理財會致辭

Ⅰ 保險公司總經理致辭

同志們：
這次會議，是在全省系統業務轉型發展的關鍵時期，召開的一次非常重要的會議。兩天的會議，內容豐富，重點突出，高效務實。28日上午，**總經理助理傳達了集團公司、總公司和廣東保監局上半年經營形勢分析會精神，三大渠道分別做了下半年工作宣導；28日下午，裴賽進副總經理就推進依法合規經營做了工作安排，企劃部做了經營形勢分析報告，財務管理中心對地市公司財務資源配置方案進行了宣導；今天上午，會議邀請了知名的企業文化專家授課。會前，相關的會議材料我都看過，各位分管總、各個部門對下半年各項工作的安排和部署，我都贊同。上半年，我們的各項工作雖然取得了一定的成績，基本符合省公司黨委、總經理室的預期，但從目前的發展態勢來看，下半年我們面臨更加嚴峻的挑戰，這要求全省系統務必堅定信心，全力以赴，把各項工作要求和安排落到實處，確保全面達成今年的各項任務目標。
下面，我代表省公司黨委、總經理室講三個方面的意見：
一、上半年工作回顧
**年，是壽險市場遭遇前所未有挑戰的一年。對於我公司而言，也是近年來發展形勢最為艱難的一年。面對復雜多變的內外部環境，全省系統認真貫徹落實集團公司與總公司各項工作部署，堅持遵循經營規律，扎實推進「服務廣東」建設，狠抓業務發展不放鬆，在多數主要競爭對手出現負增長的背景下，繼續領跑廣東市場，取得了來之不易的階段性成果。
（一）堅決落實積極進取的競爭策略，繼續保持市場領先地位
截止6月30日，公司保費收入（含集團）199億元，市場份額達39.6%，較去年同期上升1.9百分點。在行業發展整體放緩、主要競爭對手出現負增長的情況下，中國人壽成為扭轉行業負增長格局的中堅力量。我公司自營保費收入為192.4億元，同比增長11.4%，超過全國系統6.5的平均增幅近5個百分點。同時，上半年保費收入佔到全國系統的9.8%，保費貢獻度在系統內領先。其中新單保費108.4億元，同比增幅1.3%，超過系統平均增幅2.5個百分點，繼續以10.6%的貢獻度領先兄弟公司。
（二）著力打造綜合優勢，推進三大渠道均衡發展
**年，我公司繼續發揮個險、銀保、團險三大渠道協同作戰的綜合優勢，保障各條線均衡發展，基本達成了總公司下達的各項任務指標。個險渠道突出核心銷售渠道定位，在動態調整中有效推進業務轉型發展。上半年共完成長險首年期交保費20.7億元，預算完成率達63.6%；10年期及以上業務7.9億元，完成總部下達預算的42.1%，雖然進度暫時落後，但完成情況明顯好於去年。同時，通過進一步提高基礎管理水平，隊伍產能得到有效改善。上半年，我們以不到系統一成的銷售隊伍，貢獻了13.8%的短期險保費和15.4%的意外險保費，兩項指標均在系統內遙遙領先。銀保渠道突出規模，兼顧結構，堅決鞏固市場主導地位。受銀保新政的不利影響，在網點駐點受到限制的條件下，銀保渠道以銷售組織、大單開拓作為傳統駐點銷售的有效補充，上半年共完成長險首年保費87.2億元，預算完成率達54.5%；首年期交保費11.8億元，完成總部下達預算的42%。上半年，在廣東銀保全行業出現4.9%負增長的情況下，我公司的業務規模逆市上揚2.3%，對公司的整體市場份額起到了保駕護航作用。團險渠道堅持以效益為中心，加快發展步伐。通過積極開拓大渠道、大行業團險業務，為團險業務轉型提供有效的發展平台；同時重點發展銀行對公、計生保險、信貸保險及旅遊險等四個專項渠道業務。上半年，共完成短期險保費3.8億元，完成總部預算51.6%，意外險保費2.2億元，完成總部預算56.8%。無論從業務規模還是從同比增長、完成進度等多項指標看，公司意外險、短期險發展態勢均為近年來最好水平。
（三）大力推進業務結構調整，加快發展方式轉型步伐
在業務實現平穩較快發展的同時，我們進一步加大結構調整力度，總保費結構、新單結構和短期險結構進一步優化。一是續期拉動效果明顯。上半年，公司續期保費76.1億元，同比增長30.1%，占總保費的比例達到37.3%，較去年同期提高5.7個百分點。二是新單期交率領先行業。上半年的新單保費中，首年期交保費佔比達到30.1%，比去年同期提高了1.3個百分點。新單期交佔比繼續高於行業平均水平，領跑本地市場。三是短期險效益穩步提升。上半年，意外險占短期險的比重達到61%，較去年同期提升2.9個百分點。同時，短期險迅猛發展為結構調整贏得了主動權，上半年綜合賠付率較去年同期下降了10個百分點，效益提升明顯。
（四）著力激發基層活力，加快經營管理模式的創新探索
在加快業務發展的同時，省公司積極探索經營管理模式的創新，重點加強城區和四級機構建設，著力激發基層的活力和動力，提升一線應對市場競爭的積極性和主觀能動性。
城區市場方面，通過加大資源投入，提高城區專業機構的經營能力，把資源重點投放到銷售隊伍建設、教育培訓、客戶服務等影響城區競爭能力提升的基礎性、關鍵性領域，推進城區市場競爭力的提升。重點推進城區專業化支公司整合建設，進一步優化城區專業化機構設置，切實提升城區市場競爭能力，全省城區專業化機構由65家整合為58家。在競爭激烈的廣州、佛山、東莞和惠州等區域，組建四家新型營銷服務部，探索公司化組織擴張模式。
四級機構方面，通過完善薪酬分配製度及績效考核體系建設，加大資源配置的傾斜力度，按照「科學統籌，適度放權」的原則，率先在省公司個險部進行了競聘、雙選工作，精兵簡政，人員下沉，進一步理順省、市、縣三級機構的銷售管理職責，省市公司在加強基本法、團隊組織架構和基礎管理等領域的規范化、標准化運作的同時，著重給予四級機構在銷售策劃、業務推動、銷售運營費用等方面的自主權。同時，加強對基層經營管理者的教育培訓，從6月到7月，省公司先後組織舉行了4期全省中高級管理幹部培訓班，著重培訓了三四級機構班子成員，取得了顯著效果。
