西貝溝通融資

① 海底撈和西貝漲價一事，為何會引發這么大的輿論

在海底撈道歉並恢復原價後，西貝對漲價表示歉意。現在漲價是不對的。從今天起，所有外賣和大堂食品的價格將恢復到關店前的標准。說句公道話，為什麼海底撈和西貝的漲價讓人生氣？怎麼了？企業提價是一種市場行為。只有優點和缺點，沒有對與錯。市場決定一切。歸根結底，這取決於消費者是否買單。這場流行病對餐飲業的打擊最大。不僅兩個多月沒賺多少錢，原材料和人工成本也漲了不少。企業希望通過報復性漲價挽回部分損失，這是可以理解的。只要不太離譜，消費者能接受就可以買。如果他們不能接受，他們可以用腳投票。但問題是，海底撈和西北的價格已經高於各自行業的平均水平。他們最初依靠優質服務。對很多人來說，即使價格不漲，也很貴。這次漲價更是離譜。海底撈的嬰兒食品從16元漲到了26元。漲價怎麼可能超過6%？西貝的一碗面條也從27元漲到了32元。海底撈一碗飯7元，西貝一碗涼皮49元。那我們只能用腳投票，在其他商店吃飯。

海底撈和西貝的道歉是什麼？眾所周知，海底撈和西貝擁有強大的營銷和危機公關能力。這次會不會很難搞到，變相製造熱點？如果這是一個營銷活動，我們應該先大規模提價，然後為降價道歉。要想先提價，就要先抑價。如果不是營銷，那麼道歉就是一種完美的危機公關行為，它不僅贏得了公眾的青睞，而且告訴全國人民，我們已經恢復了原價。別擔心，來吃吧！既然海底撈和西貝都出來道歉，說明他們關心顧客，心裡有顧客。今年餐飲業難做，大企業要在困難時期承擔起社會責任，共同攻堅克難。

② 烤肉店可以有哪些融資渠道

做企業很大的因素在於企業老闆本身，你的思想決定了你門店的長遠。最開始木屋燒烤隋總是典型的店長思維，做了幾家路邊攤燒烤店。他關注的是店面運營的零零碎碎的事情，企業當中很多小事情都需要他本人參與，非常的累。

而隋總他認為自己就是一個賣烤串的，並沒有覺得有多大的發展空間，後來通過學習，馬老師給他分享了星巴克的案例，就是講星巴克賣的不是咖啡，而是一種「第三空間」的情懷，隋總由此啟發開始想要做大，打造燒烤界的第三空間。要麼在家，要麼在公司，要麼就在去木屋燒烤的路上。後面的融資輔導我就不說了，主要就說這個點。

我覺得你也是一樣的，一家店也好，兩家店也好，你要對你這家店有一個清晰的定位。

如何定位？

連鎖4C定位：

賣什麼
在哪賣
和誰賣
賣給誰
給企業做減法，從一點突破，搶占消費者心智，給客戶樹立行業專家形象。如聊到服務就想到海底撈；說到送禮物，就想到腦白金；說到連鎖問題，就想到連鎖運營大亨。只有定位定好了，你的企業才會有地位。才會有回頭率，才能在你那個地方做出影響力。逐步擴散。

企業沒有目標會散，團隊沒有目標會懶。

目標還是要有，萬一實現了呢？每月你可以給你的燒烤店設定一個個小目標，信心十足地說，他們的短期目標就是要一個月將大眾點評做到4.5，兩個月拿到5星。要給員工希望，造夢。這個行業拼到最後一定是拼人，不然招人難，留人也難。內部可以採用傳幫帶的形式。企業內部做好標准化，最好提煉出相應的工具手冊表單。嚴格執行、督導。

