❶ 如何提高企業閑置資金的利用率
競爭日益加劇的市來場經濟自迫使企業必須最大限度地利用閑置資金 ,筆者試從以下幾個方面探討。一、集團內統籌使用資金集團下屬有許多子公司和分公司 ,在貨幣資金的使用周轉需求上往往存在著一個時間差 ,以前這種貨幣資金使用的時間差由銀行來調節。如集團樹立資金統籌使用的理念 ,則應制訂資金管理條例 ,要求各子公司、分公司每月編制資金供求計劃 ,計算出貨幣資金的收入、支出、多餘或不足 ,由集團總公司統一安排 ,互相調劑 ,有償使用 ,年終清算 ,並由總公司財務部開出資金佔用單 ,作為有償使用資金的結算憑證 ,做到事前有計劃 ,事中有平衡 ,事後有考核 ,以此降低籌措資金的成本。二、積極參與金融市場的各種投資在保證企業資金最低需要的情況下 ,必須遵循貨幣商品化的經濟規律 ,積極開拓商品的經營活動 ,參與金融市場的各項投資。金融投資是一種單純的貨幣商品交易行為 ,是純粹的財務運作。在具體操作中 ,可以運用資金周轉速度、短期投資變現能力、金融投資多元組合等一系列財務指標進行計算、分析、參與金融市場的證券
❷ 如何提高企業閑置資金的利用率急,感謝大家
先說一下定義，然後是介紹幾種方法、各種方法的作用，舉一些實例，最後總結回一下就行了。
一般通過以下幾中：買答債券（風險比較低，但收益不太高）、基金（專家操作有利於分散風險，但收益不會太高）、股票（收益高、風險大）、期權、期貨等，不過還是前三種比較常用。
❸ 如何提高現代企業的資金使用效率
引言對現代企業來說,資金是其生存和發展的基礎,本文就,防範現代企業的財務風險提出相應的措施。一、現代企業在資金使用中存在的問題筆者所在的企業是煤炭行業的上市公司,如何使用資金是筆者所在企業經營管理活動中的重要組成部分。目前存在的主要問題有以下幾點:(1)資金管理過嚴,一定程度上制約了分公司及下屬企業的生產經營效率。目前,筆者所在企業的集團公司已經實行了全面預算下的資金即時控制、集中管控等相應措施,但資金管理過於嚴格,使得分公司及下屬企業的生產經營工作在一定程度上受到很大制約。(2)管理模式較為粗放,財務風險大。筆者所在的企業過於關注短期效益,尤其是僅僅注重賬面報表利潤的完成情況,忽視對現金流的管理。長此以往,會加大企業的財務風險。(3)資金使用不當,缺乏有效的監控。筆者所在的企業對資金的使用主要強調的是事後監督,但由於種種原因,難以充分發揮其效用。
❹ 企業資金管理怎麼做如何提升企業資金利用效率
第一點：由花錢部門和掙錢部門分別做財務支出與收入初步預算。
第二點：財務部門根據其他部門提交的初算資料綜合整個公司的財務情況做財務資金預算。分全年的，季度的和每個月的。
第三點：財務部門嚴格按資金預算控制資金流量。
第四點：制定成本、費用支出管理的規章制度並嚴格執行。
第五點：制定銷售回款制度並嚴密簽定銷售合同，謹慎選擇客戶，緊緊跟進貨款回籠工作。
總之，財務資金管理決不僅僅是財務部門的工作，是整個公司各個部門的綜合工作。企業財務資金的有效管理的前提是建立規范的企業財務管理制度，其中企業資金運作的決策程序是基礎，沒有正確的資金運作決策，資金運作就不能實現其增值的目的，其次財務監督搜有效管理公司資金的條件，沒有監督的資金運作是無序的資金運作，是企業財務資金管理的忌諱。1、確定企業合理的負債規模
首先，企業的負債規模取決於所有者與債權人的認同程度。負債規模通常是用資產負債率指標來表示的，其計算式為：資產負債率=負債總額/資產總額×100%，資產負債率的大小與企業經營的安全程度直接相關。一般來講，在正杠桿率的情況下，企業舉債越多，利潤越大，資本利潤率越高。這種結構對所有者來講是理想的，因為企業用別人的錢經營，而增加了所有者的權益，但對債權人來講，企業的資產負債率越高，債權人承擔的貸款風險就越大，因此要設法收回自己的貸款，使貸款風險降低。在這種情況下，不僅不利於企業爭取貸款，而且有可能使企業資金周轉出現困難，影響企業經營安全。因此負債規模是受到限制的，這要取決於所有者與債權人的認同程度。對於一般企業，普遍認為資產負債率30%為安全，40%較合適，突破50%，資金周轉將出現困難，債權人也將考慮不再增加貸款。
