政府類貸款轉型路徑

⑴ 如何設計路徑實現傳統會計向管理會計轉型

設計路徑實現傳統會計向管理會計轉型主要是指加強戰略管理會計的轉型，通過大量的非財務信息來解釋財務信息並利用外部信息解釋未來，判斷未來，設計路徑實現傳統會計向管理會計轉型路徑也就具體體現在管理會計轉型。
簡單來說，設計路徑實現傳統會計向管理會計轉型應該從區分財務會計和管理會計、推進管理會計人才隊伍建設、財務會計轉型的目的是為了實現共享、政府與企業的關系等四個方面開始。
做好管理會計轉型設計應該從幾個方面把握，具體體現在以下幾個方面：

①做好管理會計轉型，區分財務會計和管理會計。首先第一個轉型是從原來基於會計的管理向基於戰略的管理轉型。原來不管是預算還是業績平台等，都是基於會計去執行的，今後要納入戰略范疇。
②做好管理會計轉型，推進管理會計人才隊伍建設。第二個轉型是從原來基於戰略的知識型的管理會計向驅動戰略變革和組織變革的管理會計轉型。不能再像傳統會計一樣單一等著領導決策，應該讓員工自主去做一些決策。
③做好管理會計轉型，財務會計轉型的目的是為了實現共享。第三個轉型是從傳統控制型管理會計向價值創造型管理會計轉型。這個轉型控制的出發點是讓組織按照管理層制定的路線去執行，但在執行的過程中，必然會遇到一些動態變化，如外部風險或者環境因素的，此時轉型的管理會計需要去實時調整，應該給員工更多的自主權，從而更好地創造價值。
④做好管理會計轉型，要處理好政府與企業的關系。政府和企業的運營管理並無太大關系，企業不用遵守會計准則，財務會計和管理會計大不相同，企業應該學習國外先進的管理模式，根據管理穩步推進會計工作實施
如何實現又核算型財務人員想戰略型和業務性財務人員轉變，已經如何提高轉型後的信息化共享服務呢?是我們設計路徑實現傳統會計向管理會計轉型的重點工作，但是目前我國
當前財務會計存在一些問題，需要得到正視：

第一，信息和大數據時代給財務會計人員帶來的影響

第二，「顯性」和「隱性」的成本

第三，財務會計和業務會計難以結合

第四，財務會計的只能發揮不當
只有處理和重視以上問題，才能為設計路徑實現傳統會計向管理會計轉型做好保障工作。

⑵ 財務數字化轉型路徑的績效評價有哪些

01
對數字化轉型缺乏共識
根據Wipro Digital的數據，35％的高管認為，缺乏明確的轉型戰略是實現其全面數字化潛力的關鍵壁壘。CIO可能會將數字化視為提高運營效率的一種方式，而CMO可能會將數字化視為提高客戶參與度的一種方式。真正的數字化轉型對這方面都是需要的。哈佛商業出版公司的領導力項目主管Janice Miller說：「你需要堅持不懈地傳達願景，堅持下去，讓人們接受。」

02
缺少首席執行官的支持
Wipro Digital高級副總裁兼全球負責人Rajan Kohli表示，數字化轉型的負責人正處於危機之中，因為缺少首席執行官層面的戰略支持。

Digital McKinsey公司2017年發布的研究結果顯示，過度的謹慎和對未知的恐懼會影響到一些首席執行官。麥肯錫稱：「在當前的環境中，進行漸進式的改革就像重新安排泰坦尼克號的甲板椅子一樣。」

成功實現數字化轉型的關鍵在於創造新的、獨特的客戶體驗。這企業范圍內的事情，首席執行官有義務接手並推動專注於IT與業務的統一。

03
缺乏重點
如果沒有首席執行官的推動，數字化轉型就會缺乏重點，從而無法實現。麥肯錫指出，盡管許多企業急於採用「百花齊放」的理念進行實驗，但關注太多的東西會「分散了管理的焦點，缺少關於成功擴展所需資源的有價值的想法」。

04
抗拒改變
對於那些企業領導人喜歡處於舒適區的企業來說，變革可能是具有挑戰性的。Kohli說：「人們是在他們所熟知的事情上展開視野和權利，這是他們很難放手的。」事實上，在哈佛納什/畢馬威CIO調查中，4500名首席信息官中有43％的人認為，抗拒改變是數字化戰略取得成功搞的最大障礙。抗拒變革會使變革停滯不前。首席執行官要圍繞戰略組建團隊、讓大家目標一致。