上述成績，是在上半年宏觀經濟增速放緩、通貨膨脹壓力加大、市場監管趨向嚴格的復雜環境下取得的，是全省系統同舟共濟、迎難而上、奮力拚搏的結果，來之不易，必須予以充分肯定。在此，我謹代表省公司黨委、總經理室，向全省系統幹部員工和營銷夥伴表示誠摯的感謝和崇高的敬意！
上半年，公司的各項工作雖然取得了一定的成績，但也面臨著一系列制約我們發展的問題和矛盾，亟待解決和突破。一是省級集中後，各級機構管理職責不清晰、管理流程尚未完全理順，難以適應公司應對市場，加快發展的需要；二是省市公司本部服務基層的意識和能力還有待提高，資源配置還有待進一步優化，基層「責權利」不對等的問題始終沒有得到根本性改善；三是基層管理隊伍老化，能力、活力和動力不足，銷售隊伍素質參差不齊、技能弱化、收入偏低等問題成為制約公司發展的瓶頸；四是有些經營管理者發現問題、分析問題的能力偏弱，無法從特殊的事件中發現普遍性問題存在的根源，在解決問題的過程中就事論事，頭痛醫頭，腳痛醫腳，長此以往，掩蓋和積累了公司發展過程中的矛盾，傷害了公司可持續發展的基礎；五是在公司轉型發展的關鍵時期，有些負責人改變現狀、創新突破的動機不足，缺少對歷史負責、對公司負責和對員工負責的責任心和職業精神。
要解決上述存在的問題，各級領導幹部首先要解決人的思想意識問題。尤其是各級機構的「一把手」，要把抓好意識形態工作放在首要位置，在自己所管轄的經營單位，要圍繞統一思想、堅定信心，強化意願、激發活力去開展工作，充分發揮下屬、員工的積極性和創造性，是我們做好一切工作的基礎和前提。
二、當前面臨的形勢和任務
從宏觀經濟來看，外部需求疲軟和內部「騰籠換鳥」、「轉型升級」政策加速推進，導致廣東尤其是珠三角用工荒進一步加劇，勞動力成本進一步上升。勞動力用工成本和社會平均工資的上漲導致壽險行業的吸引力下降，「增員難」的問題更加突出。通貨膨脹進一步加劇，加息、存款准備金率上調和信貸緊縮導致銀行的資金壓力加大，存款、短期理財產品對保險的分流作用逐步顯現，保險理財產品收益率比較優勢下降，給銷售帶來一定影響。
從監管環境來看，銀保渠道不允許客戶經理駐點的新政出台，雖然有利於渠道的長遠經營和規范發展，但短期來看，對公司的業務和隊伍產生了一定的影響和沖擊，尤其是二季度以來，銀保業務日均平台下滑，預算目標達成率偏低。
今年上半年，我們遭遇的嚴峻局面，從表面上看，是由於宏觀經濟形勢和市場監管環境造成的，但根本原因，還是在於我們自身的核心競爭優勢不足，無法有效應對外部環境變化帶來的挑戰。市場對每一個參與者都是公平的，今天，我們遇到的困難，競爭對手同樣遇到了，要順利的克服困難，實現更大的發展，關鍵就看誰的承受能力和應變能力更強，誰能夠率先提升核心競爭力。從上半年的業務發展情況來看，我們的優勢較為明顯，只要我們善於運用優勢，充分發揮優勢，就能夠保持和擴大市場領先地位。
一是發展基礎良好。中國人壽作為國內最大的保險公司，我們的基礎是全行業最雄厚的。尤其是廣東公司，經過這幾年的快速發展，我們的市場地位、品牌形象、人才隊伍、財務資源和客戶基礎都在行業內遙遙領先，這是我們克服一切困難，贏得市場競爭的前提條件。
二是國有政策優勢。近10年來，中國經濟的一個突出特徵，就是「國進民退」，資源向政府部門、國有大中型企業集中。我們要清晰的認識這個趨勢，善於運用我們的國有政策優勢，不僅「找市場」，還要學會「找市長」。比如，我們的計生險業務，之所以有今天良好的局面，就是因為我們充分發揮國有優勢，善於「找市長」的結果。再比如，我們的銀保業務，雖然面臨90號文的監管，但前段時間，我在拜訪幾家國有銀行的行長時，他們都表示很希望發展銀保業務，尤其是希望和中國人壽加強合作，進一步做大做強銀保業務。關鍵是接下來我們如何轉變發展方式，建立雙方互利共贏的業務模式。還有我們的團險業務和企業年金業務，我們都要善於發揮國有政策優勢。
三是嚴格監管的機遇。雖然監管機構下發的90號文和10號文在短期內抑制了銀保業務的快速發展，但從中長期看，在規范銀保業務發展、推進銀保業務轉型，促進行業持續健康發展上，這兩個文件有著積極而正面的意義。我們必須看到，市場監管趨向嚴格和規范，是行業發展的必然要求，作為行業的龍頭，我們雖然面臨過渡時期的陣痛，但從長期來看，我們將是行業規范發展的最大受益者，市場上的「攪局者」和實力弱小的公司，必將因為規范監管，生存空間受到擠壓，甚至走向消亡，這正是我們進一步強化渠道建設，完善銀保合作機制，做大做強銀保業務的良好契機。
總之，今年我們的業務發展雖然面臨嚴峻的挑戰，但形勢總體是好的，對我們有利。結合當前的內外部形勢，我們下半年乃至今後一段時期，要重點抓好以下幾項任務：
一是加快發展。發展是解決所有問題的關鍵，是我們的首要任務和中心工作，沒有發展，一切無從談起，我們必須牢牢抓住當前保險業發展的重要機遇期，加大發展力度，在確保完成全年各項任務目標基礎上，能發展多快就發展多快，這是我們贏得主動、贏得優勢、贏得未來的關鍵所在。