其次，還必須考慮企業的償債能力。企業的償債能力用償債能力指標表示，常用的短期償債能力指標有：①流動比率，即流動資產與流動負債的比率，該比率越高，表明企業周轉資金越充裕，支付能力越強。流動比率是測定企業償債能力的代表性指標，世界公認的標准為2∶1.②速動比率，即速動資產與流動負債的比率，一般標准為1∶1.③應收賬款周轉率。一般來講，應收賬款周轉率越高越好，周轉速度越快，說明資金流動性好，質量高，同時賬損失發生的可能性小。④存貨周轉率。存貨周轉率也是以高為好，表明周轉速度加快，可以提高全部流動資金的質量，降低呆滯存貨的損失。
同時，預計負債比率的高低還應考慮以下一些情況：①銷售收入的情況。銷售收入增長幅度較高的企業，其負債比例可以高些。②經濟周期波動情況。一般而言，在經濟衰退、蕭條階段，由於整個宏觀經濟不景氣，多數企業應該盡可能壓縮負債甚至採用「零負債」策略；而在經濟復甦、繁榮階段，企業可以適當增加負債，迅速發展。③行業競爭情況。商品流通企業因主要是為了增加存貨而籌資，而存貨的周轉期較短、變現能力強，所以其負債水平可以相對高些；而對於那些需要大量科研費用、產品試制周期特別長的企業，如果過多地利用債務資金顯然是不適當的。④產品的市場壽命周期情況，如果某種產品處於其市場壽命周期中的成長期，且預計投資收益好，應適當提高負債比率，充分利用財務杠桿效益，以盡快形成規模經濟，提高企業的經濟效益；反之，如果該產品處於其市場壽命周期中衰退期，銷售量急劇下降，此時，無論產品的預計投資收益如何，都應減少負債，縮減生產經營規模，防止經營風險和財務風險的發生。
2、確定企業適度的負債結構
一是考慮借入資金的期限結構。在企業負債總額一定的情況下，究竟安排多少流動負債、多少長期負債，才能使企業負債結構合理，則需從以下幾個方面來考慮：①銷售狀況，如果企業銷售穩定增長，就可以提供穩定的現金流量，便於及時償還到期債務；反之，如果企業銷售處於萎縮狀態或者波動的幅度比較大，則大量借入短期債務就要承擔較大風險。②資產結構。長期資產比重較大的企業應少利用短期負債，多利用長期負債或者發行股票籌資；反之，流動資產所佔比重較大的，則可以更多地利用流動負債進行籌資。③企業規模。經營規模對企業負債結構有重要影響，在金融市場發達的國家，大企業的流動負債較少，因大企業還可以採用發行債券等方式，在資本市場上以較低的成本籌集到長期資金，所以利用流動負債較少。④利率狀況。當長期負債的利率和短期負債的利率相差較少時，企業一般較多地利用長期負債；反之，則會促使企業較多地利用流動負債，以便於降低資金成本。
二是要考慮借入資金的來源結構。隨著資本市場的放開，企業的舉債方式已由單一的向銀行借款，發展到多渠道籌資，企業可根據借款的多少、使用時間的長短、可承擔利率的大小，分別選擇向銀行借款、或發行債券、或向資金市場拆借，還可以引進外資。
3、加強企業經營管理，提高資金利用率
企業通過各種方式融入資金後，下一步就是怎樣管理好資金。這就要求：在做投資決策時，應盡量選擇投資少、見效快、收益高的項目，以保證資金的快速周轉。在資金的籌措上，也應以需求為依據，舉債過多或過早都會使資金閑置，增加利息負擔，造成資金浪費；舉債不足或延遲又會影響企業經營，使企業喪失良好的經營機會。企業管理還應在產品結構、質量、經營、工作效率等方面切實統籌規劃，實現企業管理最佳狀態，提高資金利用率。
4、樹立風險意識，建立健全企業的財務風險機制
