或獲得中國企業所缺乏的技術和產品上。只有自己企業的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰略時才游刃有餘。但並不是所有企業都具有國際化的能力，每個企業必須在客觀把握本身生產能力和經營管理水平，以及生產資料供應能力和科研開發能力的的基礎上，具體選擇擴大市場的方式。
採納哦
⑵ 聯想並購NEC採用了什麼樣的融資方式與支付手段
不是採用直接出多少錢，買多少股權或者接受定向增發注入多少資金等直接並購方式，而是內採用了與NEC聯合成立控容股公司，再把NEC的PC事業置入其中的方式而實際加以並購的。採用這種方式，給足了NEC的面子，降低了並購的難度，同時又為聯想集團整合在日本的PC事業鋪平了道路。
我們說這次聯想集團的老練，就是老練在這個地方。如果直接以多少代價來獲取多少股權的方式，作為日本最大的PC公司的面子可能放不下，而且，也會像當年並購IBM的PC事業時一樣造成客戶的流失。在聯想集團和NEC雙方宣布合資建立控股公司的記者招待會上，NEC就小心翼翼地否認了把PC資產賣給聯想集團的說法，而且在合資的控股公司之下NEC的電腦品牌也將保留。這種保全面子的做法既不影響到聯想集團對NEC的PC事業的控制，而且也確實不會影響到NECPC公司原來的具體營銷。
⑶ 對聯想並購ibmpc融資方式的評價
聯想收購IBM PC的的背景及帶來的組織變革
背景
PC產業的締造者出售PC業務，也許有人回會不理解。其答實，從上世紀九十年代開始，IBM就成行了戰略轉型，為集團客戶提供IT服務業務成了IBM新的利潤
增長點。鑒於戴爾、惠普在商用台式機和筆記本電腦上積極的價格策略已經嚴重影響到了IBM個人電腦的銷售。2002年，IBM公司將硬碟業務賣給了日立公
司，將PC製造業務賣給了Sanmina-SCI公司，個人電腦逐漸退出IBM的生產領域。目
前IBM的個人電腦業務占其總銷售額的10%，但利潤非常低，對公司每股贏利貢獻率不到1%。放棄低利潤的硬體業務，走出無利可圖的PC市場，在利潤頗豐的伺服器、軟體和服務業務中投入更多的精力，正是IBM董事長兼首席執行官薩姆·帕米薩諾接過帥印後一直奉行的策略。
⑷ 聯想的供應鏈的研究分析（畢業論文)
聯想供應鏈整合:
最復雜的問答題
中國優勢
「21世紀的竟爭是供應鏈與供應鏈的竟
爭.』對以PC硬體為主營業務的聯想集團來
說，這句話的重要性毋庸置疑。1月巧日，聯
想集團負責全球供應鏈的兩位副總裁郭明磊
和宋紅由於個人原因離開聯想，她們的工作
暫時由聯想高級副總裁傑瑞·史密斯代管。之
前郭明磊在聯想主要負責供應鏈組織和管理
體系整合、網路優化以及流程和IT建設.而
宋紅則負責全球物流管理尤其是服務能力、
成本控制及質量管理的工作。
1997年以來，聯想一直穩居中國電腦市
場銷量第一，業績的持續增長背後，自2000
年開始的供應鏈整合與優化工作居功至偉。
2000年，聯想在國內企業中率先成功實
施了ERP，隨後在當時的供應鏈管理部的領
導下，又歷時兩年完成了SCM系統項目。與
此同時，聯想開始著手建立供應鏈組織管理
體系。由物流部門領導的VMI(供應商管理
庫存)項目開創了聯想與供應商和海關協同
的先河，而且重新規劃了采購物流的網路布
局，通過與供應商的可視化庫存協同管理，實
時監測庫存水平，令聯想在按單生產產品時
庫存從原來的14天縮減到5天.CTO(客戶
定製)流程優化項目提升了客戶定製產品的
交付能力，是聯想後來迅速崛起的直銷業務
的技術保障.電子招標等采購新模式的探索，
更大幅降低了聯想的采購成本。
根據業務需求的變化，聯想供應鏈還實
施了端到端的「雙模式」提速項目，逐步設計
和建立起以北京、上海、深圳惠陽3個工廠為中心，分布在全國39個分撥
配送中心的物流網路。此後聯想的訂單交付率、現金周期、供應鏈成本等
指標得到大幅度優化，其中交付水平提升巧個百分點，現金周期優化10
天，供應鏈成本降低加%以上，均達到行業最優水平。
