萬達房地產運營資金流向

⑴ 從事房地產計劃運營，以後可以往哪個方面發展

房地產計劃運營包括項目開發計劃、項目工程施工計劃、營銷推廣計劃、財版務與資金平衡權計劃等看你是負責那一部分的，不過小公司一般不太注重這些，龍湖、萬達、萬科的計劃管理在業內是做的最好的，這方面的職位應該在戰略發展部或戰略計劃管理部或集團公司、區域公司及城市公司、項目公司決策層，就業前景良好只是看你對房地產全流程的專精程度了！

⑵ 萬達退出房地產是怎麼回事

分析

2016年對萬達極其重要，具有標志意義。王健林稱，特別是轉型的核心企業萬達商業，雖然地產收入仍大於租金等業務，但預計租賃業務凈利潤佔比約55%，以租金等為主的非地產凈利潤超過了地產開發凈利潤。

萬達商業是集團轉型的重點公司，力爭2018年提前兩年完成轉型目標，成為商業服務型企業。王健林在年會上稱，萬達將逐步減少地產投資。2017年新開業50個萬達廣場，因為前期投資開工的原因，今年還有11個重資產項目，39個是輕資產項目，以後每年重資產項目要減到5個左右。2020年以後原則上不再搞重資產，全部為輕資產。除了萬達城配套的住宅外，萬達原則上也不再新增住宅開發。

王健林解釋，萬達從地產開發退出不是對中國房地產看空，主要在於兩點：「首先是中國房地產開發的周期性太強，這個周期性可以說全球罕見。我從事地產行業28年，再兩年就30年了，被調控了十來次。中國地產好年景沒有持續四五年的時候，基本上三年左右來一回調控。行業周期性太強，造成現金流不穩定，預期也容易經常發生變化。其次更重要的是萬達已經可以靠品牌掙錢了，過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現在設計運營就可以分得很大一杯羹，何樂而不為？」

⑶ 萬達房地產集團幕後老闆是誰

萬達集團董事長王健林

王健林

1954年生，四川人，大連萬達集團股份有限公司董事長，中共十七大代表，第十一屆全國政協常委，第十一屆全國工商聯副主席，現任中國慈善聯合會副會長，中國民間商會副會長，中國企業聯合會、中國企業家協會副會長。

資料拓展：

個人履歷

1970年入伍，1986年從部隊轉業，進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任，1989年擔任大連萬達集團股份有限公司董事長至今。

王健林

（大連萬達集團股份有限公司董事長）

王健林，男，1954年10月24日生於四川省廣元市蒼溪縣，1989年起擔任大連萬達集團股份有限公司董事長。

1970年入伍，1986年從部隊轉業，畢業於遼寧大學，7月進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任，1989年起開始擔任大連萬達集團股份有限公司董事長。中共十七大代表、第十一屆全國政協常委、第十一屆全國工商聯副主席，兼任中國民間商會副會長、中國企業聯合會副會長、中國企業家協會副會長、中國商業聯合會副會長、中國慈善聯合會副會長。

2013年福布斯中國富豪榜，王健林以凈資產860億人民幣問鼎中國首富。2014年彭博億萬富翁指數中，王健林凈資產達到人民幣1543億元，亞洲第三。2015年福布斯發布全球富豪榜，王健林以242億美元財富成為中國內地首富，全球排名第29。 2015年8月19日，胡潤發布2015年全球華人富豪榜，王健林以2600億財富首超李嘉誠成全球華人首富。[3]2015年10月，美國財經雜志《彭博市場》公布金融50大最具影響力人物，王健林排在第37位。

2015年10月15日，胡潤研究院發布《胡潤百富榜》，王健林及其家族以2200億財富超過馬雲，第二次成為中國首富，財富比2014年增長52%。 10月21日，《2015胡潤房地產富豪榜》發布，王健林及其家族以1200億元蟬聯「地產首富」，這是王健林六年內第五次名列房地產榜首位，也是第一個獲得房地產榜首富「四連冠」的企業家。《2017年福布斯全球富豪排行榜》發布，王健林以凈資產313億美元超過李嘉誠，成為亞洲首富。

