① 求用SWOT分析萬科
優勢
1、中國房地產龍頭企業，主營住宅物業發展，競爭優勢明顯。綜合競爭力、市場佔有率和品牌價值排名第一。
2、萬科強大的競爭力不僅體現在其強大的銷售規模和跨區域運營能力，還體現在其穩健的商業模式、完善的公司治理結構、強大的融資能力以及快速應變的營銷策略等。
3、公司財務狀況良好，融資渠道通暢。即使在2008年行業整體資金較為緊張的背景下，公司仍保持充裕的流動性和健康的負債狀況。
4、公司的增長方式由規模速度增長向質量效益增長轉變，重點關注項目的質量和贏利能力，這將有助於公司在市場調整期的平穩增長。
5、1992?2008年公司收入和凈利潤的復合增速分別為28.7%和33.6%。
劣勢土地儲備約2200萬平方米，僅能滿足萬科2?3年的發展需要，低於行業平均水平，可能會影響其增長並增加土地購置成本。
機 會
1、中國房地產行業集中度仍較低，萬科將通過整合行業資源提高市場佔有率。
2、住宅產業化或將成為萬科未來核心競爭力的主要來源之一。
威 脅
綠城、恆大等民營房地產公司的高速擴張，削弱了萬科的競爭優勢，對其未來增長構成有力威脅。
② 萬科企業股份有限公司的核心能力
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。2006年公司完成新開工面積500.6萬平方米，竣工面積327.5萬平方米，實現銷售收入212.3億元，結算收入176.7億元，凈利潤21.5億元，納稅24.2億元。至2006末，公司總資產485.1億元，凈資產 148.8億元。董事長、創始人：王石。 以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力於通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德准則上的表現，公司連續四年入選「中國最受尊敬企業」，連續三年獲得「中國最佳企業公民」稱號。 萬科1988年進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。迄今為止，萬科共為九萬多戶中國家庭提供了住宅。 經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：「萬科」成為行業第一個全國馳名商標，旗下「四季花城」、「城市花園」、「金色家園」等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的「情景花園洋房」是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。 萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。根據蓋洛普公司的調查結果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。至2006年底，平均每個老客戶曾向6.41人推薦過萬科樓盤。 萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，2006年末總市值為672.3億元，排名深交所上市公司第一位。上市16年來，萬科主營業務收入復合增長率為28.3％，凈利潤復合增長率為34.1％，是上市後持續盈利增長年限最長的中國企業。公司在發展過程中兩次入選福布斯「全球最佳小企業」；多次獲得《投資者關系》、《亞洲貨幣》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。 萬科現有員工13000餘人。自創建以來，萬科一貫主張「健康豐盛人生」，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力於營造能充分發揮員工才乾的工作氛圍。2005年，萬科榮獲《財富（中文版）》和華信惠悅合作評選的「中國卓越僱主」稱號。由蓋洛普公司提供的調查報告顯示，萬科員工對工作環境「非常滿意」的比例在蓋洛普全球資料庫中位於第87百分位。 萬科企業理念： 2007年，處於轉折期的行業將延續其重構的過程，而宏觀調控也仍將是行業的常態。而萬科也將按照既定的三年發展策略，繼續處於高速發展的軌道之中。 2007年萬科的主題詞是「大道當然精細致遠」。