作為以上成就的見證，連續幾年，供應鏈CTO、VMI、雙業務模
式一供應鏈提速等項目均獲得聯想最佳團隊獎.郭明磊也因對聯想供應
鏈的巨大貢獻，獲得2004年聯想個人榮譽最高獎—聯想獎。宋紅則
因全球物流組織整合後業績突出和多年來對干聯想供應鏈的重要貢獻，
榮獲2005年度聯想獎。
經過2002一2004年的一系列優化，聯想在中國市場打造的黃金供應
鏈.其響應速度和成本控制方面已經超越了戴爾，聯想在中國的成本只是
戴爾的l/4左右，其響應速度只需要4天(戴爾為1周)。這一供應鏈為之
後聯想中國區業務的厚積薄發莫定了基礎。合並之後，來自原IBM和戴爾
的供應鏈高管對聯想中國的供應鏈均表示嘆服。
完成對IBMPC的收購後，聯想面臨的一個新難題是，如何將中國區
供應鏈與全球供應鏈對接。然而，兩大IT系統的無法融合和企業內部價值
鏈的協同困難，使這一工作的復雜度超乎想像。
成本壓力
原IBMPC業務2001年虧損3.97億美元，2002年虧損1.71億美元，
2003年虧損2.58億美元，截至2以)4年中累計虧損9.73億美元.2的5年5月
完成收購IBMPC後，新聯想的國際業務業績扭虧壓力極大。「要業績就要
先改供應鏈」，老聯想和聯想國際的供應鏈整合成為首要的工作。
合並之後巨大的成本壓力加大了供應鏈整合的急迫性。加05年，業界
曾爆出聯想與IBM就IGS服務、市場支持、內部使用購買、策略性融資及
資產處置服務、過渡服務等達成收購協議規定。有煤體稱，收購之後聯想
為這筆費用每年支付額約為l億美元。
2003年IBMPC產品保修支出額為5.86億美元，如此算來，一年1億
美元似乎不為多。但20(抖年聯想的純利才11.2億港元，供應鏈所承受的節
約成本的壓力可想而知.據說聯想內部曾提出，哪怕只節省1%的采購成
本，即大約1億美元，「就多出了一個(老)聯
想的利潤」。
准時交付、成本控制和保障質量，是當
時聯想確定的供應鏈整合的目標體系。聯想
發現，在一個遍及全球的供應鏈下，准時交付
和物流成本壓力兩者之間的矛盾被「放大」
(blow一uP)。准時交付會增大成本，低成本物
流又很可能增加庫存積壓。
舉例來說，南美某市場的組裝廠向聯
想總部下一個訂單，需要3000套「開天」主
板和7000套「揚天」主板。從中國工廠到
南美洲需要4個星期的海運時間，聯想台式
電腦的機箱一般是走海運，主板走不走海運
成為一個問題:如果空運，運費高但能即時
交貨;如果把主板置於機箱中海運，可以節
省昂貴的空運費。但問題在於4周之後，當
3000套「開天」和7000套「揚天」主板海
運到南美某國，當地市場需求卻已經發生變
化，需要3000套「揚天」和7000套「開天」
主板，則多出的4000套「揚天」只能折成
庫存成本，缺少的4000套「開天」需要工
廠加急製造，可能還需要空運。
因為計劃不準或供應鏈運行不暢造成的
庫存積壓，將會吃掉企業本就不高的毛利。在
產品的生命周期很短、關鍵零部件月平均貶
值2%、行業毛利率降至5%以下的PC行業，
以上情形是相當可怕的。
在效率與成本之間，聯想嘗試了很多解
決之道，比如簽下價格更有競爭力的物流商，
拒絕海外工廠的空運要求，降低銷售成本等，
但其實問題的根本在於，國際業務現有IT系
統的預測能力有限。長遠來看，治本之策只能
是提高銷售端(前端)與供應鏈(後端)之間
的「協同」能力，提高銷售端對幾個星期之後
市場需求的預狽d能力。
早年自己開發的系統，原IBMPC的IT系統
無法單獨從整個IBM的系統中分離出來。由
於IBM的產品線非常長，除了PC，還有大
型機、伺服器等產品，其供應鏈並不是專門為
PC設計的，成本高且效率低，無法適應PC產
品的激烈市場競爭對於效率和成本的需要。
系統的分而治之給聯想造成的額外成本
是巨大的。兩個系統之間的差距有幾組數據
可以反映:比如市場上有新的CPU產品推
出，聯想要發布一個新型號或新配置，在聯
想國際的系統里要花4至5星期才能完成，而
在聯想中國的系統里，僅僅需要兩小時;對