⑷ 房地產商的資本運營特點及分析

企業資金的管理，其實質是圍繞企業生產流程中發生的資金流入及流出的管理。房地產作為具有金融投資屬性的特殊產品，具有資金需求龐大、市場流動性差、投資周期長的特點。因此，作為開發企業，資金管理無疑是企業運營發展過程中的重中之重。一般而言，房地產企業生產過程主要包含：取得土地前期准備、取得項目土地、項目開發前期、項目開發建設期、項目銷售期或持有經營這幾個主要環節，企業資金的管理也主要圍繞這幾環節展開。

一、 房地產開發企業資金流特點

取得土地前的主要資金流：土地評估費用、土地競買保證金等。該階段的資金呈凈流出狀態，資金來源主要為自有資本金。

取得土地期間的主要資金流：土地款的繳納、稅金等。該階段時間短，但資金流出量大，資金主要來源為自有資本金。

項目開發前期的主要資金流：該期間的費用主要包括項目策劃定位費用、項目設計費用、項目勘察費用及各個政府部門收取的費用。該階段為資金流出規模占項目投資規模較小，但期間的資金籌劃卻至關重要，需切實完成項目的融資安排，資金主要來源為自有資本金。

開發建設期的主要資金流：主要為土建工程費用、裝修費用、基礎設施費、公共配套設施費、開發間接費等。項目的資金需求主要由開發前期的融資安排提供。

項目銷售或出租期的主要資金流：該期間為收入的產生期，費用主要包括項目推廣費、項目代理費用等。

上述環節當中，前四個環節為資金流出期，主要資金來源為項目自籌資金投入、銀行借款、部分銷售回籠資金等。其中，土地款及建設成本為該期間的核心資金流出部分，前者發生時間短，後者則在整個工程建設期內陸續支出。銷售或出租期為唯一具有資金回收的環節，銷售型物業的資金流入一般呈先大後小的特點，即在銷售初期資金快速回籠，進入銷售後期，資金流入趨緩，並最終歸零；而出租型物業則表現為初期資金回收少，之後隨著經營進入穩定期，資金回收呈穩步增長。

二、 房地產開發企業資金管理的關鍵

通常而言，資金管理可按生產進程由投資計劃、資金計劃、資金籌集、資金運用等幾個關鍵點構成，房地產企業也不例外。

1、 投資計劃是資金管理的前提

房地產企業具有資金需求龐大，資金周轉周期長的特點，一旦出現現金流短缺問題，將嚴重影響工程的進展，進而可能造成項目爛尾的情況。因此，房地產企業在自有資本金充足和現金類資產良性的基礎上，制定嚴格投資計劃是確保現金流和投資能力的前提。

2、 資金計劃是資金管理的基礎

從項目發展的過程來看，在項目取得前的評估階段，即應完成項目的全部資金計劃安排。該階段的評估結果將直接影響是否進行項目投資，而為了能夠更精準的完成該階段的工作，開發企業須對項目定位、設計、開工建設計劃、項目融資、項目銷售計劃作出合理而翔實的預測，任何一項工作的偏差，都會對後續的資金使用及回籠產生影響。因此，評估工作越精準翔實，所編制的資金計劃也更為貼近未來實際資金需要，企業面臨的財務風險也就越小。

3、 資金籌集是資金管理的關鍵

對於資金需求異常龐大的房地產開發企業而言，資金籌集能力無疑是關繫到企業發展命脈的問題。企業內源性資金受企業積累的限制，很難在短期內出現大規模的提高；傳統的開發貸款，在經歷金融危機的風波後，也越發顯得不可靠；而市場的大起大落，更讓開發企業難以准確預測未來資金回收；在這樣的情況，拓展融資渠道無疑成為企業生存的必須。

遵循企業的資金計劃，盡可能早地與資金方進行接觸，聽取他們對項目的想法及建議，並將之融入項目中，將幫助企業更便利地獲得融資。

對於房地產開發企業而言，該階段無疑是整個資金管理進程中的重點，而融資管理又恰恰是該階段的核心所在。目前，對開發企業而言，銀行開發貸款仍然是最重要的融資手段，然而，我國銀行信貸的調控是相當頻繁的，具有極高的不穩定性。為避免「靠天吃飯」的被動模式，作為房地產開發企業，不斷提高企業融資能力、拓寬融資渠道無疑是一項長期的課題。在經濟多元化發展的今天，融資渠道也趨於多樣化，當前經濟環境下，以下渠道亦可供參考：