公司將持續深入自身的變革過程，並在行業的重構中義不容辭地擔當起先行者的責任。公司也將通過腳踏實地的精耕細作，在通往基業長青的道路上邁出新的一步。 萬科將堅持既定方針，繼續聚焦以珠三角、長三角、環渤海區域為核心的城市經濟圈，堅持普通住宅為主的開發方向，進一步完善客戶導向的經營管理體系，推進產業化進程，實施精細化管理。 2007年，萬科將全面推進裝修房的實施，提高裝修房比重。年內位於東莞的住宅產業化基地將正式運行，公司將進一步提高工業化技術的應用比例。通過提高產品的創新能力，公司將向市場提供更貼近客戶需求的、質量更好、性價比更高的產品。 2007年公司計劃開工面積約700萬平方米，竣工面積約600萬平方米，進一步增加1000萬平方米左右的項目資源。為此，公司將加大資源整合力度，充分發揮合作夥伴的優勢，提升自身行業資源整合樞紐的地位。 預計2007年房地產直接融資渠道的開拓將被國家進一步列入議事日程，但房地產融資渠道的緊縮態勢在年內不會發生驟變。萬科將一方面積極探索融資方式的創新，另一方面計劃採取公開增發A股的方式在資本市場進行一次融資，增發股數不超過公司總股本的20%。 為了適應快速發展的要求，2007年公司將繼續推進組織管理架構的調整。同時，公司將進一步完善內審與風險管理體系建設，提高快速發展過程中的風險防範能力。 未來發展展望 2007年，處於轉折期的行業將延續其重構的過程，而宏觀調控也仍將是行業的常態。而萬科也將按照既定的三年發展策略，繼續處於高速發展的軌道之中。 2007年萬科的主題詞是「大道當然精細致遠」。公司將持續深入自身的變革過程，並在行業的重構中義不容辭地擔當起先行者的責任。公司也將通過腳踏實地的精耕細作，在通往基業長青的道路上邁出新的一步。 萬科將堅持既定方針，繼續聚焦以珠三角、長三角、環渤海區域為核心的城市經濟圈，堅持普通住宅為主的開發方向，進一步完善客戶導向的經營管理體系，推進產業化進程，實施精細化管理。 2007年，萬科將全面推進裝修房的實施，提高裝修房比重。年內位於東莞的住宅產業化基地將正式運行，公司將進一步提高工業化技術的應用比例。通過提高產品的創新能力，公司將向市場提供更貼近客戶需求的、質量更好、性價比更高的產品。 2007年公司計劃開工面積約700萬平方米，竣工面積約600萬平方米，進一步增加1000萬平方米左右的項目資源。為此，公司將加大資源整合力度，充分發揮合作夥伴的優勢，提升自身行業資源整合樞紐的地位。 預計2007年房地產直接融資渠道的開拓將被國家進一步列入議事日程，但房地產融資渠道的緊縮態勢在年內不會發生驟變。萬科將一方面積極探索融資方式的創新，另一方面計劃採取公開增發A股的方式在資本市場進行一次融資，增發股數不超過公司總股本的20%。 為了適應快速發展的要求，2007年公司將繼續推進組織管理架構的調整。同時，公司將進一步完善內審與風險管理體系建設，提高快速發展過程中的風險防範能力。
③ 如果其他房地產企業打算復制萬科的輕資產模式,你認為應該注意哪些問題才能成
我認為必須對投融資產及現金流策略，財務管理理念，運營戰略，客戶選擇進行精心的設計，在結合自身業務特點的基礎上，探索出與輕資產相適應的財務實踐路徑。應該注意：1.通過企業計劃預算系統，掌握好投資與現金留存的交替節奏；2.塑造與輕資產相適應的管理理念和管理體系；3.實施與輕資產模式相匹配的企業融資戰略與方式創新；4.輕資產帶來的業務模式轉型需要相應的會計信息披露政策的變革。
④ 我國房地產企業融資方式分析
中國目前房地產開發企業主要融資方式：◎銀行貸款:銀行貸款是房地產企業融資的主要渠道。房地產業的銀行貸款主要有土地儲備貸款、房地產開發貸款和銷售環節的住房按揭貸款等直接貸款和間接來自銀行貸款的部分自籌資金。房地產企業自籌資金比例逐年提高，由2001年的24%上升到2004年末的27.4%，到2005年3月末，已達到30.1%。但其中有很大比重是房地產開發企業通過各種變通的方式獲得銀行貸款來充當自有資金。2004年年初以來，房地產企業自籌資金中銀行貸款占房地產投資資金的比重由過去的8%左右上升到目前的9%左右。目前房地產開發企業至少有60%以上的資金是來自銀行系統，融資渠道主要依賴銀行。 ◎房地產信託融資:房地產信託是指信託機構代辦房地產的買賣、租賃、收租、保險等代營業務以及房地產的登記、過戶、納稅等事項，或者直接參與房地產的開發經營活動。