Ⅰ 在公司組織架構中財務部是不是應該直屬總經辦管理
不應該。
財務部是企業的財務核算和管理部門，是企業的核心職能部門，負責對公司資金流向的管理的控制，而且是所有重要活動的規劃決策參與者。一般不歸口行政系統，而是有財務獨立的一套系統。
在組織構架中，有財務副總的，歸財務副部直接管理，沒有的歸總經理直接管理。
Ⅱ 組織架構對一個組織的效能發揮著什麼樣的作用
伯特咨詢認為，組織架構在影響組織效能發揮方面是一把「雙刃劍」：
· 合理的組織架構設計不僅能夠讓架構中的各個組織單元各司其職、穩定輸出效能，更有利於不同組織單元之間的有效協作，在整體效能上出現「1+1＞2」的疊加效應；
· 不合理的組織架構首先降低了組織單元間協同效能的轉化率，其次對於各個組織單元內部而言，往往由於組織架構中職責分工、崗位設置等不合理的情況，導致整個單元出現了效能上限，而這種上限很難通過員工個體的努力獲得改變。
Ⅲ 領導重視全面預算管理，但費用類型、維度、組織架構等每年都會頻繁變化，有沒有什麼解決方法
很榮幸能回答您的問題：
1、首先我們要知道預算的目的是什麼，預算目的其中重要的一點就是預算和實際對比，做預算，不是要實際和預算完全一致，預算是為實際數據是否合理提供一個判斷標准，比如，招待費，預算是30萬，實際發生是32萬，這個偏差2萬是有個百分比的，假如預算規定偏差在正負2%之內都是合理的或者可以接受的，那麼這2萬就可以不去化時間分析找原因，如果不是，就要分析了。所以，實際費用、組織架構發生變化，這是正常現象，我們不用擔心，只要這些變化在預算可允許范圍之內，就不怕。反之，就要深度分析了。
2、我不知道你們的預算編制流程是怎麼樣的，我每年的預算編制流程是這樣的
業務部門編制下一年度業績指標，配合需要提出對應的資源需求（包括人員數量、薪資水平、廣告投入、交通工具、重大活動（我們規定單次活動費用超過5萬就為重大活動）等等）、職能部門（我們沒有生產）部門根據業務部門的需求，編制本部門的年度預算，（比如人力資源需要修訂組織架構、崗位職責、編制招聘計劃、費用等），財務部門按照公司規定的業績增長率指標利潤指標核算業務部門預算是否達標，職能部門各種費用指標是否在公司規定佔比之內，等等。等所有的預算都經過評審通過之後，再確定各部門、崗位的考核指標，這樣下來，預算的達成率基本上在85%以上。
Ⅳ 企業資金管理的背景和意義
企業的資金管理貫穿於企業管理的各個環節，在企業管理中具有核心職能。資金是企業賴以生存的重要因素，如何管理好企業的資金是企業司庫們應盡的職責。何謂企業的資金管理？概括的講，司庫的主要職責就是利用先進的管理制度和方法以及相應的IT手段，結合金融市場上的產品，進行最優化的財務結構，降低企業財務成本，並且在風險可控的基礎上提高整體的資金收益。概念，看似簡單，但是由於每個企業所處的行業環境不同、自身的組織架構、經營狀況不同，因而導致每個企業對於資金管理的需求和關注點各有不同，因此實際操作起來不能簡單地一概而論。我們接下來就來看看幾種比較常見的企業，他們在資金管理方面可能會遇到的實際需求。
企業生財有道，還需理財有方，用財得當。財務從過去的事後記帳核算類型，轉型為經營活動的全過程的財務理財管理。為了適合市場經濟和企業發展的需要，進一步加強對公司系統內資金使用的監督和管理，加速資金周轉，提高資金利潤率，保證資金安全,降低企業的成本,提高企業的經濟效益.因此要實行對企業的資金管理．企業的資金管理貫穿於企業管理的各個環節，要各部門配合才行．－－－由花錢部門和賺錢部門分別做資金支出和收入的初步預算，財務部綜合整理出財務的資金預算計劃，並嚴格按計劃控制資金流量及成本計劃的支出，做到事先預算，事中控制，事後核算，考核評估，分析，總結。才能提高整體的資金收益。