融資方式
說明
特點
難度

企業內部融資
通過抵押、質押、票據貼現及加強銷售獲得預收款、利用留存收益等取得資金
可得性強，資金規模受限大
低

上市融資
在公開市場發行股票或是通過買入殼公司間接上市
耗時長，審批難
高

債券融資
通過發行公司債或企業債，向市場融資的行為
通常融資期限較長，融資成本較低
高

經營性物業貸款
以自有的經營性物業做抵押並以經營收入或租賃收入作為主要還款來源的貸款
對開發商資信及物業的經營收入要求高，期限長
中

並購貸款
商業銀行向並購方或其子公司發放的，用於支付並購交易價款的貸款。
對企業資質要求高，期限較長
高

信託融資
通過集合信託產品，向社會公眾融資的的一種融資行為。
對企業資信有較高要求
中

委託貸款
委託人提供合法來源的資金，委託銀行或信託機構，根據委託人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發放、監督使用並協助收回的貸款業務。
期限短，成本高
中

投資基金
即通過與境內外投資基金合作，取得項目資金的一種融資行為，即可通過股權合作，也可通過債券合作。
成本高
中

售後回租

將自製或外購的資產出售，然後向買方租回使用,從而獲得現金流
使資產所有人在保留資產使用權的前提下獲得所需的資金；高比率的融資
低

回買融資
物業持有人將物業出售給金融機構，再通過向同一金融機構以抵押貸款方式購回物業
高比率的融資
中

REITs
以公司或信託(契約)基金的組織形式經營，將募集資金運用於房地產買賣管理或抵押權貸款投資，收益分配給股東或投資者的投資形式。
專業管理
高

4、 資金運用是資金管理的保證

資金運用即在項目的開發過程中，如何將籌集的資金投入到各種用途上。為了嚴格控制資金運用的方向，需事前編制全面的收入預算及支出預算，加強預算約束意識，對超支的項目進行嚴格的審核。強化成本管理意識，在確保質量、工期的前提下，盡可能降低項目的開發成本。

三、 房地產開發企業資金管理的核心

從企業戰略角度來看，企業資金管理需解決的核心問題為：資金配置、資金效率、及資金安全。

1、資金配置

資金配置是資金運用在廣義上的概念，它是將企業的長期投資戰略、短期投資戰略相結合的一種資金運用規則。房地產開發企業需根據自身的發展戰略，制定適合自己的資金配置計劃。

具體而言，企業需考慮配置多少現金資產以保證項目的正常運作，配置多少的土地資產用於未來的開發，配置多少的在建工程項目確保銷售工作的持續性，配置多少的在售物業項目以及時回籠資金，從而以實現資金的平衡。

房地產企業應合理配置資金到不同的資產，確定較為合理的現金保有量以償還到期債務，並確定合理的土地儲備量，同時避免超出企業能力的投資，控制風險。

2、資金效率

房地產企業資金佔用量龐大，資金效率低下將大幅提高企業的財務費用，從而影響企業收益。首先，企業需保證有充足的資金來滿足正常經營需求；其次，通過增加資金流入，控制資金流出來實現資金的平衡。

從資金支出角度，影響支出的項目主要包括產品設計、建築材料選用、建設管理費用、財務費用、營銷費用等。開發企業可相應地通過改進產品設計，合理選用建築材料，建立並完善現代化的供應鏈管理制度，同時，盡可能控制各項管理費用，提高與金融機構的談判能力，達到降低費用、提高資金效率的目的。

從資金流入角度，降低投資回收期無疑是最佳的提升資金效率的途徑，具體的舉措包括，減少土地閑置期，提高項目前期准備效率；在保證工程質量的前提下，加快工程進度建設；合理制定營銷計劃，快速銷售實現資金迅速回籠等。

3、資金安全

任何一個企業，資金安全管理都是財務管理中的關鍵環節，房地產企業也不例外。一般而言，資金的安全管理可以通過建立健全資金約束機制和監督機制來實現。

首先，通過建立資金使用的約束機制，降低資金運用的違規行為。一般而言，企業可通過建立審批授權制度、嚴格報銷管理，建立不相容職務崗位分離制度等，加強資金管理責任制度的落實等來實現資金管理的約束。

僅僅是約束機制並不能完全保證資金安全，健全的資金監督機制，才是防範風險的關鍵。企業可通過定期和不定期的檢查各項約束機制的實際執行情況，定期盤點實物資產，實施監控每筆重要資金的流向，並定期進行全面檢查，健全內部審計制度，從而降低資金風險。