05
糾結於「做什麼和怎麼做」
從黯淡的財政結果到來自董事會和競爭對手的壓力，大多數企業都知道為什麼需要改變。大多數人都在努力弄清楚他們需要改變什麼以及如何去做。這種優柔寡斷可能造成慣性，或者更糟的是做出錯誤的決定。

企業面臨的主要挑戰之一，是將其數字化變革策略與短期和長期的財務目標進行協調，尤其是對於上市的公司而言。「有些短期的決策並不是長期的最佳選擇。

06
步伐緩慢
蝸牛般的變革速度不會起到幫助作用。調查的受訪者中只有4％表示，他們在一年內實現了數字投資的一半，大多數受訪者表示，已經花了兩到三年的時間看到這些投資中至少一半已經實現。

變革的步伐如此之快，你需要更快地調整戰略，而不是花兩年的時間讓每個人都參與其中。改變文化以鼓勵新的想法，其中包括建立一個假設會出現失敗的心理安全網，這是關鍵。

07
人才缺口
數字化轉型需要新的人才，包括受過最新編程語言培訓的軟體工程師和產品經理，他們知道客戶系統從虛擬助理能力想要得到什麼。企業為用戶體驗設計專家、DevOps工程師、數據科學家和人工智慧專業人員付出了大筆資金——而且前提是企業能夠找得到這種人才。

需求遠遠不能滿足，大多數企業發現很難吸引來自蘋果、谷歌或者Facebook的經驗豐富的軟體開發人員、產品經理和其他技術專家。Kohli說：「人才缺口巨大。」人才的稀缺和人消耗可能會導致數字化轉型的失敗。

08
關注後端而削弱客戶創新
即使擁有合適的人才組合，CIO也會以犧牲面向客戶的創新為重點，進行基礎設施的大修正。真正的數字化變革同時涉及到這個硬幣的兩個面。例如，企業應該分配團隊，在嘗試移動應用、聊天機器人、區塊鏈或物聯網的同時，遷移到雲基礎架構。

09
整合困境
許多接受物聯網、聊天機器人以及其他人工智慧或機器學習工具等這些光彩奪目的新技術的CIO們，讓這些技術變得碎片化，而不是將其建設成為一個有凝聚力的平台。他們把這些技術作為單獨的部門進行實施，而沒有將其整合到一起以發揮價值。因此許多企業未能重塑他們面向客戶的價值定位。成功的數字化轉型將利用新興技術來強化上下文計算體驗，為客戶提供高度個性化和創新的服務。

10
獨立運作數字化
另一大問題是，一些企業停止了他們的數字化計劃，認為需要以獨立於母公司的方式運作，例如在總部之外運營一個數字化加速器或創新實驗室。

雖然以更快速和更自由的方式運作有其優勢，但未能整體地注入這些數字化能力並向其他業務部門推動轉型，這會浪費寶貴的資金和資源。

11
受限於資金

一旦執行或運營成本超過節約的成本或收入的增長，數字轉換可能會導致緩慢死亡，成為一筆一次性的昂貴預算。領先的企業首先瞄準快速成功來釋放價值，以便通常在頭三個月得到資金。

12
缺乏連續性
很多時候，一位CIO還在討論他們正在進行的數字化轉型，結果在完成數字化轉型之前他已經離開了公司？一夜之間，他們的LinkedIn個人資料從「X公司的全球首席信息官」變為「Y公司的首席數據官」，或者更糟糕的是「尋找下一個機會」。你可以把這個問題歸結為缺乏深厚的技術人才基礎，但是隨著CIO們自願的到和不自願的跳槽，企業幾乎沒有機會執行他們的數字戰略。

在轉型的推動下開始的倡議，往往變成了大堆失敗的IT項目。但是最終，數字化轉型需要來自高層的領導，如果沒有，就註定要失敗。數字化轉型工作遇到預期投資回報率達不到的問題，部分原因在於數字化轉型是一個領導層問題，因為這是一個戰略、技術、文化和人才的問題。

⑶ 如何設計路徑實現傳統會計向管理會計轉型

1、對管理會計邊界予來以科學界定

可將管自理會計作用的重點明確為預算管理，成本管理及績效評價等，財務會計應提供信息支撐至內部管理，使管理會計有信息支撐，這樣才能使財務會計轉型至管理會計。

2、財務會計人員轉型應從服務共享開始

企業可將外部財務共享服務中心外包會計核算工作，亦可自主建立服務於企業內部的財務共享服務中心，該中心主要職能在於集中核算企業內部標准化與重復性業務，促使工作人員勞動效率大幅提升，便於財務會計與人員向管理會計的轉型。