對顧客承諾：真誠面對團隊，坦誠面對顧客。講即所做，做即所講。

真誠面對團隊：做好團隊
坦誠面對顧客：顧客體驗不能放鬆
對員工的承諾和對顧客的承諾。

對於員工的承諾是給錢、給愛、給成長。

講即所做，做即所講。說得出，做得到。

對於團隊：首先要和他們交朋友，在這個過程中發現他們的優勢；然後再針對他們各自的優勢進行針對性的培養，讓他們在工作過程中得到實質性的提升；在培養優勢的同時也鼓勵大家全方位發展。

對於顧客：我們為顧客帶來的不僅僅只有優質的服務，同時也應該給顧客留下不一樣的印象，讓顧客覺得這不僅是一頓飯，而是一次不一樣的體驗。

單店損益表即把成本控制到最低，把收入做到最大化。

利潤=收入-成本-費用。利潤、收入最大化了嗎？成本、費用有無浪費？可以復制與自我優化嗎？這些先自我檢討一下。單店損益表即把成本控制到最低，把收入做到最大化。

1、顧客人數。顧客的人數決定了店的營業額的最大化。

2、開台數。如果單單一個人坐，那麼與定位則是不符的。開台數有無持續增加是衡量收入有沒有最大化的標尺。

3、時段。開餐廳賣的就是時間和空間。考慮到深圳與北京人的用餐習慣不同，開放了中午營業，試用一段時間之後發現北京的店面比深圳的營業額要高。

同時，與之匹配的還有餐位的配比。如果一個餐廳天天排隊，餐位配比不合理，出現二人桌、四人桌的比例不協調，這樣也做不到收入最大化。

4、品類。在餐廳設計之初，對於水吧、爐子能貢獻多少營業額，中餐檔口要貢獻多少營業額，都做了量化分析。

5、折扣。適當給店長放權，店長就可以決定折扣，我們不控制折扣，但是我們要讓店長知道你的折扣是否合理。

6、周末的客群。整個的運營都要超級快速運營，從而提高翻台率。

7、節日優惠活動。顧客體驗好，印象自然會提升，回頭客比例將提高。

8.外賣。作為現在大熱的外賣，也是有涉足的，為了平衡外賣和堂食的顧客體驗，用的兼職的人員，確保做得多做得好。

佔領心智模式，贏得員工和顧客的心

1、有無參與感？

2、有無成就感？

3、有無歸屬感？

這個門店的所有設計以及部分決策員工都可以參與，這就是參與感；對於門店運營，員工可以提出自己的見解，如果合理的會進行採納，這就是成就感；讓員工和企業發展相關聯這就是歸屬感。

標准化服務：成功是系統的，失敗是片段的

標准化，寫出來的東西都要做到，做到的東西都要寫出來。所以我們也要深刻理解標准化應該是如何形成的，三要素：梳理流程、規范說明、寫進工具表單。這樣標准化才有意義！才能落地！

③ 眼下,你打算經營一家餐飲企業,你能想到 的籌資渠道有哪些你認為企業成立後又

當前階段，中國餐飲業正在經歷前所未有的寒冬。比起2003年的非典時期，如今的「寒意」有過之而無不及。

受疫情影響，渝鄉辣婆婆2020年1月收入損失約400萬元；真功夫堂食營業額相比去年同期下降70%；西貝董事長賈國龍「喊話」賬上資金撐不過3個月……如此高密度的歇業，讓餐飲企業陷入「現金流緊缺」危機，讓我們看到餐飲業的這條「生命線」是如此脆弱與緊綳。

在此背景下，俏江南創始人張蘭、觀見餐飲小學發起人汪潔和資深餐飲投資專家劉曉東集結社會資源與力量，聯合發起「易基金」，幫助餐飲企業渡過難關。

今天，《節點名人堂》專訪易基金三位發起人，一起為大家分享易基金對餐飲行業的洞察與投資策略。

結 語

本次疫情不僅僅是「黑天鵝」事件，對餐飲企業來說，背後是不斷匯聚的「灰犀牛」式危機。疫情的到來，讓具有線上零售和外賣優勢的餐飲品牌抵禦住了沖擊，給餐飲行業帶來深深的思考。