供應鏈中核心的資源需求計劃，國際的系統
只能一周調整一次，而聯想中國則是一天兩
次;在原IBMPC的系統，客戶退貨的信息
通過IT系統反饋到後端，往往是在一兩周之
後。而且分布在歐美高成本地區的供應鏈資
源(人員、工廠等)的成本比聯想高很多。
由於中國工廠和國際工廠的系統獨立運
行無法對接，集團總部拿不到最准確的匯總
數據。聯想就某一物料(比如硬碟)向一家供
應商下單時，需要下5張訂單，分別指向聯想
原來在中國的三個工廠、在中國的OEM廠
商、在歐洲的OEM廠商、在美國的OEM廠
每一個環節精準性的要求都很高，一定要得
到企業方方面面環環相扣的支持與配合才能
實現良好的運轉狀態，哪一個環節做不好，都
「聯想發現，在一個遍及全球的供應鏈下，准時交付和物流成本壓力
付會增大成本，低成本物流又很可能增加庫存積壓
商、位於深圳的合資公司原長城國際(HPC)。
不能把5張訂單合為l張，是因為同一個物料
的系統編號，聯想的是8位，IBM是7位。這
就如同兩個小區的門牌號一個是3位，一個是
4位，現在雖然兩個小區合並，但門牌號未變，
郵遞員仍然需要往返於兩個小區各送各的信，
因為他無法判斷地址分布規律。
系統分立
誰都知道，改造一個舊世界往往比建立
一個新世界更加復雜和痛苦。聯想對此的感
觸恐怕格外的深。
因此，聯想的海外業務目前仍使用IBM
內部協同
聯想CEO阿梅里奧曾對新聯想的全球供
應鏈系統提出兩項要求，一是達到供需平衡，
二是達到成本最低。供應鏈的優化存在「木桶
理論」效應，不能有短板，其效率提升對企業
會影響整個系統的效率。
原IBMPC是一個單純的「產品驅動」型
部門，聯想的業務模式則是以「產品+銷售模
式」為驅動。這兩種模式下，供應鏈在公司里
的角色定位是一個服務型部門，在協同前後
端的許可權上有限，供應鏈部門沒有能力去要
求銷售端怎麼做，只有一些建議權。
經過多年的業務沉澱，聯想國際業務
的流程過於復雜和繁瑣，在前後端不協同
的情況下，可能的後果便是由於銷售預測
不準導致的產能不均衡。2005年10月，在
完成對IBMPC業務收購交易半年後，聯
想宣布提前半年完成第一階段「以穩定為
要」的整合，獨立運行半年的聯想中國和聯
想國際進行了全面、深度的組織和業務整
合。當時身為聯想中國COO的劉軍受命領
兩者之間的矛盾被『』放大」。准時交
導全球供應鏈組織。一支由原聯想、IBM
PCD以及外部引進人員組成的全球供應鏈
管理團隊開始了艱難的供應鏈改造歷程。
其中原聯想高級副總裁喬松繼續領導已經
於2005年第一批整合的全球采購組織.原
聯想供應鏈副總裁郭明磊負責分管供應鏈
戰略、流程和運營管理.原聯想物流運作部
總經理宋紅負責全球物流。計劃部門、全球
製造和前端客戶交付服務和商務則由原
IBMPCD負責人掌管。
原聯想中國和IBMPCD的供應鏈組織
設計區別不大，新聯想供應鏈需要解決的是
流程和業務模式方面的挑戰:公司內部各環
COE成立之後的主要工作有三件，一是
管理存貨.二是管理前端到後端的預測.三
是降低產品線的復雜度，新聯想的系統中一
共有5000多個整機型號，實際上訂單集中在
其中的巧00個，但每次下單都要在系統中全
部「跑一遍「，加大了額外成本.聯想正在對
產品機型和設計工序進行調整，逐漸減少對
某些供貨商的依賴。
新聯想的業務覆蓋100多個國家和地區，
全球物流網路效率的提升頗為重要。全球物
流團隊為聯想全球原材料及產成品的運輸、
進出口貿易、分撥及配送提供支持。整合一年
後，全球物流部門通過組織和流程重組，以及
與物流合作夥伴戰略合作關系的建立，極大
地縮短和穩定了物流發貨到交付的周期，使
得物流成本下降超過巧%，通過運輸質t控
制使貨物丟失/貨損降低了50%。
供應鏈網路優化是新聯想供應鏈實現效
率提升和成本控制的必要條件，在供應鏈戰
略部門的領導下，新聯想充分考慮貿易環境、
適者生存
很多人將戴爾和聯想的供應鏈作比較，
但應該說，客觀上很難評價哪一家公司的供
應鏈是最好的，只有更適合的。供應鏈作為企