3、企業組織機構需由混合型轉型至融合型

基於現有組織機構考慮，充分分離預算決算與財務管理職能，賦予管理會計部門獨立性，企業會計密切關聯於生產經營活動，將具有獨立性的管理會計機構與財務會計部門構建起來後需在生產經營活動中講二者有機融合。

4、強化會計人員的教育培訓工作

管理會計對於人員素質要求較高，當前企業人才素質評價體系多受到財務會計局限，要想推廣管理會計就一定要培養出管理會計專業人才。

⑷ 建築企業轉型升級的路徑有哪些

【導讀】目前我國建築業監管發展方向將從「重企業資質」向「以信用體系、工程擔保為市場基礎，強化個人執業資質管理」的方向轉變，建設單位的首要責任和勘察、設計、施工單位的主體責任將被強化，對於企業來說，發生工程質量事故，企業將被停業整頓、降低資質等級、吊銷資質證，個人將被暫停執業、吊銷資格證書、一定時間直至終身不得進入行業等處罰。那麼對於建築企業轉型升級路徑有哪些?

從「要素驅動」 向「創新驅動」轉型升級

在經濟新常態下，中國的經濟社會發展已經從「要素驅動」轉向為「創新驅動」，激活創新創業主體毫無疑問會製造更多的就業機會，為經濟增長注入強勁動力。「一帶一路」蘊含巨大市場，建築業「走出去」的海外商機無限，因此，建築企業也應當從「要素驅動」轉向「創新驅動」。

原住房和城鄉建設部黨組成員、紀檢組組長，中建政研商學院名譽院長姚兵在第二屆中建政研商學院總裁班上談到，創新是企業家的靈魂。一個企業最大的隱患，就是創新精神的消亡，創新必須成為企業家的本能。但創新不是「天才的閃爍」，而是企業家艱苦工作的結果。創新精神的實質是「做不同的事」，而不是「將已經做過的事做得更好一些」。所以，具有創新精神的企業家更像一名充滿激情的藝術家。

從「建築承包商」到「城市運營商」轉型升級

城市運營商是將城市當作一項資產來經營並增值的企業，其本質是以市場化的手段將城市綜合資源進行優化配置和整合。城市運營商的價值鏈涉及城市開發的上、中、下游，業務范圍涵蓋城市投資建設的方方面面。在產業鏈構建方面，以需定建，聚焦主業，兼顧輔業，收縮戰線，拉長產業鏈，構建生態圈。這與中建政研集團建設新型智庫、成為行業領先的綜合服務運營商、構建行業生態圈的「平台思維」有異曲同工之妙。

從「資產、資金驅動」向「管理、技術驅動」轉型升級

規模、效益、質量、品牌、運營、服務，將成為建築企業的核心競爭力。多元化、輕資產、高質量，將成為提高建築企業盈利能力的重要途徑。

輕資產，要抓住自己的建設核心業務，發揮優勢，通過自身優秀的管理能力，運作社會資源達到「使用而不佔有」的效果。輕資產更多地體現在項目管理、組織能力的運用，以管理型項目為方向，在保留核心專業能力的同時，調動更多的社會資源參與項目建設，合理優化使用資金，減少自身存貨和應收賬款。輕資產是一個發展目標，其核心就是要使企業從以重資產、重資金驅動轉變為管理、技術、品牌驅動發展。

建築企業發展

從「單打獨斗」向「聯合重組」轉型升級

聯合重組的路徑有：單個企業自主實現重組;企業與企業之間橫向聯合重組;相同產業、不同企業之間產品鏈延伸的縱向聯合重組;不同行業之間因為共同「因子」而實現的跨行業聯合重組;企業與大專院校、科研單位實行的產學研聯合;參與國有企業重組、參股甚至控股;做好進入壟斷行業的准備，一旦政策准入，立即加入進去等。

同時，也應看到，成功實現聯合重組是一件不容易的事情，關鍵是企業進行自主創新。只有進行技術創新，有自身的核心技術，聯合重組才有價值;只有進行體制創新，才能促進聯合重組;只有進行文化創新，才能順利融入，得到文化認同。

從「人治」向「法治」轉型升級

目前的市場環境，市場風險總體可控，房價波動風險、金融風險、被並購風險、法律風險並存。建築企業在合同、勞資糾紛等各方面的法律風險也越來越大，各種法律問題接踵而至。在不斷承接新的工程任務同時，建築企業需要進一步加強法治建設，有效規避法律風險。