企業的財務風險機制就將內險機制引入企業，使企業經營者在激烈的競爭中，承擔風險責任，行使其控制財務風險的權利，並獲得風險經營收益。對於風險承擔者：①要求其樹立正確的風險意識，從法律與經濟上明確其職責，引導經營者居安思危、認真籌劃，不斷改善企業財務運行狀況。②要給予風險承擔者一定的投資決策權、資金籌措權、資金分配權，使決策者行使權力的同時，充分考慮日益變化的企業內外環境，慎重考慮資金的籌措、使用、分配活動。③要使風險承擔者享受風險報酬，責、權、利分明，調動其積極性。另外，建立健全企業的財務風險機制，還要求企業區分風險的責任，確定企業補償風險損失的渠道。
負債經營是企業籌措資金重要手段，是現代企業迅速發展的必由之路。當然，負債經營也有風險，弄不好就會債台高築甚至破產。但是如果能夠把握住債務規模，控制好負債結構，強化資金管理與合理調度資金，就會化風險為利益，最終實現企業核裂變式的快速發展。
❺ 求有關於民營企業財務風險問題的案例 最好是04年以後的案例
企業財務風險產生的原因很多，既有企業外部的原因，也有企業自身的原因，而且不同的財務風險形成的具體原因也不盡相同。企業產生財務風險的一般原因有以下幾
-------------------------成因----------------------------------
1.企業財務管理的宏觀環境復雜多變，而企業管理系統不能適應復雜多變的宏觀環境。企業財務管理宏觀環境的復雜性是企業產生財務風險的外部原因。財務管理的宏觀環境包括經濟環境、法律環境、市場環境、社會文化環境、資源環境等因素，這些因素存在企業之外，但對企業財務管理產生重大的影響。宏觀環境的變化對企業來說是難以准確預見和無法改變的，宏觀環境的不利變化必然給企業帶來財務風險。財務管理的環境具有復雜性和多變性，外部環境多樣化可能為企業帶來某種機會，也可能使企業面臨某種威脅，而給企業理財帶來困難。目前，我國許多企業建立的財務管理系統，由於機構設置不盡合理，管理人員素質不高，財務管理規章制度不夠健全，管理基礎工作不夠完善等原因，導致企業財務管理系統缺乏對外部環境的適應能力和應變能力，具體表現在對外部環境不利變化不能進行科學的預見，反應滯後，措施不力，由此產生財務風險。
2.企業財務管理人員對財務風險的客觀性認識不足。財務風險是客觀存在的，只要有財務活動，就必然存在著財務風險。然而在現實工作中，許多企業的財務管理人員缺乏風險意識。風險意識的淡薄是財務風險產生的重要原因之一。
3.財務決策缺乏科學性導致決策失誤。財務決策失誤是產生財務風險的又一主要原因。避免財務決策失誤的前提是財務決策的科學化。目前，許多企業的財務決策都存在經驗決策及主觀決策現象，家長制、一言堂的工作作風在企業的管理中仍然普遍存在。由此導致的決策失誤經常發生，從而產生財務風險。
4.企業內部財務關系不明。這是企業產生財務風險的又一重要原因，企業與內部各部門之間及企業與上級企業之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明、管理不力的現象，造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保證。這主要存在於一些上市公司的財務關系中，很多集團公司母公司與子公司的財務關系十分混亂，資金使用沒有有效的監督與控制。
--------------------------解決方案-----------------------------
企業財務風險是客觀存在的，因此安全消除財務風險是不可能的，也是不現實的。對於企業財務風險，我們只能採取盡可能的措施，將其影響降低到最低的程度。
