怎樣看待國美蘇寧價格戰

1. 國美 蘇寧 京東為什麼價格戰 對他們好處么

目前看是有好處的.但是市場是巨大的.他們同時在破壞未來的市場.想在最短的時間內淘汰其他正在發展的B2C平台。這樣為了將來壟斷市場做准備。
可惜的是。這里是中國。市場會慢慢的變成了一個觀望者的市場。中國人很快會學會，看到自己喜歡的東西，不會馬上買。而是觀望到價格降到心理價位在出手的：）
因為今天的價格戰。是這個理智購物時代的敲門磚：）
我只能像他們說一聲。日後想壟斷。等這倒閉吧：）

2. 京東國美蘇寧為什麼突然開始打價格戰了

事情的起因是：

6月18日是京東的店慶日，京東做活動，而蘇寧易購卻在6.18做0元購活動，搶了京東的風頭，所以京東在蘇寧易購店慶日還擊。國美為了蹭熱度，插上了一腳。

蘇寧易購雖然在做0元購活動，實際上很多商品都提高了價格，參加活動的商品很少，好東西都限制不能用返的券。

京東後來直接發放滿2000-300、滿3000-500的大家電優惠券，滿200-40、滿300-70的百貨優惠券。

(2)怎樣看待國美蘇寧價格戰擴展閱讀：

價格戰的起因：

在營銷實踐中，企業採用競爭性的降價而發起或參與價格戰，多半是由於生產企業為了擴大市場佔有率，佔領市場，進步企業的價格競爭能力;有些企業有時則是為了盤活資金以用於開發新產品而處理庫存積存產品，有些則是為了進步行業的進進壁壘。

另外一些企業則是由於同類產品發起了價格戰，為了鞏固自己已有的市場而不得不被動、盲目跟進，卷進價格戰中。

價格戰的意義

1，價格戰是市場經濟的必然產物，是市場營銷的重要組成部分。

2，價格戰可迅速促進市場擴容，進步社會購買力和擴大內需。

3，價格戰可淘汰一批劣質產品生產商及謀求短期利益者，制止重復投資，使社會資源得到公道的整合與利用。

4，價格戰可以使消費者直接得益。用更少的代價，盡享現代化的生活品質。

5，價格戰可以提升民族品牌搏擊海外市場的競爭力。

6，價格戰加快產品創新與營銷實踐的升級。

7，價格戰促使中國企業優化治理水平和人力資源素質。

3. 以經濟學的角度談談你對京東與蘇寧國美價格戰的看法和評價

首先家電是耐用消費品 用個幾年基本沒問題
經過前些年的家電下鄉活動 本身就有"透支"未來的性質
現在國內通脹 內需不足 家電行業的銷售和利潤都在下滑
這此所謂的價格戰 無非是 串聯 營銷戰 目的主要還是去庫存
新品價格不會很受影響
看法嗎 3家都說絕對比對芳價低 這怎麼可能 到最後是看誰賠的狠嗎?
家電本身就是少數充分競爭的行業 利潤不會太高 就算是真的死了心打價格戰
也持續不了很久 誰有這么龐大的資本 耗的起 拖4對方
就算有也是非法的
都是炒作...啊

4. 國美和蘇寧的戰略差異性分析 急!!

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。

作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡：

兩者均創立於上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展於傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代後期進入向全國高速擴張的階段；

從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬於近十餘年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇；

從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中於一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的；

從近年來的擴張模式看，兩者均採取了「跑馬圈地」的快速鋪網戰略；

在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例；

從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；

甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！

在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。

鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則採取了和氣生財的策略，取得了不小的利益（見圖二）。

急需逾越的品牌陷阱

中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。

國美是什麼？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。

在公眾對國美蘇寧品牌評價的背後，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的後果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。

我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。於是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。

因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。

但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注於做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。

資能力比較：國美棋高一著

2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終於實現了香港上市的目的。

僅僅一個月之後，蘇寧也成功上市，並且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。

按照「發行量3000萬股以下即在中小企業板」的原則，蘇寧被劃作了「中小企業」，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個「大塊頭」———在2004年「中國500最具價值品牌排行榜」中蘇寧名列第78位。