Ⅳ 財務組織架構的設置需要考慮哪些維度問問題
設置財務崗位，首要考慮事項是關鍵崗位相互監控和制衡關系的建立，制定健全完善的制度體系進行相互制約，在業務開展過程中才能起到互相牽制的作用。
Ⅵ 關於股東參與管理的公司組織架構和財務管理問題。
如果三人都要參與公司經營管理，則需要任命A為總經理、B為常務副總或行政副總，C為銷售副總。這是管理層設定
設定的前提是你上面的三人分工，特別是A在產品定位上面的發言權，如果頻率很高，需要A介入公司日常管理，如果A僅想進行宏觀管理，退出日常管理，考慮其僅作為董事
在公司治理層面，需設立董事會，由三人組成，並根據三人股權比例對重大事項進行投票表決，比如公司的重大投資，年度預算的審議等
對於董事長的設定原則上由出資比例最大的人擔任，但是如果A在企業經營決策上經驗豐富，三人可商議由其出任董事長
財務許可權建議重大投資，重大決策，都有董事會來決策，而涉及到日常公司經營管理的事務由總經理審批確定，當然可以給下面兩個副總分別在其業務領域內給予一定的許可權，比如銷售副總可以批准5萬元以內的營銷相關費用的支出，額度由公司營業規模決定，常務/行政副總批准5萬元以內的日常行政管理費用的支出
Ⅶ 集團管控中關於管控流程制度與組織架構如何設計
佐佳咨詢集團認為：集團管控模式離開了管控流程制度就會成為空中樓閣，同時脫離管控流程運作的組織架構亦無法為集團戰略執行提供有效的支持，管控流程與組織架構是集團管控體系重要構成模塊之一。
我們在一些集團企業進行調研時經常會發現以下一些現象：
1）模式與管控流程制度脫節，出現「模式與流程兩張皮現象」
管控流程制度是指母子治理、戰略、財務、資本運營、研發、供應鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能操作運作規則。如果這些管控職能運作的「游戲規則設定不好」，再好的管控模式也無法在集團落地生根。我們經常在一些企業發現「准則與流程兩張皮的現象」，一些咨詢顧問熱衷於大框架理論研究，而缺乏管控流程與制度再造的能力，進而造成很多集團管控變革面臨較高的落地風險。
2）分子公司內部流程運營未進行「標准化管理」
在部分單一經營的產業集團，基層運營成功經驗需要在各分子公司之間「克隆」；例如某零售商場集團，未來面臨大規模的地域戰略擴張，因此需要在本部總結出商場內部運營管理模式，進而在其它地區進行「管理克隆」。但是由於歷史原因集團一直沒有進行流程制度的「標准化管理」，進而導致缺乏商場內部運營管理模式的統一標准，進而影響地域擴張戰略的實現；
3）集團組織架構不能適應管控變革要求，
在部分集團公司（甚至包括民營企業集團），我們很遺憾地發現由於受「內部利益平衡」影響，組織架構成為各方利益平衡工具，從而導致管控模式與管控流程無法通過組織架構落地。很多企業集團部門設置完全成了擺設，最終導致整個集團的戰略執行能力不足；
以上三大問題都是「集團管控基本模式」無法通過「管控流程制度與組織架構」落地的外化表現。因此我們認為應當基於管控模式設計來管控流程與組織架構，實現兩者的無縫鏈接。集團管控流程與組織架構設計主要的核心活動內容包括：
1） 集團管控流程制度規劃；
2） 公司治理類流程制度優化
3） 管控職能流程制度優化；
4） 集團組織職責與運作設計
Ⅷ 財務組織架構
理論上三家公司不在同一地點，是面要三個會計，在為增值稅發票管理，發票是不可以在異地開俱的。建議增加2名會計人員，如果業務不多，可找兩名兼職人員。