同時，這次疫情加深了企業與資本的了解。正如張蘭所說——中國是一個美食大國，餐飲行業正在進入「弘揚中國傳統美食文化」的新階段，資本的助力將為中國餐飲企業的標准化、規模化經營開辟新的窗口。

危機的到來，讓餐飲企業看清楚變革的時點。未來，餐飲企業要做的是，不斷接受挑戰，在變革中成長突圍，變「失敗」為「成功」。

④ 面對西貝莜麵村強制收茶位費，消費者有哪些舉報方式

日前，有網友在微博上反映，深圳一家西貝莜麵村，每人強制收取5元的茶水費，喝不喝都收費。隨後西貝莜麵村官微在評論區致歉，並表示私信小編聯系方式，將退還茶位費。

（4）提請仲裁。雙方當事人達成協議，自願將爭議提交仲裁機構調解並作出判斷或裁決。仲裁具有當事人程序簡便、一裁終局、專家仲裁、費用較低、保守機密、相互感情影響小等特徵。仲裁費用原則上由敗訴的當事人承擔，當事人部分勝訴，由仲裁庭根據各方責任大小確定各自應承擔的仲裁費用。

（5）提起訴訟。消費者因其合法權益受到侵害，可向人民法院提起訴訟，請求法院依照法定程序進行審判。消費者因其合法權益受到侵害而提起的訴訟屬於民事訴訟范疇。

⑤ 1.請談談西北莜麵村的CIS中各部分內容是如何發揮作用

西貝莜麵村的CIS設計是華與華為其打造的超級創意和符號，裡面蘊含了三層Identity屬性。

CIS內容：定位以及將定位符號化，市面上麵食餐館太多了，所以最好把自己和人們心智印象中某種有親和力，辨識度及延長記憶相匹配的文化符號系統相結合；三是宣傳即重復，即一旦確定形象設計，必須公司上下統一呈現、統一詮釋，同時必須在各個渠道不斷的展現。

CIS發揮途徑：西貝莜麵村的CIS是現代企業信息樞紐，就像一座空中立交，把企業、市場、公眾溝通起來並融為一體。可以充分體現現代科學的管理和經營水平，展示企業的形象，體現企業的文化標准，也可以充分利用一切手段達到增加和顯示企業競爭能力的目的。

(5)西貝溝通融資擴展閱讀：

CIS理念識別就是對企業的精神理念進行定位。企業的理念識別系統全面地、系統地反映企業的經營哲學、企業精神等，是企業的靈魂，也是CI戰略的核心。

CIS行為識別是企業行為的內外展示。企業行為識別系統是以企業理念為核心而制定的企業運行的全部規程策略。將企業理念由抽象的理論落實到具體的操作得的措施，要求全體員工共同遵守並身體力行，是企業良好的管理制度、管理方法和員工良好的行為規范的呈現。