1.化解籌資風險的主要措施。當企業的經營業務發生資金不足的困難時，可以採取發行股票、發行債券或銀行借款等方式來籌集所需資本。一般來說，發行股票是風險最低的籌資方式。發行股票所籌措的資本成為企業可長期使用的權益資本，不需要到期償還，因而不會發生到期無力償還債務的風險。但發行的股票如果不能上市，不能在二級市場上流通，則其籌資對象比較狹窄。而上市公司發行股票雖然籌資面廣，但目前我國的證券市場還不夠發達，不是每一個公司都能上市發行股票，因而所能籌集到的資金也比較有限；如果企業採取發行債券的方式籌資，除了要考慮到期是否能夠有能力償還的情況外，還應考慮利率風險的因素。一般地，公司債券的利率有固定利率和浮動利率兩種利率安排。當市場利率較為穩定時，利率風險相對較小，而當市場利率波動較為劇烈時，由利率變動所帶來的風險便成為企業在籌資決策中不得不考慮的因素。為降低利率變動帶來的風險，企業可利用金融市場上的各類金融衍生工具來鎖定利率，如訂立利率互換協議、套期保值、期貨交易等。如果預期是確定的，則可在預期利率上升時採用固定利率發行債券的方式來籌資，而在預期是不確定時，則可在預期利率上升時採用固定利率發行債券的方式來籌資，而在預期利率將會下降時，採用浮動利率來安排債券的發行。銀行借款也同樣應該考慮到利率變動的因素，因而其實際操作與債券相類似。
2.化解投資風險的主要措施。從風險防範的角度來看，投資風險主要應該通過控制投資期限、投資品種來降低。一般來說，投資期越長，風險就大，因此企業應該盡量選擇短期投資。而在進行證券投資的時候，應該採取分散投資的策略，選擇若干種股票組成投資組合，通過組合中風險的相互抵消來降低風險。在對股票投資進行風險分析中，可以採用β系數的分析方法或資本資產定價模型來確定不同證券組合的風險。β系數小於1，說明它的風險小於整個市場的平均風險，因而是風險較小的投資對象。
3.化解匯率風險的主要措施。（1）選擇恰當合同貨幣。在有關對外貿易和借貸等經濟交易中，選擇何種貨幣作為計價貨幣直接關繫到交易主體是否將承擔匯率風險。為了避免匯率風險，企業應該爭取使用本國貨幣作為合同貨幣，在出品、資本輸出時使用硬通貨，而在進口、資本輸入時使用軟通貨。同時在合同中加列保值條款等措施。（2）通過在金融市場進行保值操作。主要方法有現匯交易、期貨交易、期匯交易、期權交易、借款與投資、利率—貨幣互換、外幣票據貼現等。（3）對於經濟主體在資產負債表會計處理過程中產生的折算風險，一般是實行資產負債表保值來化解。這種方法要求在資產負債表上以各種功能貨幣表示的受險資產與受險負債的數額相等，從而使其折算風險頭寸為零，只有這樣，匯率變動才不致帶來折算上的損失。（4）經營多樣化。即在國際范圍內分散其銷售、生產地及原材料來源地，通過國際經營的多樣化，當匯率出現變化時，管理部門可以通過比較不同地區生產、銷售和成本的變化趨利避害，增加在匯率變化有利的分支機構的生產，而減少匯率變化不利的分支機構的生產。（5）財務多樣化。即在多個金融市場以多種貨幣尋求資金的來源和資金去向，實行籌資多樣化和投資多樣化，這樣在有的外幣貶值，有的外幣升值的情況下，公司就可以使絕大部分的外匯風險相互抵消，從而達到防範風險的目的。
4.化解流動性風險的主要措施。企業的流動性較強的資產主要包括現金、存貨、應收賬款等項目。防範流動性風險的目的是在保持資產流動性的前提下，實現利益的最大化。因此應該確定最優的現金持有量、最佳的庫存量以及加快應收賬款的回收等。我們都很清楚持有現金有一個時間成本的問題，手中持有現金過多，顯然會由於較高的資金佔用而失去其他的獲利機會，而持有現金太少，又會面臨資金不能滿足流動性需要的風險。因此企業應該確定一個最優的現金持有量，從而在防範流動性風險的前提下實現利益的最大化。
5.化解經營風險的主要措施。在其他因素不變的情況下，市場對企業產品的需求越穩定，企業未來的經營收益就越確定，經營風險也就越小。因此企業在確定生產何種產品時，應先對產品市場做好調研，要生產適銷對路的產品，銷售價格是產品銷售收入的決定因素之一，銷售價格越穩定，銷售收入就越穩定，企業未來的經營收益就越穩定，經營風險也就越小。