四、 房地產開發企業投資過於沖動可能導致資金壓力重現

綜上所述，2009年以來，受房地產市場回暖及寬松貨幣政策的影響，房地產開發企業再次成為銀行的寵兒，導致大量信貸資金流入房地產市場，從而減緩了企業自籌資金的壓力。目前來看，由於市場普遍擔心過量的信貸資金流入房地產市場，造成房地產泡沫，銀行近期重新嚴格執行了對二套房交易的信貸審批標准，而上半年大規模的新增信貸也使將使銀行的放貸量在下半年受到限制，預計，3、4季度，銀行信貸將對房地產業收緊。

在缺乏足夠的信貸支持的背景下，市場交易量預計將顯著下降，價格趨於平穩。而今年二季度以來，土地交易再現熱潮，未來一段時間內，開發企業又將再次面臨繳納土地出讓金的問題。因此，在市場繁榮期的過度擴張，很可能將導致開發企業再次面臨資金短缺的壓力。 政策調控密集、市場波動頻繁的背景和預期下，看清資金管理的實質，強化房地產開發企業資金運作與管理無疑將是一項長期的任務。

⑸ 房地產是怎麼運營的

推薦：房地產企業卓越集團旗下有個叫O+智慧平台的

⑹ 房地產運營部是做什麼的

房地產公司運營部職責：
1、結合行業、競爭對手以及自身的情況分析，對公司重大問題進行研究，提出建議；對競爭對手進行跟蹤研究，對競爭對手的重大舉措進行預警，並給予相應的建議。
2、通過對戰略環境分析，會同有關部門擬定公司的發展戰略和經營策略，制定企業長遠發展規劃，經批准後組織實施。
3、制定公司計劃管理、統計管理、內部審計管理、目標管理、固定資產管理、經濟合同管理和信息管理等基礎管理方面的規章制度，經公司總經理批准後組織實施。
4、負責組織制定公司各項制度與流程，對下屬部門重大制度與流程進行審核及執行效果監督。
5、督導和檢查公司各部門的基礎管理工作，促進提升企業管理水平和經濟效益。
6、全面實行經營計劃管理。擬定年度經營計劃，組織開展經濟活動分析，並通過組織實施，提升經濟工作的運行質量。
7、全面實行審計監督管理。對各公司的各業務環節定期或隨機進行財務方面的審計和監督，建立經常性防錯糾弊的機制，及時發現和糾正財務管理、會計核算過程中出現的各種不良情況與問題，防止差錯和違紀現象發生。
8、加強統計管理，編報各類統計報表，真實全面反映企業運營狀況。通過數據資料的統計分析，找出管理的薄弱環節，提出改進建議報公司領導，為領導決策提供經營管理方面的信息支持。
9、配合財會和采購部門加強固定資產和物資管理，對資產與物資進行盤點。
10、負責公司各部門經營業績的考核，並對生產經營綜合計劃的執行情況進行跟蹤、監督和考核。

⑺ 大批資金流向房地產有哪些注意事項

雖然中國對房地產市場進行了一定的調控，但上半年樓市泡沫的風險在進一步上升，亟需加強調控。與此同時，國內企業投資實業的意願明顯降低，出現了所謂「企業流動性陷阱」。安邦咨詢（ANBOUND）研究團隊認為，從近期中央釋放的多個調控樓市以及貨幣政策變化信號來看，中央在試圖阻止資金繼續大舉進入房地產，遏制金融和房地產過度發展對實體經濟進一步擠壓。

受貨幣超發、信貸快速擴張、房貸利率不斷走低以及國內居民投資渠道有限等多重因素的刺激，近些年我國居民住房貸款急速上升。特別是受去年增加居民部門杠桿率的政策走向以及房地產刺激政策的陸續出台，今年上半年我國居民放貸規模迎來爆發式增長，個人購房貸款高達2.36萬億元，不僅占同期銀行新增貸款7.53萬億元的3成多，更比去年同期多增1.25萬億元。

有機構的統計表明，我國房貸余額/GDP的比例在2015年底達到20.7%，到2016年底預計將超過25%；房貸余額增速2015年為23%，今年上半年更高達30%，上半年居民房貸月均新增額達到3933億元，創歷史新高。同時，今年初全國房價重回兩位數增長，一線城市地產價格更是出現暴漲，並向二三線城市傳導。