二是依法合規。在集團公司的半年會上，袁力總裁指出，防範風險是一個企業賴以生存與發展的生命線。我們要從確保中國人壽健康可持續發展和基業長青的全局高度，採取堅決措施，下大力氣解決好依法合規經營的問題。近年來，在依法合規這個問題上，我們全省系統始終堅持高標准，嚴要求，妥善處置了歷史遺留問題，沒有新發生重大違規案件，取得了良好的工作成果。接下來，在狠抓業務發展的同時，我們要始終綳緊依法合規這根弦，深入落實上級機構的各項工作要求，鞏固和擴大依法合規經營的成果。
三是強化基層。這個基層，主要是指四級機構。在今年總公司半年會上，集團公司袁力總裁和總公司萬峰總裁都對基層問題給予了高度關注。萬峰總裁在講話中從戰略的高度論述了基層的重要性，從六個方面部署了強化基層的舉措。這幾年，我們廣東公司始終把激發四級機構的活力和動力，提升基層的核心競爭力作為開展工作的重要內容，接下來，我們要貫徹落實總部的要求，進一步推進「服務廣東」建設，關愛基層，服務基層，做到資源向基層傾斜，激發基層的活力和動力；進一步優化省、市、縣各級機構的管理職責和管理流程，做到精簡高效，充分發揮基層應對市場的主觀能動性和靈活性。
三、下半年的工作要求
關於下半年的工作，相關的分管總和部門已經做了宣導和要求，我完全同意。總體思路就是要按照年初省保會既定的工作方針和總體部署，抓推進、抓落實、抓執行。下面，我就幾項重點工作，談幾點要求：
（一）切實增強責任意識，堅決以「保增長」為核心，確保各項任務指標的達成
從目前各項核心指標的日均平台來看，下半年公司業務發展的壓力較大。實現業務平穩健康發展，確保各項指標達成，是對經營管理者最基本的要求。各級領導幹部要進一步增強責任意識，採取切實有效的措施，調動一切積極的因素，全力以赴的服務和支持一線隊伍，加快核心業務發展。個險渠道要通過優化銷售組織，加強基礎管理、營造銷售氛圍來加快10年期及以上業務發展；同時，要繼續加強銷售隊伍建設，通過新基本法的上線帶來人力發展的新突破，確保人力質量和數量共同提升;重點改善舉績率和人均產能等基礎性指標。銀保渠道要進一步加強渠道維護和開發力度。要按照監管機構要求，切實推進依法合規經營，積極創新，探索業務發展的新模式，要重點加快期交業務發展。團險渠道要繼續堅持以效益為中心，加快發展，積極開拓信貸保險、計生保險、旅遊險等新渠道，逐步調整業務結構，降低綜合成本率。
（二）切實增強憂患意識，從戰略高度謀劃個險轉型發展，發揮銷售主渠道的核心作用
自**年以來，我們在自營保費、首年期交、期交總量等核心指標上相繼實現了對江蘇公司的趕超，今年，我們還將實現續期保費對江蘇的反超。但我們必須看到，剔除銀保業務的優勢，和江蘇公司相比，個險一直是我們的短板，尤其是個險10年期及以上業務，我們一直和江蘇公司存在較大的差距，上半年，我們實現10年期及以上首年保費7.9億元，比江蘇少了2.7個億，給我們未來的續期保費增量帶來很大的壓力。如果沒有10年期及以上業務的快速發展，我們就沒有穩定的、長期的續期保費增量，就存在落後的危機。同時，個險10年期及以上業務的發展水平，是營銷隊伍素質、銷售技能和基礎管理水平的集中體現，是個險轉型發展的重要目標。
我多次強調，個險是公司銷售的主渠道，銀保業務做得再大，主動權還是掌握在銀行的手上。這幾年，我們之所以不斷做大銀保業務規模，尤其是全力以赴的做大銀保期交業務規模，就是要為個險的發展保駕護航，為個險的轉型發展贏得時間和空間。在當前銀保業務面臨政策沖擊的情況下，加快個險的轉型發展尤為緊迫。
近年來，公司業務發展的突出矛盾表現在個險，轉型發展的難點是個險，我們也投入了大量的人力、物力和財力去解決，但效果並不理想，個險始終沒有實現有效突破。根本原因在於，我們談個險的轉型發展，始終停留在就事論事的層面，就「個險談個險」，而沒有從整個公司的思想認識、發展理念、組織文化和運營機制等方面去分析問題的根源，探索解決問題的辦法。廣州公司的個險為什麼能夠實現對平安和友邦的反超？根本原因就在於，他們成功的消除了各部門、各經營單位的「亞文化」，形成了統一的公司文化，統一了全體員工的思想，建立了以銷售為中心、為銷售服務的組織文化和運營機制。因此，要推進個險的轉型發展，我們各級領導幹部首先要走出認識的誤區，解決自身和員工思想意識方面存在的問題。對個險轉型發展的重要性和緊迫性有沒有深刻認識？員工的思想有沒有統一？傳統的行政官僚文化有沒有打破？服務基層、服務一線的組織文化和運營機制有沒有建立？這些問題，都是影響個險轉型發展的關鍵因素。在這里，就個險發展的問題，我重點強調幾點：
一是要統一思想，深刻認識個險轉型發展的重要性和緊迫性。各級領導幹部，尤其是主要負責人，首先要抓意識形態工作，解決人的思想認識問題。要引導和教育員工深刻認識到：業務發展是公司的根基，銷售隊伍是我們的衣食父母。要積極主動的改變傳統的行政官僚文化，在員工中間倡導和樹立以銷售為主軸，以基層為中心的服務文化；要堅決的回歸壽險營銷的基本規律，在銷售隊伍中重新塑造營銷文化，激發夥伴幹事創業的激情和動力。在此基礎上，要按照發展的需要和營銷的基本規律，優化公司的運營機制，提升整體運營效率。
二是要增強整體運營服務能力，集中優勢資源重點投入。推動個險轉型發展，不是個險部一個部門的工作，而是整個公司的戰略任務，是一項系統性工程。從營銷員的招募、培訓、留存，再到保單的銷售、出單、理賠和售後服務，任何一個環節存在不足，任何一個部門的工作不到位，都會影響到個險轉型發展的質量。全省系統各級機構要圍繞個險的發展，整合優化銷售和後台資源，提升整體運營效率，為個險的轉型發展提供強有力的支持和服務，尤其是今天在座的各地市公司和四級機構的一把手，要從戰略的高度，從事關公司興衰的高度，謀劃個險的轉型發展。