------------------------案例-----------------------------------
案例背景1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾葯片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只是3人，後來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。
案例點評這是一個在制葯行業發生的危機事件，也是一個在危機發生時，企業成功處理危機的典型案例。下面我們就從幾個方面來分析強生泰諾事件。
1.危機的產生和蔓延
強生是一個著名的葯品公司，泰諾是強生公司的一種葯品。出事之後新聞媒體立刻開始關注這個問題，立刻將整個事件置於公眾的目光之下。開始時因為服葯死亡的人數是3人，後來傳言全美死亡人數是250人。其實這其中有很多人是假冒受害者，為了詐保或者獲取強生的賠償而將死亡責任歸於服用泰諾片。
2.事實是什麼——危機解決的出發點
事件發生以後，在首席執行官吉姆·博克的領導下，強生公司迅速採取一系列有效措施來化解危機。解決問題的第一步就是尋找問題的根源。經過進一步的調查發現，因服用泰諾而死亡的人數只有7人，遠不是社會上傳說的有250人之多。
3.面對事實，如何贏得公眾的信任——危機解決的藝術
盡管面對確鑿的數據，強生公司僅需承擔有限的責任，但是產生了形象危機。強生公司按照公司最高危機方案處理原則著手處理此事。按照公眾利益至上原則，不惜花巨資在最短的時間內向各大葯店收回所有數百萬瓶的泰諾片，並花50萬美元向有關醫生、醫院和經銷商發出警告，通知他們泰諾中毒事件。這些措施一步步重新贏得公眾的信任。
4.化危機為商機——危機解決的智慧
當葯品污染的原因查明之後，強生進行停業整頓時，正好美國政府和芝加哥等當地政府開始制定新的葯品安全法，要求葯品生產企業採用無污染包裝。強生公司率先響應新規定。這樣就在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%，並以更好、更新的形象重新面對公眾，贏得了公眾信任。
5.總結
強生在危機管理中高超的技巧是什麼呢？一個是公眾利益至上原則，一個是快速反應原則。公眾利益至上原則，其實是對企業存在本質的一種解讀；而快速反應原則實際上依賴於危機事前管理的預防原則，成立危機處理小組未雨綢繆。
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❽ 如何解決私營企業資金缺乏的問題
1、中小型企業內部的財務管理狀況
1．缺乏系統的財務管理體系。我國的中小型私營企業由於個人專權和家族控制的原因，企業從資金籌集、使用到利潤的分配等方面大多由業主說了算。其決策信息來源單一、決策程序粗糙。不少中小型私營企業的財務管理活動僅限於財務控制，即財務部門通過控制財務收支和分析檢查財務指標完成情況來監督企業本身的經營活動，降低產品成本，增加企業盈利，協助業主實施財務監控。
2．財務人員業務素質低。 中小型私營企業在發展初期，人與人的關系基於血緣關系和地緣聯系，對團體以外的人天然的不信任。在財務這一敏感部門，無血緣、鄉緣關系的財務管理能人群體很難與家族勢力平衡。所以，在小規模低層次的中小型私營企業，真正的財務專業人才很難留住，財務人員大多未經正規的專業培訓，缺乏財務管理的能力，難以為管理高層提供有效的財務信息。
2、中小型私營企業財務管理發展方向
中小型私營企業要想得到長足發展必須認清企業的財務管理現狀，充分認識財務管理的重要性，克服保守封閉的經營思路，廣泛吸納高科技高管理人才。建立起良好的財務管理體系
（一）重視專業財務管理人才的吸納及培養。