對於不斷膨脹的樓市泡沫，中央加強調控力度的傾向愈加明顯。今年7月中央政治局會議在部署下半年經濟工作基調時，提出要全面落實「三去一降一補」，並罕見提及了「抑制資產泡沫」。在股市低迷、匯市趨穩的情況下，中央這一表態被認為明顯指向了房地產市場。此外，銀監會發布最嚴銀行理財新規，保監會也表態不容許房企通過再融資對流動性資金進行補充，這些政策都意在收緊開放商的資金渠道，增加房企從資本市場「補血」的難度。

中央抑制資產泡沫、強化「去杠桿、去庫存」的意圖在貨幣政策變化上也有體現。日前結束的央行分支行長座談會，會議通報在論述繼續實施穩健的貨幣政策時，沒有寫入此前經常出現的「更加註重松緊適度」提法。而最新公布的央行二季度政策執行報告，也刪去了「更加註重松緊適度」這一慣用語。可見，下半年的貨幣政策將在保持中性適度的同時偏緊，其中抑制樓市資產泡沫是一個重要因素。

安邦咨詢（ANBOUND）研究團隊認為，從長期和中近期的風險因素來看，中央都有充足的緊迫性來擠破地產泡沫。正如市場指出的那樣，長期來看，隨著中國人口增長的放緩以及人口撫養比見底回升，再加上居民可支配收入的增速放緩，未來我國居民加杠桿空間以及償債能力都有限，我國房貸高增不可持續，未來一旦樓市價格出現明顯下滑，我國居民財富將大幅縮水，中國經濟遭受的巨大沖擊將不亞於當年日本和美國房地產泡沫破裂時的情況。

從中近期看，在資本泛濫、金融業和房地產業嚴重侵蝕實體經濟的影響下，我國製造業衰退明顯，民企投資實業的意願降到歷史最低點，央行不論發行再多貨幣也無法進入到實體經濟。根有關機構的估算，中國房產的市值達到了驚人270萬億元左右，為中國GDP總值的4倍，其中積淀的資金不下50萬億。毫無疑問，在我國房地產的金融屬性已經大大超過了商品屬性，房地產價格高位維持的時間越久，經濟活動創造有效信用和財富的能力就越低，房地產對包括製造業在內的實體經濟的擠壓就越嚴重。

因此，要想解開這個死結，阻止企業流動性陷阱和民間投資下滑的問題進一步惡化，遏制金融業和房地產業對實體經濟的侵蝕，就必須阻止資金進一步大舉進入房地產。因此，可以預見，未來將出台更多政策防止一二線城市樓價快速上揚，防止可能出現的樓市崩盤。將鼓勵各地根據「一地一策」原則，綜合運用土地政策、財政政策、金融政策，加強「去杠桿、去庫存」工作的實效。

⑻ 如何能看到萬達期貨資金流向

文華財金軟體--報價列表界面右鍵--抬頭格式（域）調整--備選抬頭中的資金流向--選入後確認

⑼ 商業地產輕資產運作：看萬科，凱德，萬達等怎麼玩

商業地產商業地產的投資大、回報周期長，對於資金的依賴要比住宅更甚。目前國內的商業地產開發商，融資模式較為單一，過於依賴傳統的模式。如果開發商想要大舉擴張，就必須減少資金沉澱，保障充裕的現金流，在這個背景下，輕資產成為企業必須追求的路徑。
自2010年住宅調控開始，一批開發商開始集中轉向商業地產領域。2014年，在住宅市場由賣方市場轉向買方市場的大背景下，更是有大批企業紛紛進入商業地產領域淘金。然而，正如一枚硬幣有兩面，商業地產華麗的外表下也隱藏著三大凶險——同質化競爭激烈，運營模式存疑和資金壓力過大。其中，尤以資金最為關鍵(商業地產行業在本質上是金融業)。
一些有先見之明的企業，早在數年前就已經開始布局商業地產的輕資產化運作，並摸索出一套適合自身發展的可行操作方案，明源君思考對比總結了目前商業地產輕資產運作的3種主流模式、具體案例、實現的方法和需要注意的點，供大家學習借鑒。為表述簡單，我們選取了3種模式的典型代表企業對模式進行命名。
一、凱德模式
- 集運營與投資為一體，運營機構同時作為投資管理人，打通投資建設、運營管理與投資退出整條產業鏈
凱德的模式是，將投資開發或收購的項目，打包裝入私募基金或者信託基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養老基金、保險基金等海外機構投資者持有。待項目運營穩定並實現資產增值後，以REITs的方式退出，從而進行循環投資。國內標桿房企中，萬科商業地產輕資產運營模式被認為是凱德模式的典型代表。
1、盈利模式：基礎費用+額外收入
在凱德模式中，以地產金融平台為動力的全產業鏈是其盈利模式的核心構架(如圖1)。通過投資管理+房地產金融平台+招商運營，成功實現以金融資本(私募基金與信託基金REITs)為主導，以商業地產開發收購、管理運營為載體，既實現穩定的租金收益和持有項目增值收益，又實現金融業務發展帶來的「跳躍性高收益」。