三是要遵循營銷規律，狠抓銷售隊伍建設。抓好拜訪活動量和增員活動量這兩個活動量管理，是做好壽險營銷的基本路徑。在日常經營中，公司與營銷員，不是領導與被領導的行政關系，而是平等的合作關系，公司要逐步減少對營銷隊伍的行政化干預，致力於加強營銷服務支持系統建設，引導和幫助主管做好兩個活動量管理，為夥伴做強做大提供良好的服務和支持。
四是要營造銷售氛圍，激發隊伍發展的意願。營銷離不開氛圍的營造，要按照「服務廣東」的要求，通過關心隊伍，服務隊伍，充分激發夥伴內心的動力，點燃團隊自我發展的意願和熱情，通過內在的激勵和氛圍的營造相結合，掀起銷售的熱潮。
（三）切實增強責權利意識，發揮財務政策「指揮棒」作用，進一步優化資源配置
昨天下午，財務管理中心就《地市公司財務配置標准》和《地市公司財務資源配置評價辦法》兩個方案進行了宣導。兩個方案統一了地市公司渠道以及縣支公司預算政策，明確了各項財務資源在各層級的配置標准，並確定了資源配置的評價方法，對引導各地市公司優化資源配置，確保資源投放的有效性和針對性，具有重要的意義。這兩個方案，其本質都是立足於建立科學的利益分配機制，使各級機構的責權利對等，解決發展活力和動力的問題。其指揮棒作用主要在三個方面：一是資源向基層傾斜。貫徹了全面預算的管控理念，統一了全省系統省市縣三級機構的資源配置標准，在統籌管理與簡政放權之間綜合平衡，積極探索解決四級機構事權下放、財權不足的問題，保證各級單位責權利對等，提高四級機構經營發展的主動性，進一步激發基層的活力。二是資源重點投放。堅持資源聚焦理念，引入了競爭性的分配機制，以經營效益為導向，建立資源投入產出效益標准，最大限度地發揮財務資源的作用。三是引導樹立長期經營理念。針對地市公司資源側重於業務投入而忽視長期規劃投入的現象，這個方案結合三年滾動考核，通過合理評價和有效激勵，鼓勵競爭力較強的單位率先發展，提高自主經營意識，引導競爭力較薄弱的單位科學調整資源投放結構，不斷夯實管理基礎，樹立長期經營和資源統籌管理理念，構築持續經營「體質」。
（四）切實增強服務意識，進一步落實「服務廣東」的要求，激發基層的活力和動力
要深入貫徹落實集團公司、總公司關於強化基層的總體部署，進一步落實「服務廣東」的要求，提升四級機構的競爭力和戰鬥力。一是高度重視。全省系統要認真學習袁力總裁、萬峰總裁在半年會上的重要講話，深刻認識四級機構在公司發展中的重要作用，要把關愛基層、服務基層的理念傳達給每一位員工，每一個崗位，在公司營造工作依靠基層，一切為了基層的良好氛圍。二是合理配置資源。下半年，各地市公司要按照省公司財務政策的導向，加強對四級機構的資源配置。在費用資源緊張、業務發展壓力大的情況下，省市公司本部要進一步厲行節約，規范開支，確保資源向一線傾斜。三是加強隊伍建設。一方面，要利用省公司本部開展競聘、雙選工作為契機，選拔一批優秀員工充實到四級機構，各地市公司要把培養符合發展需要的四級機構管理人才作為一項重要的工作長抓不懈。另一方面，要善於從四級機構管理隊伍中發現人才，選拔人才。要明確和完善四級機構管理人員的選拔、流動、晉升和淘汰機制，要讓那些有作為的四級機構負責人，優先充實到地市公司班子中去，激發基層發展的活力和動力。今年，省公司黨委先後從江門、佛山、惠州選拔了三位優秀的四級機構負責人，充實到所在的地市公司班子，進一步明確了省公司的用人導向。四是繼續抓好新型營銷服務部建設。對前期組建的四家新型營銷服務部，省市公司要及時跟進，加強支持和指導力度，不斷總結發展過程中的經驗和教訓。下半年，要利用省公司本部開展人力資源改革的契機，在尊重員工意願的基礎上，有計劃的組建更多的新型營銷服務部，在實戰中發現人才，培養人才。
（五）切實增強風險意識，大力推進依法合規經營
不管任何時候，依法合規經營都是公司的生命線。針對這個問題，昨天，裴總在會上已經進行了針對性的部署。在這里，我補充強調幾點意見：一是加強教育，深化認識。合規經營、防範風險本質上還是對人的管理，必須切實做好人的工作。要加強法紀教育和世界觀、人生觀、價值觀的教育，引導廣大幹部員工和營銷員不斷強化法紀觀念、道德觀念和合規意識，築牢依法合規經營的思想防線。我們的業務發展得再好，一旦觸碰了風險防範這根高壓線，一切成績都歸零。二是落實要求，加強防範。這幾年，我們的各項內控制度逐步完善，關鍵是要抓好落實，要進一步深化監督資源整合創新，積極推進「全覆蓋、高效能」的大監督模式，做好風險排查，強化問責機制，提高依法合規經營的水平。三是加強排查，消除隱患。下半年，集團公司、總公司將開展風險專項排查行動，全省系統務必按照上級部署，高度重視，加強領導，制定周密的工作方案，抓緊部署，迅速行動；各級機構的「一把手」是第一責任人，要切實負起責任，確保專項排查行動平穩、有序、順利進行。四是繼續做好維穩工作。重點是妥善處置老保險員歷史遺留問題。前期，省公司和相關地市公司做了大量工作，取得了階段性成果，受到了省委、省政府、總公司和監管部門的高度肯定。下半年，各級機構要繼續高度重視，一方面，按照既定的原則和方案，積極處理相關問題；另一方面，要保持高度警惕，做好應急預案，防範群體性事件發生，為公司發展營造良好的環境，為維護社會穩定作出貢獻。
同志們，下半年的是業務發展的關鍵時期，我們的使命艱巨而光榮。我們全體同仁務必認清形勢，堅定信心，積極進取，全面完成開局之年的各項任務，奠定「**」發展的良好基礎