業價值鏈中非常重要的一個環節，必須與公
司戰略、業務發展及業務模式相匹配。
以聯想的T(交易型)模式和R(關系型)
模式劃分標准來看，戴爾只有R模式，並很少
發布新產品。戴爾的生產線都是ceU生產線，
每一台機台上面有一張機器的要求規格，生產
線上一個操作員裝一台機器。在這種生產模式
下，戴爾真正強大的地方在於有一套系統可以
推測將來的銷售狀況和成本，淮確預測整條產
業鏈上的邊際空間，並通過管控上游的供貨和
價格水準來保證利潤的最大化。比如戴爾如果
對3個月後PC的價格降幅可以進行准確預測，
便能在一些大的訂單上做出正確判斷。
在以供應鏈為驅動的戴爾模式下，供應鏈
是企業價值鏈的最核心環節，銷售端能賣什麼
貨由供應鏈決定。業界流行一種說法，戴爾銷
售人員下單時，系統有綠燈、黃燈、紅燈三種
燈，下單之前，銷售人員要看該產品是哪種燈
綠燈下單7天就能交貨.黃燈14天能交貨，紅
燈則需要有一定許可權的銷售人員才能下單，即
使下了還不一定能按時交貨，可能需要28天.
但聯想在供應鏈上的復雜度更高。聯想
是一家定位於不斷創新的公司，有著很長的
產品線並不斷發布新品，創新文化帶來的產
品多樣化，必然給其供應鏈帶來壓力.聯想必
須基於多種業務模式和多種客戶覆蓋的前提
下去設計和提升供應鏈，要在一個供應鏈平
台上運行雙模式;聯想既有一字排開的拉動
型的流水線，又有呈環形分布的推動型的ceU
線。聯想等於是在兩條供應鏈上作戰，平衡得
好，兩種模式可以互補，進一步降低管理成本
—當然，挑戰也更大。》
⑸ 以聯想為例談籌資方式的比較與選擇
選擇合理的融資方式，使各種資金來源和資本配比保持合理的比例，既是企業提升核心競爭力，提高經營績效的必要條件，也是企業財務戰略管理的核心。文章通過分析不同融資方式的優缺點，探討研究中小企業、上市公司對融資方式的選擇。
⑹ 管理學作業：《聯想收購IBM的利弊分析》（在線等）
2004年12月7－8日，中國和亞洲領先的個人計算機廠商——聯想集團有限公司(SEHK:992；ADR：LNVGY)，和IBM (NYSE: IBM)宣布了一項重大協議：聯想將收購IBM的個人電腦事業部，交易額包括12.5億美元的現金和股票；交易總額約17.5億美元，IBM將佔有聯想18.9%的股份，預計在2005年第二季度底之前完成交易。組建世界第三大PC領導廠， 全球總部設立在紐約，主要運營中心設在北京、羅利（Raleigh, 位於美國北卡州）。 現任IBM高級副總裁兼IBM個人系統部總經理Stephen M. Ward, Jr.先生將擔任收購完後的聯想CEO。而現任聯想董事局副主席、總裁兼CEO楊元慶先生將擔任收購完後的聯想董事局主席。聯想收購IBM全球PC業務,利大於弊還是弊大於利?是好是壞呢？
有利之處：1、強強聯合，打造全球PC領導企業。聯想收購IBM全球台式電腦和筆記本業務, 與IBM組成戰略聯盟從而將IBM的企業級PC技術帶給消費市場和高速增長的中國市場，同時賦予聯想在中國和亞洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。 2、 以雙方2003年的銷售業績合並計算，此次並購意味著聯想的PC年出貨量將達到1190萬台，銷售額將達到120億美元，從而使得聯想在目前PC業務規模的基礎上增長4倍。 按照2003年同比計算，將產生收入約120億美元的世界第三大PC廠商。 3、 收購完後的聯想將把IBM舉世聞名的「Think」品牌筆記本業務、聯想在中國首屈一指的品牌知名度、對消費和商用客戶的高品質服務和支持、在中國這個全球增長最快的IT市場上的強大實力和領導地位整合在一起，從而形成遍及全球160國家的龐大分銷和銷售網路和廣泛的全球認知度。收購完成後，聯想將擁有領先的商用筆記本產品、領先的研發和產品差異化能力、更強大的創新能力和更豐富的產品組合。新公司將具備全球市場覆蓋、強大的品牌、多樣化的產品和領先的研發能力。 4、使聯想和IBM 雙方在PC銷售、服務和融資方面建立長期戰略合作。 根據協議，聯想和IBM將結成長期戰略聯盟，屆時，IBM將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。 聯想將成為IBM的首選PC供應商，這樣IBM就可以為其大中小企業客戶提供各種個人電腦解決方案。 5、總體上是肯定的。這對中國企業走上世界沖刺世界500強是一次很好的嘗試。