中小型私營企業資產達到一定規模後，企業生產和經營各個環節都是面向市場的，財務工作也處處體現了市場對於企業資金的籌集和運用的深遠影響。企業正是通過財務管理的統籌安排和統一協調將內部形式上相互隔離但內容上緊密相關的各項決策過程結合起來，以面對變幻莫測的市場環境。在這種巨大的外在壓力作用下，私營業主及高層管理者應重視財務專業人才的作用，安排專職財務管理人員，有能力的企業應專設財務管理機構並賦予應有的權力和手段，實現合理籌集資金有效運用資金，加強有效的財務分析與監督。
（二）對財務管理人員建立起靈活的激勵機制。
在優勝劣汰的市場競爭法則下，中小型私營企業應意識到企業所需要的不再僅僅是"記帳"的人，而需要理財能人。加上中小型私營企業在資產達到一定規模後，受到更大的外部壓力而需淡化家族色彩，以適應嚴厲的法律，政策環境和社會輿論。適應這些，需要企業跨越家族式經營的原始積累階段，以其靈活的人才聘用機制招募人才，並為穩定高水平人才，中小型私營企業應在激勵機制和企業文化建設上下功夫。例如實施"績效股"、"認股權證"、"年薪"、"津貼"等激勵機制，這些可有效地推動管理人員在管理方面不斷創新，開拓進取。財務人員不再僅僅是"聽老闆的話，記好帳，守好財"那類人，而是精於管理，善於開創，敢於提出獨特的見解，能為企業發展出力的專業人才。
（三）建立長遠發展目標及發展方向。
大多數中小型私營企業由於底子薄，財力小抗風險能力低，因此更應該居安思危，立足現實，依託企業的財務管理人才及相對靈活的管理機制，求創新求發展，適應現代企業發展的市場觀念，競爭觀念，開放觀念，利用各種財務戰略管理手段確定出切實可行的長遠發展目標及發展方向。
隨著市場經濟的發展，總體上看，中小型私營企業財務管理仍處於低效率低水平階段。財務管理工作與中小型私營企業日益發展壯大的要求不相適應。要使我國中小型私營企業財務管理為企業的穩定增長、長遠發展做出更大貢獻，就應進一步優化企業理財環境，突出財務管理的戰略地位，健全財務管理機構，並將其放在高層管理的位置上，充分調動管理人員理財的積極性、創造性、採取有效措施切實提高中小型私營企業財務管理水平.
3、中小型企業，特別是民營企業很難吸引人才,職業管理者缺乏：
近幾年來，我國的民營企業迅速發展，很多已經上了規模甚至接軌了現代企業，但人力資源開發和管理的現狀卻不容樂觀。雖然大部分的民營企業已經意識到人才開發在企業發展中的重要性，但其相關的觀念和機制卻遠遠落後於外企，還有待大力提高和改進。
求職者在觀念上仍然存在著重國企、輕民企的「門戶之見」。有關專家認為，「門戶之見」有著深刻的「歷史根源」，大多數的中小民企都是從零售業、小作坊或加工業蹣跚起步，一般都帶有短期性、隨機性，缺乏持續性、戰略性的經營理念；由於規模小、實力弱、「事業感」差，自然難以吸引好的人才；其本身在資金、實力、品牌等方面都可謂「捉襟見肘」，要支付給人才有競爭力的薪酬待遇也不可能；多種因素的沉積致使優秀的管理人才和技術骨幹不願邁進民企，民企就更談不上去留住人才。特別是在雙向流動、雙向選擇的現代社會里，真正拔尖的人才對於自己的市場競爭力和從業背景已經有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優厚、管理規范、發育成熟的外企、國企或已經發展到一定規模的大型民營企業，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而發展中的民營企業即便是做出種種承諾的姿態，但在對人才的吸引力上，還是遜色不少。這種「難招人」狀況，又進一步直接制約了這類公司的發展和資源積累的速度。
4、中小民營企業的管理：