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Ⅱ 關於話題『互聯網金融』一分鍾脫稿演講，大家幫幫忙啦，我完全沒概念啦。最好有完整的草稿，謝啦。

關於互聯網金融的演講（全文如下，可根據你的具體情況從中刪減）

大家在那裡聊得更多還是財經類的話題，我把他定義為財經類微博。是個很不錯的財經認識交流財經專題的地方。其實，我來這里之前，特地還在半夜寫了一篇文章，因為我不太適合在公眾場合做演講，沒有這個能力，喜歡一個人在小房間寫東西，尤其是大半夜的寫，思路比較清晰。因為人多有時候往往比較難理清思路，一個人就比較容易明白。

我覺得我今天有點像被趙本山給忽悠了的范偉，本來是聽萬總講完以後挺有道理，很有邏輯，講得很好，聽高總講了以後，我也覺得很有道理，也很有邏輯，然後我就悶了，腦子很亂，把昨天晚上好不容易寫的准備今天說的東西全部忘光了，不知道怎麼發言了。因為互聯網和金融這兩種思想實在是太「詭異」。互聯網和金融的思維在這里體現得就非常明顯。我自己做基層信貸出身，一直在這個領域，也辦過幾個網站，這個時候讓我發言，我就不知道到底該怎麼發，因為都聽得挺對的。昨天的文章我已經發在微博上，這里乾脆就撇開文章，說說我的想法。

第一個想法，我很多場合都提過，互聯網金融其實是偽為命題。因為中國金融首先是分業經營，必然意味著金融與金融之間會存在縫隙。我喜歡把互聯網金融定義為夾縫金融。甚至小貸機構，擔保機構，我都定義為夾縫金融。包括民間借貸，也都是，都是為了彌補我國金融機構在市場中競爭低效率的問題而出現，事實上，中國的金融機構過去幾年發展很快，但是這並不是說你有多少能幹，很多時候，只是因為你有一張牌照。而剛好又碰上了中國最好的十年，就是過去十年。

一方面中國經濟高速發展，另一方面給他牌照，使人家進入不了這個行業。所以只要你是銀行，有牌照，就可以高速成長。所以，你會發現過去十年，銀行哪怕服務態度多爛，水平多臭，都可以活的很好，這個也就導致在中國只要拿了牌照以後，就誰也不肯精耕細作，不要干辛苦的事情，躺著賺錢，也就沒人願意干臟活苦活，就是這種情況下，大量進入不了銀行體系的機構，就得到了很大的機會。

我們銀行反應很慢，是頭恐龍，下面撓癢，上面沒反應，審批效率也很慢，你們去想想，現在去銀行開個帳戶，得多麻煩啊，但是在支付寶點個手機號就可以了，而從結果來看那，銀行過了那麼多手續之後，依然有很多糾紛不斷。支付寶那麼簡單的注冊，也好像這么多年沒發生什麼大的事情過，這樣的情況下，支付寶優勢勢必顯現出來了。民間機構利用更好的服務效率，更好的市場切入，硬生生的拉開了一道夾縫。很多夾縫金融就是這樣出現的，利用了牌照機構的低效率和短視，一點點的在夾縫中求生存，不斷的成長。