具體而言，凱德模式下，收益來自於基礎管理費和額外收入。
1)基礎管理費

對於CRCT，基本費用占持有物業價值的0.25%，如果按照8%的資本化率計算，基本費用占凈收入比重約3.125%(0.25%/8%)；業績提成費為凈收入的4%；物業管理費一部分由總收入的2%構成，而CRCT的凈收入/總收入歷年來一直穩定在64%左右的水平，因此這一部分佔凈收入比重約3.125%(2%/64%)，而另一部分為凈收入的2%。綜上所述，凱德置業從CRCT提取的管理費理論上合計應為凈收入的12.25%，實際提取的管理費用占凈收入的比重為14%~15%。
2)額外收入
由於持有20%CRCT的份額，因此除了基礎管理收費，凱德置地還可以享受基金分紅。根據簡單的估算，在2007年~2013年期間，凱德置地平均每年從CRCT獲得的分紅收入為0.1億新元，外加年均提取的基礎管理費收入0.12億新元，相比其初始投入的1.5億新元(CRCT運營物業總價值7.57億新元×20%)，年均投入資本回報率約為15%(0.22/1.5)。
2、融資模式：PE+REITs
以房地產PE和REITs為核心的金融平台是凱德置業融資的主要方式(如圖2)。

3、基金的3大特點

1)凱德主導運作基金產品，但所持權益比例適中；
2)優質商業資產進入信託資產包，平衡了投資回收和長期回報的問題；
3)信託產品以穩健的收益健康發展。
二、鐵獅門模式
- 以投資機構為核心，運營機構作為受託管理人的基金模式
前面講到，商業地產商業地產的投資大、回報周期長往往嚇退無數英雄好漢，即便「有錢、大膽、任性」進入者，獲取的投資收益也相差甚遠。有沒有一種方法，只需要投入很少的錢，卻能夠獲得超額的收益？鐵獅門一度做到了。
鐵獅門的總裁曾坦言，通過合資基金模式，鐵獅門不僅實現了加速擴張，而且能夠以不到5%(通常只有1%)的資本投入，卻分享項目40%以上的收益!下面，明源君以其旗下上市基金、澳大利亞交易所上市REITs
Tishman Speyer Office Fund(TSOF)的管理合約為例，分析鐵獅門的「空手套白狼」的輕資產運作模式。

TSOF於2004年12月在澳大利亞交易所上市，募集資金4.05億美元。上市之初，TSOF通過發起另一隻私募基金鐵獅門Speyer
Properties(TSP)，間接收購新加坡國家投資公司旗下Prime
Plus基金在美國持有的12處物業45.9%的股權(當時總估值約18.87億美元，總收購價18.52億美元)，後又藉助TSP參與收購了另外6處物業(根據協議，TSOF有權利在TSP新收購的位於美國核心地區的物業資產中佔有至少25%權益，但如果TSOF連續兩次拒絕TSP提供的投資機會，或在24個月內拒絕了3次投資機會——無論連續與否——或TSOF的控制權改變，則上述參與投資協議終止)。
作為TSOF的管理者，TSP和旗下管理公司TS

Manager每年將提取相當於TSOF總資產0.5%的基礎管理費；在所有運營成本、開發和再開發成本實報實銷的基礎上，TSP還將提取相當於年收入2.5~4.0%的物業管理費，並在改善性投資中提取相當於施工成本2.0-4.0%的監理費，在新開發項目投資中提取相當於施工成本3.5%的開發管理費，在收購事件中提取相當於收購總價1%的收購管理費，在資產出售事件中提取不超過轉讓總價1%的資產轉讓費，租戶支付的租金保證金也由TSP代管。
上述由TSP和TSP