2003年6月央行121文件的出台，使得房地產企業銀行貸款渠道受阻，信託融資方式以「井噴」式速度發展，據不完全統計，2003年全國房地產信託融資項目近70個，房地產信託資金的數額已超過50億元。但其中主要為「過橋」式貸款，籌資比重不大。原因是國家對房地產信託規定，每份資金信託合同總份數不超過200份，單份合同的最低金額為5萬元，限制了中小投資者的加入。◎房地產基金: 房地產基金是一種集中眾多零散資金，交由投資專家進行集中投資的融資方式。具體的基金融資方式有海外房產基金和國內產業基金。近幾年流入中國的海外基金不斷增加，例如：新加坡政府投資公司成為首創置業第二大股東；萬科與德國銀行的合作；摩根斯坦利房地產基金與上海復地合作；荷蘭的ING與首創合作等。由於受到國內政策，以及國內企業運作的不規范和房地產市場的不透明性的影響，海外地產基金在選擇合作夥伴時的標準是公司的管理團隊、土地儲備、政府關系、發展前景等。因此，海外地產基金對於國內眾多的房地產企業來講，可以說是杯水車薪。國內地產基金的發展由於缺乏相關法律制度的規范而受到了限制。隨著房地產市場的進一步發展，地產基金有望成為房地產融資方式的新寵。◎上市融資:上市融資是企業獲取資金，實行資本運作的主要方式之一。但房地產企業上市比較困難。據有關資料，目前我國上市的房地產企業只有七十家左右，並且存在著以下問題，房地產企業整體素質較差，歷史遺留問題嚴重，管理層專業素質差。例如，2004年2月初，上海復地在香港聯合交易所的成功上市，為其融資15億港幣。分析上海復地成功的主要原因是土地儲備增加，開發項目多，盈利能力好，資金周轉較快等。◎房地產債券:房地產債券在目前我國房地產企業融資總額中的比重很小。2002年，房地產債券融資僅為2.24億元，佔全部融資額的0.02%。2003年，房地產債券融資進一步下降，僅為0.34億元，佔全部融資額的0.003%。債券融資比重小，主要原因是：一是我國對發行債券的主體要求嚴格。根據《公司法》，只有國有獨資公司、上市公司、兩個國有投資主體設立的有限責任公司才有發行資格，並且對企業資產負債率、資本金以及擔保等都有嚴格限制。二是，我國債券市場相對規模較小，發行和持有的風險均較大。 綜上所述，由於國家政策和企業自身條件的限制，銀行貸款形式仍是目前乃至今後一段時期內房地產企業的主要融資方式。同時，信託融資和基金的形式隨著國家政策的出台也將會成為房地產企業融資的重要方式。上市融資將會成為有實力的大型房地產企業的重要融資方式。面對融資困境的房地產業的主要應對策略◎調整心態和思路，面對現實，制定多元化融資發展戰略過去房地產開發商對銀行信貸融資的依賴程度非常之大，常規來說，項目開發資金的至少70%來自銀行信貸資金。在新一輪的洗牌過程中，誰能盡快走出陰影，積極應對，誰就將在洗牌中領先一步，搶佔先機受益。◎買殼上市:房地產企業實現公司上市的良好途徑同樣是進入證券市場，
⑤ 萬科發展歷程為何從一個貿易公司轉換成房地產公司哪些戰略決策萬科在戰略活動中的深意是什麼
您好我國市場體系中的房地產市場發展趨勢分析 [摘 要]在我國，房地產行業一直備受關注。其健康發展與否對我國構建和諧社會具有重大的意義，而當前該行業總體來說，小開發商居多、市場分額小、在核心競爭力方面存在較大差距，這對該行業將來何去何從具有重要的決定性影響。[關鍵詞] 可持續發展 核心競爭力 和諧社會作為我國社會經濟發展內容的重要方面、構建和諧社會的重要評價指標，房地產行業必須走可持續發展之路，為構建和諧社會做出積極的貢獻。而房地產行業的可持續發展之路是實現行業自身良好循環的思路，這一思路必然走構建房地產行業核心競爭力之路。 一、理論闡釋（一）房地產行業可持續發展 可持續發展是指既能滿足現代人的需求又不損害後代人滿足需求的能力。房地產可持續發展可以借鑒可持續發展的定義，其一是滿足當代人及其子孫對住房以及其他房地產產品的需求；二是要保持房地產業與城市規劃和國民經濟其他產業協調發展，維護和建設良好的生態環境。 （二）核心競爭力 核心競爭力戰略理論是經營戰略理論的一個重要組成部分，其出現在產業結構分析階段之後。該理論從企業內在發展的觀點出發，認為與企業外部環境相比，內部條件是獲得超額利潤和保持持續競爭優勢的決定性因素。C．K．Prahalad和Gary Hamel對核心競爭力有個經典的定義是關於如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的知識。 