未來，隨著銀行開始發現好日子過到頭了，本來可以大魚大肉，將來可能要去種菜了，銀行必然沉下心來，你們去看，在過個幾年，銀行可能會沉到你都無法想像的地步和姿態里去，沒辦法，因為隨著高速發展的態勢降低，未來的銀行必然意味著一家銀行有飯吃，別的銀行就沒飯吃的格局，所以走出固有的領域，形成差異化的格局都是各大銀行的戰略性目標了。這種情況下，本來還能在銀行夾縫之間生存的夾縫金融，也就要面臨著很大的考驗。夾縫金融中的一些機構生存越來越困難。

但是這並不意味著夾縫金融全部會活不下去，他們中一些很好的機構，一樣可以活的很好，甚至能打敗金融機構也不一定，但是總體而言，這樣的概率較小，難度很大。互聯網金融就是這種業態，大量的非金融機構利用互聯網的優勢，在夾縫中擠出一塊領地，切入一個市場，完全是可行的，但是，我自己的感覺是媒體對於互聯網金融抬得太高，也捧得太重，回到最後，互聯網金融應該是金融領域的一個部分，一旦互聯網金融真正進入了金融領域，那麼如同剛才萬總說的，滿人入關就成了中國人一樣的道理，互聯網金融進入金融領域，回到最後大家就是金融機構之間的競爭，只是走了不同的差異化路線。有的金融機構致力於大型基礎建設領域，有的立足於零售業務，有的立足小微領域，而互聯網金融則立足於互聯網具備優勢的領域，現在很多觀點說，互聯網顛覆金融。我一直很納悶，互聯網是技術應用，如何顛覆金融呢？金融的核心是信貸，互聯網如果要顛覆金融，是不是想說有了互聯網就不用還錢？這個才叫顛覆吧，否則最多是用互聯網技術可以改造金融目前的運行方式吧。利用了互聯網技術之後，金融的運行可能更健康和穩健，但是顛覆這兩個詞語用的太生猛了。

這里還有個關鍵點是互聯網本身其實不是行業，而是一種新興技術，他的覆蓋面總是有限的，當前市面上叫的最生猛的是阿里金融顛覆銀行體系，我聽了就很好笑，阿里金融是依附於淘寶體繫上的，離開了淘寶體系，阿里金融沒有任何優勢，而事實上阿里金融的客戶跟銀行壓根就沒有交叉，阿里金融哪怕把所有的淘寶客戶都做了，也跟銀行一點關系也沒有，那麼他是如何實現顛覆的呢？當然如果有一天淘寶替代了所有的行業，淘寶能造船了，淘寶能造飛機了，淘寶造高速公路了，或許顛覆到是有可能。只是那個時候，我個人感覺阿里也沒必要做金融了。

扯的有點遠，事實上，我國當前的互聯網金融表現出來的特徵，其實最終還是金融機構如何快速提高效率的一個概念，並不是說是一個真正意義上的互聯網金融。為什麼這么說呢？因為前面說了，互聯網金融如果只是純粹的還是按照傳統金融機構的模式進行金融運作，互聯網金融和金融的區別只是有無互聯網這層外衣罷了。核心的實際意義有限。我雖然經常諷刺阿里巴巴，但是事實上不得不承認，在中國能稱得上互聯網金融的只有阿里一家，因為，阿里一開始就想明白了一個事，他其實是改變了中國傳統的金融機構所在走的前後台分離，人工審核信貸的傳統模式。目前阿里在走這么一條路，而這條路反映的是互聯網金融該乾的事兒。用互聯網的思維來考慮金融，一定要凸顯出互聯網的優勢，而不是說你又變成一家金融機構，這個絲毫沒有意義。事實上，我國金融機構已經不少了，遠遠的多了，在多一家叫互聯網的銀行，實在是意義有限。

現在中國做信貸類業務，考量的絕對不是風控能力，而是有多大的風險容忍度。A銀行可以這樣干，不要抵押，B銀行說不但不要抵押，給給你降利率，這不是風控模式的創新。互聯網金融加入進來不在風控上下功夫，在這些地方上跟銀行去做競爭，我用屁股想想，也能想明白，這是一條死路，你一個互聯網公司比資金成本比不過銀行，比風控經驗比不過銀行，比人力優勢，比不過銀行，哪怕比砸錢也一樣比不過，你跟人家玩，除非人品爆發，否則毫無機會。所以，我一直強調，互聯網金融到目前為止，我個人感覺還沒開始，沒有真正的互聯網的金融的開始，有的只是金融的互聯網。

高總說互聯網的模式就是不斷走流量。我說這樣的互聯網如果真的能夠創造出流量，如果真的長年收租，他干金融幹嘛？金融其實是消耗流動性最好，最快的辦法，尤其在中國沒有牌照干金融十有八九是死的一塌糊塗的。別看那些放高利貸的一個個玩的很好，那是因為他們身後死了很多人，你看不到。所以，如果讓我有每年收租我才不幹金融呢，真沒必要。

其實，馬雲是個聰明人，你們自己去看阿里金融，事實上馬雲真要干金融，他完全可以乾的更大，但是他沒有啊。你想想人家一萬億的淘寶，他才幹了多少，大概也額就幹了20來億吧，人家為什麼不幹多點，他是因為沒錢？你信么？他是因為知道金融這口飯不好吃，所以寧願打公關稿，也不願意真去做金融。