盡管管理學的一些基本概念和理論好像是很淺顯，但如果真要管理者自己來發展它們，或在最恰當時間、最恰當條件下實踐和應用它們，卻是非常困難的。道理很簡單，如果說企業管理全是一般的常識，那麼世界上就不會有那麼多失敗的組織，不會有那麼多的員工或下屬坐在辦公室里抱怨自己老闆的無能，也就不會出現前面所提到的民營企業發展過程中的「倒U曲線」現象。實際上，管理者自然地做正確的決策和採取行動的能力是能夠而且需要從系統的學習中加以提高的。
企業管理是一種動態的系統行為，沒有任何一種模式會對所有的企業，特別是由所有的民營企業照搬照用而毫無問題。在談到學習型組織與新型組織類型時，曾談到中國民營企業現在仍處於管理的初級階段，基礎管理薄弱，各種管理方面的問題很突出，仍需要夯實基礎，需要建立科學的基礎管理，需要進行管理的標准化工作。
一、基礎管理薄弱
（一）缺乏科學標准
標准化工作包括技術標准和管理標準的制定、執行和管理工作。技術標準是對生產對象、生產條件、生產方法及包裝、貯運等方面所規定的標准。管理標準是關於企業各項管理工作的職責、程序、方法和要求等方面的規定。
缺乏科學工作標準是造成民營企業員工「磨洋工」的重要原因。很多民營企業的經營管理活動一直以來都是由管理者的經驗和主觀意志確定的，干好乾壞一個樣，使得一部分員工想方設法偷工減料，投機取巧；另一部分員工雖然想干好，但看到其他人不幹活或少幹活照樣拿同樣的工資，感到極大的不公平，也開始消極怠工，導致工作效率低下。
很多民營企業沒有明確的營銷計劃，營銷工作也失去了目標，產品開發不調研，各種營銷策略、方案、措施不配套，預算不確定，營銷活動無空間和時間概念，在激烈的市場競爭中，企業行為盲目，最後只能撞得頭破血流。雖然有些企業制定了年度、季度和每月的計劃，並能依據計劃所規定的各項指標、任務與工作內容來考核員工的業績，但這並不能保證企業經營工作實現計劃所規定的目標。因為企業的每一個計劃都需要有具體的方案與之配套，計劃的每一個指標都要分解到不同員工頭上，通過每一個員工具體工作方案的制定與實施才有可能最終實現。
（二）過程管理失控
許多民營企業只控制結果，對過程並不關心，使員工工作過程處於「黑箱」狀態。實際上，結果由過程產生，結果只能是過程上的結果，有什麼樣的過程就有什麼樣的結果。控制了過程，實際上就控制了結果。對結果進行控制的意義，僅僅能起到「亡羊補牢」的作用，因為結果已經發生，原有的過程已不再可以重復。
例如，分銷網路與客戶資源是企業最寶貴的無形資產，但如果企業不能對分銷網路與客戶資源進行有效控制，這種無形資產對企業就沒有任何意義和價值。營銷過程處於「黑箱狀態」時，客戶資源成為營銷人員的個人資源，而不是企業的資源，一旦營銷人員離開企業，新的營銷人員很難接上原營銷人員的業務，就可能意味著企業客戶資源的喪失，也意味著企業為開發客戶資源所付出的人力、物力、財力的全部喪失。很多民營企業在這方面吃過苦頭。營銷人員之所以能夠帶走客戶資源，就是因為企業沒有對營銷過程進行監控，營銷人員把企業的客戶資源變成了個人的資源，把企業為營銷所作的投入用來為自己建立關系網。
由於缺乏對過程的監控與指導，使得經驗型銷售無法順利轉向專業型銷售。這導致了銷售效率提高緩慢；而且承包的短期效應又會強化整個銷售過程的「黑箱操作」，客戶詳細的資源檔案無法建立，銷售的情報資源被營銷個人所控制，使得公司無法對營銷人員進行有效的駕馭。
（三）沒有建立完善的以責任體制為核心的規章制度
企業的規章制度是用文字的形式，對各項管理工作和生產作業的要求所作的規定，是全體員工行動的規范和准則。建立和健全作業規章制度，是企業管理的一項極其重要的基礎工作。民營企業需要建立的規章制度大體上可分為基本制度（企業領導制度）、工作制度（有關計劃、生產、技術、物資、銷售、人事、財務等專業管理的工作制度）和責任制度三類。