二、行業現狀目前，我國的房地產市場上，開發商數量極其龐大，其市場份額普遍較小，經營管理水平參差不齊，多數未能自覺識別和培育核心競爭力，相當數量的開發企業難於適應今後的市場競爭。其在未來幾年內必然出現市場重組，產生新的市場格局。 三、房地產行業核心競爭力分析（一）戰略規劃能力 戰略規劃能力決定了企業對其總體發展的把握。從組織結構上看，這種能力主要存在於企業決策層，內容一般包括設定戰略意圖的能力、戰略性決策的能力、識別組織所需的戰略性資源的能力、評價戰略環境的能力、中長期計劃能力等，對於房地產企業，還包括地塊價值與潛力的識別能力、前期論證與可行性研究的能力、認識市場需求的能力、建立核心業務能力等內容。這種能力的基礎是組織對房地產行業發展趨勢的知識、組織高層研究與發展的知識以及高素質的管理團隊。這一能力，在優勢企業與眾多的小開發商之間形成明顯的對比：優勢企業（如萬科集團）能很好的把握企業的總體發展過程，包括決策層的遠見、果斷的決策能力、管理團隊與市場開發人員對環境的准確評估能力、地塊價值的良好識別能力等；小開發商一般是人雲亦雲，始終處於「跟隨」狀態，這對其而言時刻潛伏著巨大的風險。 （二）整合能力 相對於前一種能力，這種能力處於戰略實施的層次，對於房地產企業而言，整合能力主要表現為管理整合與資源—知識整合。 1、管理整合。房地產企業的管理整合能力指房地產企業對其內部經營管理要素進行整合，通過高層管理與中層管理的整合、職能部門之間的整合以及對基層的整合等多層次的整合機制，形成獨特的內部環境，以「合力」的形式推動企業戰略發展的能力。這里的「內部環境」主要包括企業文化環境和企業制度環境。其中，前者的核心是企業價值觀，滲透於企業各方面的活動之中，後者是一個制度體系，是各項管理制度的有機結合。這種能力的基礎是組織共同意願以及組織結構、財務管理、人力資源管理、質量管理等方面的知識及其組合。通過管理整合，房地產企業可以建立知識學習與擴散機制，迅速提高管理水平。 2、資源—知識整合。房地產企業的資源—知識整合，就是企業促進其內部知識與資源匹配的過程。資源——知識整合將有助於房地產企業建立適於特定時間、區域、目標市場的開發理念與團隊，最終決定企業對特定地塊的開發方式與開發結果，進而決定房地產企業的創新能力，構成房地產產品差異的來源。這種能力可能具有某種歷史路徑依賴性，即企業必須通過持續的積累、提煉才能獲得，如萬科公司在開發城市周邊地塊，特別是善於尋找合作夥伴等所表現出來的獨特能力。 <strong答案補充</strong 3、品牌能力。房地產企業的品牌能力主要包括對品牌的認識能力、建設品牌的能力、品牌管理能力等，品牌能力關系房地產企業能否為市場所認同。房地產品牌的本質是有價值的承諾，通過承諾最大限度地克服開發商與用戶之間的信息不對稱，並在此基礎上構建知名度與美譽度。房地產品牌的作用是創造差異化，在房地產這一極易受到模仿的行業中，如萬科品牌創造了在管理、城郊地盤開發、為中青年白領工作者提供住宅方面的差異。房地產品牌的外在表現是一系列識別符號，品牌符號可以是企業符號，如中海外等，這樣做有助於確立主品牌形象，充分利用企業影響，發揮企業駕馭品牌的能力。 4、控制能力。房地產開發具有周期長、資金投入量大、社會影響廣泛等特點，對開發項目進度、質量、風險的控制和成本具有重大影響，因此，對所建項目的控制能力，應構成房地產企業的核心競爭力。由於土地<strong答案補充</strong 資源對房地產企業的特殊重要意義，獲取土地資源的能力是控制能力的重要表現。此外，在房地產行業，分包活動日益深入和廣泛，業邊界越來越模糊，對房地產企業的控制能力的要求也越來越高，房地產企業的控制能力還突出表現在對供應鏈的管理上面，通過有效選擇供應商和規范其活動，實現開發目標，向市場提供性價比最優的房地產商品。萬達公司對所開發房地產提出「三項承諾」、「八條信譽保證」，就是依託其強大的控制能力構建核心競爭力的舉措。這一能力在優勢企業與小開發商之間形成較大的差別。前者一般資金雄厚，開發質量高，能有效的控製成本、工程進度等，特別是服務質量方面，不會讓消費者有所疑慮；但是後者一般資金短缺，主要靠借貸、挪用客戶保證金還貸，偷工減料等，很容易受到各種風險的侵蝕，具有較大的不確定性。 