阿里金融四個部分，阿里小貸是一部分，虛擬卡是一部分，在線理財產品銷售是一部分，還有虛擬信用卡對應的阿里擔保，我可以鐵定認為阿里小和阿里虛擬信用卡，不太可能是阿里金融的核心，因為這兩個部分一方面是帶有太明顯的金融特徵，另外一方面這種業務就必然是個性化的，真要操作難度也很大。我舉個例子，我們真的把我個人放到台上，我把我所有家底掏給你們看，最後也判斷不了你借我的錢我還不還的了，不是說你把我翻個底朝天，你知道我的家底了，就可以知道我是否能還錢了。大數據說他理論上可以降低違約度，並不代表真的降低了，至少目前還沒有明確的可以下定論是肯定可以降低的案例來，全球都沒有。信貸這個事情整體上而言，我個人感覺靠概率難度還是很大的，具體你們可以去看下我有篇關於小微企業貸款的文章，裡面提到了概率不適用信貸案例的闡述。

互聯網的優勢其實是他的邊際成本非常低，可以快速超越區域隔離，可以把一個標准化的東西快速的成長起來，所以保險產品的在線化的成功概率就很高，因為阿里有這個基因在，也有直接的客戶群體在，保險又是標准化產品，屬性相當。基本可以等同於賣產品，這個模式是容易的，而理財產品的在線化可能沒有那麼容易，因為他還帶是有風險特徵的。如果我在淘寶上買東西，十個九個虧，我可能就不在淘寶上買。這裡面還涉及到每個人的風險偏好都不一致，你無法進行批量化處理，如果你也開始配置專門的投資經理了，那你又回到金融機構的通行做法了，你的優勢就不明顯了。

所以，像諾亞、好買公司，我說回到最後，其實他們還是個傳統的投資咨詢公司，哪怕他們把網站做的再好，在線化程度多高，他們的背後還是要配投資經理，客戶從網路埠進來，還是需要針對性的客戶服務的？所以我昨天晚上那篇文章的核心就是在於區分個性化金融和批量化金融產品的互聯網化的差異，個性化主要指信貸類等帶有很強風險特徵的金融產品，這些產品，其實很難實現互聯網化的。大數據等一些手段是一種嘗試，但是至少才目前來說，也只是大家的一種期望，覺得可以改變金融特徵，真的效果如何，還處於設想狀態，結果如何都很難說。在這種情況下，我對於那些用傳統思維進行金融運作的所謂互聯網金融公司，基本上就持有負面的評價了，主要是指P2P的模式。說句難聽點，P2P在這么走下去，走到非法集資的可能性是非常大的。很多人說我帶有傳統金融的優越性，其實我只要問一句，P2P公司在什麼地方採用了什麼辦法超越了傳統的金融機構？

除了在放款和吸收存款兩個層面放低了門檻外，在核心的風控層面，你找不到一個更優越於傳統金融的地方，連P2P自身都在模仿傳統金融機構，採取的也都是通行的審核標准，那麼我又何來的傳統金融的優越性呢？

我在拍拍貸上看到過一筆40萬的借款，800人借出，我當時第一設想，這個案子符合了中國非法集資的三大要素，只是因為互聯網金融，所以可能監管部門也一直在看，但是最終的最終肯定也是結果說話吧。P2P平台還是要學會自我保護，沒必要去打這種擦邊球，意義不大。

我們如果從理論假設，只要政府不倒閉，理論上，中國的金融機構就不會倒的，銀行，他可以活一萬年。根據類似的辦法，假設我成立一個P2P公司，我不斷的做形象，專門給一百萬以下的投資人許諾遠高於銀行存款的利息，在當前一百萬以下的投資人沒有投資渠道的中國，其實，哪怕我的P2P90%的壞帳率又怎麼樣呢？我一樣規模可以不斷的做大，為什麼呢？事實上，因為目前的P2P帶有銀行的特徵，但卻沒收到像銀行的監管，所以只要不擠兌，就能存活，如何不擠兌呢？那就不斷的把盤子做大唄，順利兌付，形象不斷的提升唄。

因為不在同一條線上競爭，銀行要定期審查，接待內部審計、外部審計，應付這些人我要干多少事，而P2P什麼都不用。所以兩者各自的監管成本也不一樣的，在加上銀行短期內的相對低效，P2P的快速成長也就可以理解了。但是我們來問一句，為什麼要對銀行進行審慎的監管？核心其實還是為了保護投資人的利益。

而中國大量的互聯網是沒有干這個事情，他本身就獲得了監管上的優勢。如果互聯網還是以目前的模式，發展下去，一旦出現類似銀行的擠兌，那麼出事的概率就會大上很多。所以說到最後，我們很多人在想的互聯網可以怎麼樣，可以怎麼樣，但是在實踐中可能性非常小。互聯網技術如果只是比風險容忍度，他比得過銀行，他比銀行有先發優勢，但能不能走到最後，我個人感覺很懸。我們現在規模不大，沒關系，反正一兩百億，一千億之內玩，沒關系，政府也先看著，不管你，結果好，表彰你，結果不好，對不起，進去再說。很悲慘，但是卻是現實。