聯想現任董事局主席柳傳志先生指出：「作為公司的創辦人，我非常興奮地看到，聯想將邁上國際化發展的突破性的一步。在過去二十年中聯想已經發展成為中國第一乃至亞洲第一的PC企業，我們始終不移的目標是要成為一家國際化的企業，從2003年聯想更換標識，2004年簽約成為國際奧委會全球合作夥伴，到今天與IBM形成戰略聯盟，我高興的看到了聯想正在一步步走向世界頂級企業的行列。」 6、能否是雙贏局面呢?對IBM：甩掉了包袱，是股市利好消息。 IBM將持有聯想集團18.9%的股份。IBM希望在交易完成之後獲得收益。 IBM董事長兼CEO Samuel J. Palmisano說，「在過去的多年中，我們主動地將IBM重新定位為：全世界領先的『隨需應變』解決方案的提供商，為各種規模、各種行業的企業和機構提供服務。這要求我們專注於企業級客戶，對研發持續大量投資以積累智力資本。同時，這一產業中的PC業務越來越需要巨大的規模經濟，以專注於滿足個人用戶和個人購買者需求。今天的宣布進一步強化了IBM對企業級市場的專注，另一方面又打造了一個更好地定位於抓住PC產業發展機遇的全新的全球業務。」 「聯想是我們在中國和亞洲消費和台式機市場上具有強大實力的合作夥伴。我們積極與聯想合作，力求提供形成這一強大、成功、長久的全球聯盟所需要的所有因素。「IBM將持續地為我們的客戶提供IBM、和Think品牌的PC。我們將通過為下一代計算平台開發更先進的微處理器和開放式的軟體技術，參與到家用和消費市場中，而這一機遇也將凸顯IBM獨特的創新能力。」 對聯想：是跨出國門走向世界成為IT業三巨頭之一帶有極大風險的一次沖刺。 聯想集團現任總裁兼CEO楊元慶先生說：「互聯網的發展為PC行業提供了廣闊的發展空間，同時也帶來了更大的挑戰，只有具備世界級規模、領先技術、高效運作的企業，才能夠決勝未來。通過收購IBM全球PC業務及與IBM形成戰略聯盟，聯想將能夠整合雙方優勢，迅速獲得全球品牌認知、全球客戶及龐大的分銷網路，獲得更豐富的產品組合、更高效益的運作及領先的科技。」 同時對聯想可以擁有一個五年期的對全球知名的IBM商標的許可使用協議，並且擁有了享譽全球的「Think」家族商標，從而使得聯想可以利用IBM強大的全球性品牌，幫助自身建立在國際市場上的品牌知名度。
不利或風險：
1、股市反映是對IBM是利好消息，業界人士普遍認為是甩掉包袱。對聯想持謹慎態度，因為到目前為止，所有企業間此類收購整合都不成功 2、對於聯想，是背水一戰。整合成功則成為世界第三大PC廠商，整合不好，將使聯想因消化不良而陷入萬劫不復之地
3、 交易完成時，聯想將擁有大約19,000名員工。其中大約10000名員工來自IBM（他們中間有接近40%的人現在已經在中國工作，少於25%的員工在美國工作），大約10000名員工來自聯想。聯想管理和駕馭全球市場的能力將經受嚴峻的考驗,同時可以預見，管理成本和費用將不可小視。
4、能否 使兩家公司在持續創新、客戶導向、創造股東價值方面擁有共同的文化理念，這也是一個艱巨的考驗。
⑺ 聯想失敗融資案例 後來怎麼處理了
在國內銀行與融資貸款除了關系以外,中小企業是最不屑的一部分,因為一般沒有擔回保,沒有資產答,沒有信用,沒有很好的市場訂單,沒有很好的管理系統,都是減少銀行及所謂銀主貸款給中小企業的原因,熟人借貸,變成無奈的選擇.
⑻ 我有一個投資項目,需要融資800萬,適合找聯想創投嗎
主要看你的項目輪次領域是否和這個機構匹配，如果你的項目匹配，可以直接去秒見APP和機構投資人在線約見路演。