⑥ 淘寶買到西貝貨，找商家不理，找淘寶客服多次無法解決，怎麼辦

工商局官網投訴

⑦ 為什麼麥當勞被稱為垃圾食品，卻稱霸全球

三大核心效率
對於餐飲企業，我初步總結了三大核心效率：
一認知效率
我們為什麼要搶占和開創新品類？為什麼要創造新物種，搶佔新賽道？為什麼要打造爆款？
核心就是為了提升消費者的「認知效率」，在今天信息爆炸時代，紅海競爭時期，沒有清晰的定位，不能成為第一，又如何能提升認知效率，沒有認知，哪有轉化，沒有轉化，何談留存，沒有留存，何談口碑。
所以，對於一個餐飲企業，餐飲品牌來說，第一件事就是要解決「你是誰」？也就是解決認知效率。
講到這，就不難理解諸如西貝、喜家德、老鄉雞不惜千萬重金也要搞清楚「我是誰？」西貝兩年四次更名，不是賈總折騰，而是他知道不解決認知效率，後面所有的效率都出不來。定位也罷，品類戰略也罷，就是解決「認知效率」，這是一切的基礎。
品類品牌，尤其是品類冠軍品牌擁有最高的認知效率。
二結構效率
在餐飲業里我們常常聽到坪效、人效等名詞，這是我們衡量一家餐廳盈利能力的關鍵指標，只是很多人更關心營業額、毛利率、凈利率，甚至只是淺層次的關心是否排隊，外賣是否爆單。
在兩年間透過和大量餐飲人深度溝通，我們發現99%餐飲人都忽略了菜單的價值，尤其是忽略了產品結構、盈利模型對餐廳的效率的影響。
菜單規劃師王小白花了近兩年的時間，研究了數百家餐廳的菜單，又深度服務了諸如海底撈、五芳齋、冰城串吧、輕燒、媳婦家等各種類型的餐飲品牌，總結出一個完整的餐廳產品結構規劃與盈利模型的體系。然後用這個體系來幫助和指導餐飲企業完善和提升他們的結構效率。
三運營效率
餐飲業是靠人來完成，所以歸根結底是人的效率。
企業文化，價值觀，組織架構，激勵機制解決的是運營效率。但前提是在強大的認知效率和結構效率的基礎上架構運營效率。
我們國內的餐飲人一方面本末倒置了，一方面在解決運營效率上又不得法。
所謂本末倒置，就是完全依賴運營效率在市場競爭中獲勝。這在市場不飽和、競爭不激烈的時代，憑借運營效率比同行高，也可以殺出來。（我記得新辣道董事長李劍先生所言，我們不是優秀，只是比我們同時代的同行做得好一點罷了）
但是過去靠運營效率獲勝的市場基礎發生動搖了，紅海競爭時代的餐飲人應該更加關注「認知效率」「結構效率」。
另一方面，很多餐飲企業要麼打雞血，要麼搞個人崇拜，要麼所謂軍事化管理來提升所謂的企業運營效率。而據我所知，優秀的品牌諸如海底撈、西貝、喜家德、樂凱撒等都有自己的培訓體系。
我們來簡單看看霸主麥當勞是如何解決運營效率的呢？
1、能用機器取代人的，一律用機器；
2、建立詳細的操作體系，sop手冊，嚴格執行。大家還記得麥當勞廁所背後的執勤表吧，國內的餐飲業你看到過幾家？
3、訓練、訓練、訓練。這就是麥當勞大學的真正意義。
推薦大家看一部電影《the founder》大創業家，透過這部影片你也許能理解為什麼是麥當勞？當你看到麥當勞兄弟在操場上訓練廚房操作員的運營效率時，就知道為什麼是麥當勞成為世界第一。
當然，克羅克的加入，採用特許授權連鎖模式才是讓麥當勞的金色拱門開遍全球的模式效率和資本效率。

⑧ ISO9001:2008與高層交流時,審核員常提的問題

高層常被問到的問題
1、 質量管理體系建立的過程以及實施的時間？
2、 內審和管理評審的時間？
3、 是否有外包過程？
4、 質量方針、質量目標擬制過程，是什麼及其含義？
5、 如何體現管理承諾？
6、 如何體現「以顧客為關注的焦點」？
7、 本崗位的職責和許可權？
8、 如何實現內部的溝通？
9、 本公司的質量體系是否有刪減？

⑨ 針對西貝菜價偏高一事，作為消費者的你怎麼看

⑩ 歧視人！月薪5000元以下就不配吃西貝嗎

"月收入5000以下不該吃西貝？"上熱搜，西貝前任副總裁楚學友轉發了一條關於西貝漲價的微博並評論，將前公司和老闆直接給推上了風口浪尖。

此前消息顯示，「賈國龍功夫菜」超級中央廚房項目是西貝未來十年的核心項目，該項目一期投資6億元，總投資預計將達（或超）20億元，佔地193畝，計劃2021年下半年完工。