從「勞動力密集」向「建築工業化」轉型升級

目前，我國處於新舊動能轉換期，人口紅利正在逐漸消失，人力成本越來越高。建築企業已經飽受人工費持續增長的煎熬，人工費虧損成為行業盈利的最大制約。可以預測，在新生代農民工紛紛逃避建築業、農民工老齡化的大背景下，建築人工費上漲仍將繼續。

建築工業化既是施工企業被勞務公司倒逼的無奈選擇，也是行業的大勢所趨，是我國房屋建築工程的發展方向。建築工業化是對建築生產方式的再組織，涉及到設計、施工、構配件生產、部品生產等企業，而建築工業化的第一步就是標准體系的設計，必須需要各方面企業的合作，有必要聯合房地產骨幹企業、設計企業、施工企業、部品生產企業和大學、科研機構等組成產業聯盟。

從「粗放式管理」向「精細化管理」轉型升級

精細化管理是一種理念、一種文化。所謂精細化管理，是項目實施過程之中所貫穿的精細化管理手段和管理動作，其本質是利用詳細策劃和每天的標准化、流程化、細節化管理，對常規性施工管理實施在廣度與深度上的拓展。

建築企業可以通過精細化不斷提升管理能力，從而獲得市場競爭力與獲利能力。信息化是企業實現精細化管理的一個重要途徑，因為信息化可以為企業進行現代化管理提供一個良好的支撐平台。

從「商人」到「企業家」轉型升級

這個時代需要企業家精神，企業家精神包括工匠精神、企業家素質、冒險精神、創新精神、社會責任等諸多方面。

企業家素質。在激烈的市場競爭中，企業的興衰成敗與企業家素質的高低有著極大的關系。從某種意義上說，企業之間的競爭實質上就是企業家素質之間的競爭。企業家的素質包括世界眼光、戰略思維、儒商誠信、智商才智、尊重人才、競合胸懷、文化自覺和自我修煉等。

從「貪多求全」到「差異化發展」轉型升級

隨著並購、重組，行業不斷集中，建築業市場將呈現兩頭發展的態勢，龍頭企業做優、做強、做大，大量專業企業做專、做精、做細、做實。鯤鵬建設集團董事長毛晨陽在第五屆中國建築業改革與發展高峰論壇中指出，中小施工企業要學會「做減法」：

走差異化、專業化的路線，不要老是抱著總承包資質不放。如果利用現有資源干一些專業化的事情，在某一個領域裡面就能成為翹首。鯤鵬建設集團現在的規模大約為100億元—200億元，這幾年放棄總承包業務，進軍較窄的市場，成立公司做項目稅務策劃、發票策劃、工業化現場裝配等，效益明顯。

總成本領先，品質功能相同時總成本更低。鯤鵬建設集團這兩年從技術、管理和商務3方面入手，探索新的發展路徑，只為使項目的成本降下來、把企業的總成本降下來。

以上就是小編今天給大家整理發布的關於建築企業轉型升級的路徑有哪些的相關內容，希望可以幫助到大家。

⑸ 國有企業數字化轉型路徑有哪些

最簡單的，引入支付寶微信官方服務商研發的智慧數字經營系統，無需自己研究鑽研，引用服務商公司的成熟系統，便能快速實現數字化轉型。
網付開發的微火智慧數字經營系統就不錯，值得引入。

⑹ 棗庄資源枯竭城市產業轉型的路徑

1961年建市的棗庄是國家煤炭基地,經歷了130多年工業化開采後,2009年,棗庄被國務院確定為東部地區唯一的資源枯竭型城市。

其實,早在2007年煤炭「黃金期」,棗庄市委、市政府就已主動實施城市轉型。記者8月1日了解到,在經濟下行壓力加大、煤炭量價齊跌的背景下,棗莊上半年全市GDP實現1030.97億元,比去年同期增長9.1%,高於全省0.3個百分點；財政收入完成78.22億元,同比增長7.3%。市委書記陳偉認為,嚴峻的經濟形勢猶如一塊「試金石」,證明棗庄轉型取得初步成效。

煤化工——

燃料變原料,煤礦成「金礦」

8月2日,記者在聯想控股滕州化工基地看到,來自全國各地的29支施工隊伍5000餘人正在緊張施工。

這是繼新奧、韓國SK之後落戶棗庄的第3個投資過百億的項目。據統計,今年上半年,全市煤化工企業實現主營業務收入78.5億元,同比增長10.4%；實現利稅5.3億元,同比增長267%。