Manager提取的運營費收益約佔到TSOF基金年凈收入的13~14%，這些還只是鐵獅門日常的管理費收入。此外，它還參與基金超額收益的分享，即業績提成。根據協議，自成立之日起，TSOF每5年進行1次業績分享(第一次是在2009年12月1日)，只要5年的年均總回報率(包括租金收益和資產升值收益)超過10.5%，超過部分TS
Manager將提成30%。
鑒於2007年高峰時鐵獅門旗下許多物業在不到三年的時間里已升值了兩倍，以此計算其分成收入確實能達到30~40%水平!
當然，鐵獅門的模式在獲得巨大成功的同時，也因其一味通過放大財務杠桿擴大收益等原因，在上一次金融危機中遭遇重挫，值得警惕。
三、萬達模式
- 以運營商為核心，投資機構作為財務投資人的類資管模式
作為中國最大的商業地產商，萬達早期的模式，是一方面低成本獲取土地，一方面用銷售物業迴流的現金，來彌補百貨、酒店等持有物業的資金沉澱。
與之對應的，作為北美最大的零售商業地產商，西蒙地產的核心在於有效的資產運作和資本管理，以REITs來支持擴張和發展必需的資本，由於沒有資金沉澱的負擔，其絕大部分精力放在運營上，收入大頭也來源於零售租戶租金。
雖然萬達正在走的路徑與西蒙有所不同，但目標都是為了實現輕資產化運作。王健林說，未來，萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統、電子商務由萬達做，但投資全部來自機構，資產歸投資者，雙方從凈租金收益中進行分成。
1月14日，萬達對外宣布已經與光大安石(北京)房地產投資顧問(中國光大控股附屬公司)、嘉實資本管理、四川信託及快錢支付四家公司，分別簽署了有關設立合作投資消費平台的框架協議，4家投資機構擬出資240億元用於投資20座萬達廣場，萬達商業只負責建設和管理。
萬科商業地產業務與凱雷的合作屬於專業的商業地產開發商與專業的頭管理機構合作的典型案例。但不同於萬科轉讓成熟的商業地產項目個給凱雷，萬達商業地產的輕資產化選擇了用新建項目與投資機構合作。
萬達已經用數年的時間證明了其運營能力，而且有故事可講和良好的政府關系，目前公司的很多地塊較為核心，未來還有新增項目，對於投資人來說有利可圖，值得期待。
四、4條路徑實現地產輕資產化
從提升企業資產流動性，進而提高企業抗風險能力以及有效利用外部資源快速發展，提升凈資產回報率(ROE)進而在短期內提升業績的角度而言，商業地產企業的輕資產化都是十分必要的。
商業地產企業實現輕資產化經營的途徑主要有售後回租、REITs、商業信託、合作開發4種。

五、發展輕資產要注意的4點
1.良好的資本運作能力是輕資產模式成功的關鍵——物業前期的開發和收購需要佔壓大量資金，凱德採用「REITs+私募基金」的方式解決物業開發和培育的問題，而美國鐵獅門則採用高財務杠桿收購實現規模擴張；
2. 良好的運營管理能力是成功的依託——無論是新加坡還是美國REITs，後期都是通過成熟優秀的運營管理能力獲取超額收益；
3. 優化資產組合是成功的推進力——新加坡凱德以及美國鐵獅門等往往是通過不斷優化資產組合，提升整體的投資回報水平；
4. 嚴格的風險控制是成功的保障——美國波士頓模式即通過嚴格的資產交易原則(P/FFO或租金回報率/資金成本)把握行業周期，從而規避風險，實現低買高賣，以提高整體投資回報率。
六、總結
地產趨之若鶩追求輕資產運營是否過火了？爭論還在繼續。
但爭議歸爭議，地產輕資產化運營趨勢已無可阻擋。無論是重資產還是輕資產發展模式，其發展都需要一定的時間和資本投入，而輕資產模式財務杠桿率更高，可以使商業地產商更好的突破資金瓶頸，獲得快速發展。隨著國內金融市場的逐漸成熟，商業地產商應逐步搭建REITs平台，前端整合金融資源，後端提升運營能力，同時堅持風險底線，避免鐵獅門的悲劇，實現快速穩健的發展。