國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由於2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最後的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的「圈地」方式。

從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。

就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。

這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。

單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。

5. 如何看待京東與蘇寧國美的價格戰

國美電器的全網最底價活動現在已經開始全面展開了，我買了個奧林巴斯的相機，橫比豎比都要便宜好多，不頂下那是絕對的不行咯…

6. 京東、蘇寧、國美的價格戰,有人敢分析一下么

這個事情很簡單大家抽簽 把所有傢具分ABC三類京東 A類商品微微降價BC提價國美B類商品微微降價AC提價蘇寧C類商品微微降價AB提價於是大家商量好發微博降價一陣大的購物熱潮來襲一個新的家電熱銷季不要說是我告訴你的
希望採納

7. 如何從心理學角度看待京東與蘇寧的價格大戰，劉強東的決策是否屬於非理性決策歡迎廣大心粉交流指點~

這跟心理學沒什麼關系，是決策。
中國的整體營銷模式落後，商品流通障礙重重，因此國美蘇寧之類的大型連鎖企業才能夠很好存活。
京東認為網路營銷已經到了足以取代傳統超市模式，這主要源自於國內暴漲的地租。。等因素使蘇寧無法很好降低成本。
京東就算比國美蘇寧便宜10%都不一定賠錢。京東頂多租個倉庫，剩下就是僱人出貨，客服，其它沒成本了。。。不光店租省了大筆，還不用雇銷售人員。。。你看吧，假以時日，除了電子商務的，任何實體經營接不接招都必死。除非背景深的沒准告京東個惡性競爭什麼的，如果進入司法程序京東可能就得終止價格戰，他們還能多活些日子。
現在也就是網購的習慣還沒有全民養成，以後完全就是淘寶京東順豐的天下。當然，復雜的在於蘇寧國美也有線上交易系統，這個留到後面說。

說回來，這裡面確是有計謀和心理戰。京東給蘇寧派的卧底非常陰險，明擺就是翹單的。誰去蘇寧買東西都湊上來倆阿三：「您可以對比一下京東是不是比蘇寧便宜10%，如果不是京東立即降價！」這是從蘇寧碗里夾菜。
但是劉東強宣戰之後蘇寧應戰，說明蘇寧沒有看到形勢凶險，放這倆間諜進門了。畢竟也沒有什麼法律法規明確規定不能到別家店裡拉客的……而且接招之後么就不好意思趕人家走了……這叫請神容易送神難，中了招的蘇寧一定痛苦萬分，搞不好過幾天就會有新聞蘇寧把京東卧底趕出店之類的新聞呢。
京東表面上先禮後兵，實際在下面放暗箭，招數雖然低俗，但卻披上了偽裝。看著是價格戰，實際上只是噱頭，在對方店裡打活廣告。
而且據說京東價格也沒有國美蘇寧的線上價格低，只是比店鋪價格低而已。你京東比我便宜10%？我在網上賣的也一樣便宜啊！因此，京東只是在演扮豬吃老虎的鬧劇，至少在蘇寧國美線上交易名聲做起來之前多搶點用戶吧。

8. 您如何看待京東、蘇寧、國美三家的價格大戰誰會成為贏者

雖然我是一個消費者，但我還是希望各大零售商流血殺價瘋狂優惠消費者的階段早點結束。道理很簡單，這樣畸形拼價的結果--無論誰勝誰負--長期看會消滅競爭而不是促進競爭，而任何消滅競爭的可能都是消費者應該警惕的。

9. 從市場營銷的角度對京東與蘇寧國美的價格戰的看法

http://wenku..com/view/218787ee856a561252d36fa2.html

10. 國美和蘇寧為什麼打價格戰有什麼淵源

淘寶上現在家電主要是天貓，因為淘寶上的店鋪比較多，很多是公司或者個人的，淘寶統一管理不了，另外不要太迷信價格戰，很多都是忽悠人的，特別是暗漲明降的行為特別多