陳偉解釋說,發展煤化工就是要把煤炭由「燃料」變為「原料」,將煤炭「吃干榨盡」。棗莊主攻烯烴及精細化工產品,拉長煤化工產業鏈,提高產品附加值。

棗庄城市轉型辦公室副主任梁家和算了一筆賬:煤轉化成電力可增值2倍,轉化為尿素可增值3倍,轉化成甲醇可增值4倍,轉化成醋酸可增值10倍,轉化成醋酸丁酯可增值40倍,轉化成二醋酸纖維素可增值近80倍,煤礦變成了「金礦」。

截至目前,棗庄已建在建煤化工項目59個,總投資達600多億元；產品品種由2006年的11種發展到47種,翻了兩番多；主要產品醋酸、醋酐等產能位居全國前列。在國家規劃的7個煤化工基地中,棗庄是技術水平高、產業鏈完整、投資規模大的新型煤化工基地。

在煤化工的強勁帶動下,棗庄培植壯大機械裝備製造、新型建材、生物醫葯、鋰電新能源等8大工業集群,工業轉型攻城略地,非煤產業增加值占規模以上工業增加值的比重達到88%。

建古城——

用得最值的50萬噸煤

8月3日七夕節,台兒庄古城異常火爆。古城負責人介紹說,今年上半年,台兒庄古城共接待148.86萬人次,同比增長51%；綜合收入6600萬元,同比增長53%。

以台兒庄古城重建為突破口的服務業發展戰役,是棗庄城市轉型的重要轉折。2008年4月8日,棗庄開始重建台兒庄古城,5家煤礦各出10萬噸煤,共籌資4億元啟動古城重建。經過4年精雕細琢,一座美輪美奐的古城重現在世人眼前。目前,台兒庄古城評估價值已超過160億元。

當初出資的豐源集團董事長陶志遠說:「我挖了一輩子的煤,都燒了變成二氧化碳了,這10萬噸煤用得最值。」

造城難,賣城更難。挖慣了煤炭的手轉型搞旅遊談何容易,從理念到具體操作,人們對旅遊還是門外漢。棗庄在全國創新推出旅遊營銷模式「棗庄二日游」,「二日游」顯示出強大的「倒逼效應」,「吃住游購娛」等配套服務短板在一塊塊補齊。過去全市沒有一輛旅遊大巴、沒有一個地接導游,現在有100多輛旅遊大巴、400多名地接導游。

今年上半年,全市共接待遊客789萬人次,同比增長8.9%,旅遊綜合收入57.2億元,同比增長12%。

文化旅遊業的強勢帶動,金融、餐飲、物流等服務業迅速崛起。目前,服務業新增就業佔全市新增就業人數的80%,提供稅收佔地方稅收比重超過60%。

舊變新——

在城鎮化進程中改善民生

像所有的資源枯竭型城市一樣,棚戶區改造是棗庄城市建設中最大的難題,全市棚戶區面積達545萬平方米,佔全省的42.9%,涉及7.5萬戶25萬居民。

棗庄市委、市政府認為,棚戶區改造不僅把「舊房」變「新房」,而且要把「舊區」變「新區」、「城市建設」變「城市經濟」,努力在城鎮化進程中改善民生。因此,在棚改中,他們不僅注重「造城」,更注重「造市」,著力注入樓宇經濟、專業市場群、特色商業街區、各類產業園、鄰里中心等要素,建設城市綜合體。

通過棚改,全市新增商業面積190萬平方米,創造就業崗位10萬個,萬人個體工商戶數居全省第一,幼兒園、養老院、文化活動場所均翻了兩番。

棗庄市住建局副局長康寶奇告訴記者,目前全市累計改造各類棚戶區7.9萬戶、徵收房屋1165萬平方米,回遷安置居民6.4萬戶22.4萬人,帶動各類社會投資540餘億元。

專家認為,棗庄城市轉型找到了正確的路徑,取得了很大成效,但要實現「煤竭城榮」還需要一個漫長的過程,資源依賴沒有從根本上解決,服務業比重依然偏低,環境承受能力脆弱,建設資金捉襟見肘等制約著城市轉型的快速推進,這些是棗庄市轉型下一步亟需解決的難題。

⑺ 資管新規下銀行理財有哪三種轉型路徑

銀行繼續大力發行新型凈值型理財產品，進一步加大銀行理財對債券市專場的配置規模。
銀行繼續屬大力發行新型凈值型理財產品，但投資標的可能轉向ABS產品。
銀行選擇逐漸放棄傳統的理財業務，將轉向銀行存款、固定收益類資管產品（包括銀行新型資管產品）、貨幣基金之中。