四、房地產行業發展趨勢預測基於以上的核心競爭力的簡要分析，筆者認為，房地產行業內部各企業在上述四個方面存在的顯著差距，<strong答案補充</strong 必然導致在未來幾年內，行業內部會「重新洗牌」，面臨行業重組的可能，最終形成具有寡頭性質的市場。具體是優勢企業不斷擴大，兼並或收購眾多的小開發商，最終在全社會形成一批航空母艦式的高質量開發商。 以上這些因素對我們消費者而言，無疑是一件好事。首先，寡頭性質的房地產商雖然也追求高額利潤，但是在政府的指導監督之下，其所開發的房屋產品必將是地產商與普通百姓雙贏的結果，不會或者一定程度上不會出現現在房地產市場過熱投資的局面；其次，寡頭性質的房地產商由於資本雄厚，更加由於我國開放金融市場之後融資渠道的多元化以及國際資本進入房地產行業，使得房地產產品可以實現多樣化，即處於城市中心區的黃金地段和普通百姓的經濟型住宅可以同時開發，生產出更多的經濟實用性住宅小區，也可以避免現在這種情況下出現的房地產商過度投資高利潤的商品房及城市商業用房的結果。而政府此時既可以像對待壟斷廠商那樣限制房地產商的利潤水平，使房地產市場發展更加平穩，給老百姓帶來更多實惠，又可以通過利率優惠措施<strong答案補充</strong 的條件對房地產商進行一些政策扶持，使房地產商得到正常的利益，這些很類似於壟斷市場的定價法。當然，我們還要考慮其他各種因素的影響，特別是影響房價方面的因素要特別關注。
⑥ 萬科背景。以及前景規劃。
萬科
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。2006年公司完成新開工面積500.6萬平方米，竣工面積327.5萬平方米，實現銷售收入212.3億元，結算收入176.7億元，凈利潤21.5億元，納稅24.2億元。至2006末，公司總資產485.1億元，凈資產 148.8億元。董事長、創始人：王石。
以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力於通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德准則上的表現，公司連續四年入選「中國最受尊敬企業」，連續三年獲得「中國最佳企業公民」稱號。
萬科1988年進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。迄今為止，萬科共為九萬多戶中國家庭提供了住宅。
經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：「萬科」成為行業第一個全國馳名商標，旗下「四季花城」、「城市花園」、「金色家園」等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的「情景花園洋房」是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。
萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。根據蓋洛普公司的調查結果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。至2006年底，平均每個老客戶曾向6.41人推薦過萬科樓盤。
萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，2006年末總市值為672.3億元，排名深交所上市公司第一位。上市16年來，萬科主營業務收入復合增長率為28.3％，凈利潤復合增長率為34.1％，是上市後持續盈利增長年限最長的中國企業。公司在發展過程中兩次入選福布斯「全球最佳小企業」；多次獲得《投資者關系》、《亞洲貨幣》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。
萬科現有員工13000餘人。自創建以來，萬科一貫主張「健康豐盛人生」，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力於營造能充分發揮員工才乾的工作氛圍。2005年，萬科榮獲《財富（中文版）》和華信惠悅合作評選的「中國卓越僱主」稱號。由蓋洛普公司提供的調查報告顯示，萬科員工對工作環境「非常滿意」的比例在蓋洛普全球資料庫中位於第87百分位。
萬科企業理念：