我跟PROSEPER負責人聊過，他們玩了那麼久才四五億美金。而且人家是鼻祖，為什麼中國能遠遠超過美國？互聯網金融如果只是說在提誰能更快把規模做起來，流量做得越大，對社會沖擊越大，遭受損失就越大。所以監管現在管不管？沒人管。法不責眾，每個P2P都想到最後干成既成事實，規模拚命做大，做大到倒逼監管層不能管的層面，從而形成所謂的大而不能倒的局面。我只想說，最後可能成功的可能只有一家，大部分是做不到的，做不到的人會怎樣，很難想像。很多創業無非只是歸零，但是金融絕對不是，他從一開始就是一隻腳在棺材裡面，一隻腳在棺材外面，哪只腳是你的，要到最後你才知道。而且全身而退的可能性很小，因為金融帶有很大負面性。

我在微博上苦口婆心的互聯網金融的創業者，也勸互聯網金融的投資人，被人罵了很多次，說我不懂互聯網，說我別有用心，今天聽了萬老師的講話，很開心，終於感覺找到一個盟友。因為在互聯網上，微博上都是在從事互聯網的人，他思維不一樣，他罵他的，我做我的，他說我不懂互聯網，我說他不懂金融。我今天終於找到了一個可以支撐我部分觀點的老師。感覺特別欣慰。我一直有在孤軍奮戰的那種感覺，所以今天很高興。

Ⅲ 嘉實基金的新年致辭

步入2012年，嘉實已走過了十三載不凡歲月，春華秋實承載著投資人的期望，鏗鏘足跡書寫著嘉實人「遠見者穩進」的信念。嘉實資產管理規模穩居行業前二，成為數百萬客戶的選擇，並努力由具有市場影響力的品牌基金公司向具有國際競爭力的中國領先的資產管理機構邁進。
從優秀向卓越，從今天管理30隻公募基金、多個年金及社保賬戶、資產規模上千億元、擁有全業務牌照，向更高的目標進發，嘉實孜孜以求的並非數字的增長，而是數字背後的答卷——為投資人創造價值。蹣跚起步時的嘉實懷揣著「為投資者利益服務」的樸素理想執著前行，步履矯健時的嘉實心系「投資人的真實回報」而任重道遠。
更高的目標意味著更多的挑戰，但嘉實深知，那些有理想、有擔當、敢於改變自己的優秀基金公司，那些將投資人利益放在首位的基金公司，拂去浮華，大有可為。今天當基金行業步入寒冬時，嘉實已做好御風而行的准備。「全天候、多策略」的投研升級，打造出具有不同風格穩定投資觀的品牌基金，即使在市場風格輪換頻繁的2009-2011年間，「讓業績的旗幟持久的飄揚」也成為現實；以客戶為導向的顧問式理財服務與「投資者回報研究中心」的發軔，則致力於幫助投資人在市場轉換之間從容應對，力求實現投資人長期資投和中短期投資的協同，最終獲取真正的投資回報。
在時間的跌宕起伏中，我們相信唯遠見方能穿越眼前，唯遠見方能堅定不移。嘉實將繼續以完善本土能力為基點，以追求一流業績為核心，在強化零售、機構和海外三個業務拓展平台基礎上，堅持高績效國際化的戰略方向，遠見穩進的經營方針，鼓勵創新業務，輔以卓越績效導向的激勵機制和業績文化，構造「大船結構」的組織發展方式，追求綜合實力的全面卓越。
「一流的業績、一流的產品、一流的服務」這不僅是投資人的理想，更是嘉實砥礪奮進的目標。嘉實有信心用十年的時間成為具有國際競爭力的中國領先的資產管理機構，為您，為我們共同的夢想！
嘉實基金總經理趙學軍

Ⅳ 銀華基金管理有限公司的總經理致辭

推動共同基金理財觀念在當代中國社會的深入，是銀華基金作為一個專業資產管理人的使內命。容
時至今日，我們所從事的事業已關系著萬千民眾的福祉。承載著眾多持有人的財富夢想，銀華深知責任之重。我們將一如既往、誠信經營、睿智博弈，做價值投資理念的堅定追隨者，不盲目追求短期收益，注重控制投資風險，以細水長流的方式積蓄力量，追求長期持續的穩健回報。
身處今時的中國，無論是作為一個專業資產管理者，還是普通的投資人，我們都是幸運的。在未來，銀華將繼續以促進基金理財事業的發展為使命，通過投資去幫助更多的民眾，投資改變生活！

Ⅳ 華泰證券有限責任公司的領導致辭

華泰證券自成立以來，始終秉承「高效、誠信、穩健、創新」的核心價值觀，以規范科學的經營管理、持續增長的經營業績、人才薈萃的專業團隊、獨具特色的華泰文化形成了自己的品牌優勢，成為國內知名、具有較大規模、較強實力和影響力的全國性證券公司。
華泰證券以獲得創新試點券商資格為契機，在控股南方基金公司、合資組建友邦華泰基金公司的基礎上，成功託管收購亞洲證券，控股聯合證券、信泰證券和長城偉業期貨公司，參股江蘇銀行，設立香港子公司，證券控股集團的架構已經基本形成，並為今後進一步發展壯大奠定了堅實的基礎。在此，我謹代表華泰證券全體員工，向長期以來關心和支持華泰證券發展的各級領導、廣大客戶和社會各界朋友表示誠摯的謝意！
展望未來，我們更加充滿信心。中國證券市場已發生根本性轉變，正面臨歷史性的發展機遇。面對新的形勢，華泰證券將繼續堅持規范化、集團化、國際化發展戰略，進一步加快公司做大做強步伐，力爭盡快使公司成為具有核心競爭力的、業務規模和綜合實力進入行業前列的證券控股集團。
雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越！華泰證券將以時不我待的精神狀態、追求卓越的有為氣魄，充分把握市場機遇，真誠與社會各界和廣大客戶長期合作，做最具責任感的理財專家，為共同創造中國證券市場更加美好的明天而不懈努力。