2007年，處於轉折期的行業將延續其重構的過程，而宏觀調控也仍將是行業的常態。而萬科也將按照既定的三年發展策略，繼續處於高速發展的軌道之中。
2007年萬科的主題詞是「大道當然•精細致遠」。公司將持續深入自身的變革過程，並在行業的重構中義不容辭地擔當起先行者的責任。公司也將通過腳踏實地的精耕細作，在通往基業長青的道路上邁出新的一步。
萬科將堅持既定方針，繼續聚焦以珠三角、長三角、環渤海區域為核心的城市經濟圈，堅持普通住宅為主的開發方向，進一步完善客戶導向的經營管理體系，推進產業化進程，實施精細化管理。
2007年，萬科將全面推進裝修房的實施，提高裝修房比重。年內位於東莞的住宅產業化基地將正式運行，公司將進一步提高工業化技術的應用比例。通過提高產品的創新能力，公司將向市場提供更貼近客戶需求的、質量更好、性價比更高的產品。
2007年公司計劃開工面積約700萬平方米，竣工面積約600萬平方米，進一步增加1000萬平方米左右的項目資源。為此，公司將加大資源整合力度，充分發揮合作夥伴的優勢，提升自身行業資源整合樞紐的地位。
預計2007年房地產直接融資渠道的開拓將被國家進一步列入議事日程，但房地產融資渠道的緊縮態勢在年內不會發生驟變。萬科將一方面積極探索融資方式的創新，另一方面計劃採取公開增發A股的方式在資本市場進行一次融資，增發股數不超過公司總股本的20%。
為了適應快速發展的要求，2007年公司將繼續推進組織管理架構的調整。同時，公司將進一步完善內審與風險管理體系建設，提高快速發展過程中的風險防範能力。
萬科企業理念：
我們的宗旨：建築無限生活
對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間
對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益
對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平台
對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象
我們的願景：成為中國房地產行業持續領跑者
我們的核心價值觀：創造健康豐盛的人生
客戶是我們永遠的夥伴
人才是萬科的資本
「陽光照亮的體制」
持續的增長和領跑
未來發展展望
2007年，處於轉折期的行業將延續其重構的過程，而宏觀調控也仍將是行業的常態。而萬科也將按照既定的三年發展策略，繼續處於高速發展的軌道之中。
2007年萬科的主題詞是「大道當然•精細致遠」。公司將持續深入自身的變革過程，並在行業的重構中義不容辭地擔當起先行者的責任。公司也將通過腳踏實地的精耕細作，在通往基業長青的道路上邁出新的一步。
萬科將堅持既定方針，繼續聚焦以珠三角、長三角、環渤海區域為核心的城市經濟圈，堅持普通住宅為主的開發方向，進一步完善客戶導向的經營管理體系，推進產業化進程，實施精細化管理。
2007年，萬科將全面推進裝修房的實施，提高裝修房比重。年內位於東莞的住宅產業化基地將正式運行，公司將進一步提高工業化技術的應用比例。通過提高產品的創新能力，公司將向市場提供更貼近客戶需求的、質量更好、性價比更高的產品。
2007年公司計劃開工面積約700萬平方米，竣工面積約600萬平方米，進一步增加1000萬平方米左右的項目資源。為此，公司將加大資源整合力度，充分發揮合作夥伴的優勢，提升自身行業資源整合樞紐的地位。
預計2007年房地產直接融資渠道的開拓將被國家進一步列入議事日程，但房地產融資渠道的緊縮態勢在年內不會發生驟變。萬科將一方面積極探索融資方式的創新，另一方面計劃採取公開增發A股的方式在資本市場進行一次融資，增發股數不超過公司總股本的20%。
為了適應快速發展的要求，2007年公司將繼續推進組織管理架構的調整。同時，公司將進一步完善內審與風險管理體系建設，提高快速發展過程中的風險防範能力。
⑦ 萬科為什麼發行公司債券
因為房地產公司的特性，使其都需要強大的現金為後盾，開發一個房地產項目，從拿地開始、到工程施工等都需要佔用現金，要一直到預售了才能回籠現金流；所以房地產公司的負債率都比較高；房地產公司在銷售成品之前就需要向銀行借貸，即間接融資；如果是上市公司，它一般也會通過發行債券來直接融資，其成本還要低於向銀行借貸的間接融資。
參考資料：玉米地的老伯伯作品，拷貝請註明出處 。