責任制度是根據社會化大生產對勞動分工和協作的要求制定的，規定了企業每個成員在自己的崗位上應承擔的任務、責任及相應的權力。責任體制首先表現在要給做事的人充分的權力。從總經理到員工，做好了怎麼樣，做不好又怎麼樣要搞清楚。其次，是要給做事的人提供滿足機會，包括物質和精神的。總之就是給每個人當家作主的機會，只給責任不給權力不行，只給責任不給利益也不行，這就是責任制。權力與責任是分不開的，權力下放和自律經營，「無論干好乾壞，成績和責任全歸你」。
責任制度的核心內容是把要做的事具體分工到每個人身上，定期管理，定期檢查，最後根據其結果進行獎懲。它強調怎樣在規定的時間內，准確無誤地去完成賦予自己的工作，目的在於消除分不清責任的經營死角，通過明確的分工，使這些經營死角不至於沒有人去管理。一要把所要做的事進行分工，指定負責人；二要把要做的事交待清楚，然後讓部下去執行；三要對部下的辦事結果進行公正的評價。可以說，如果民營企業沒有一套切實可行的崗位責任制，那麼一切宏偉的奮斗目標和良好的管理制度都將落空，或者在實行中都將打一個很大的折扣。
二、現代管理理念缺失
（一）缺乏方向管理——戰略管理
20世紀70年代以前，企業賴以生存的環境是一個相對穩定的環境，而且當時在制定長期計劃時，通常都假定未來環境將不變或比現在更好，因此面向未來的計劃只需將過去的計劃向前自然延伸。但到了70年代以後，企業面臨的環境發生了根本性的變化，在風雲變幻的環境中，人們逐漸發現，效率並不完全等同於效益，如果企業的發展方向錯誤，效率越高反而效益越低。對企業來說，戰略成功是最大的成功，戰略的失敗則是最大的失敗。
戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰略實施（Strategy Implemention）兩個部分。按照Ansoff的說法，它是企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理活動。戰略管理的顯著特徵是全局性、長期性、前瞻性和可操作性，其設計的科學性、實際可操作性及實施效果的重要和必不可少的組織部分，沒有戰略的企業是沒有靈魂的，也不可能擁有持久的生命力。很多學者認為，民營企業之所以「長不大」（出現「倒U曲線」現象），歸根到底在於民營企業在戰略管理方面的缺陷。
很多專家認為，目前中國民營企業在戰略管理方面存在如下問題：
1、缺乏特色戰略
中國很多民營企業實際上是沒有戰略的。這主要是很多民營企業的管理者基於以下一些錯誤認識。首先是戰略無用論。有些民營企業家認為現在環境的不確定性太大，對其進行有效的預測太難，計劃往往趕不上變化，因此戰略不管用。這種觀點實際上是將戰略等同於長期規劃，不了解戰略就是用來對付不確定性的管理思想。其次是無暇制定戰略論。許多民營企業或由於職能管理、基礎管理薄弱，或由於民營企業本身的集權偏好，經營管理中的大小事情都由民營企業高層領導親自處理，致使其無暇顧及到企業的戰略制定工作。有些民營企業的管理者似乎在制定戰略，但仔細分析就會發現，其戰略的制定並不是基於自身對本企業自身條件和外部環境的分析，而是藉助於現在時髦的管理咨詢業務，千篇一律地套用成功企業的戰略，戰略目標宏大而空泛。有些民營企業領導者則喜歡搬用戰爭的手法來進行所謂的戰略管理。這些戰略大部分都缺乏具有本企業特色，自然也就難以獲得成功。
2、戰略決策盲目與隨意
對於民營企業主，特別是那些初次決策成功的創業者來說，往往會對自己的能力過度自信，聽不進不同意見，決策方式獨斷專行，加上民營企業主往往是民營企業的所有權與控制權的實際掌握者，這就導致了民營企業在戰略制定過程中沒有對民營企業主權力的法定製約，從而使民營企業的戰略決策在很大程度上依賴於民營企業主的個人能力和以前的成功經驗。一旦民營企業主不能對瞬息萬變的企業自身條件和外部環境進行縝密的分析與預測，其直覺和判斷就會失去了理性分析的支持，這就必然會導致戰略制定的盲目性與隨意性，同時由於在戰略制定中缺乏有效的制約機制，也往往會導致戰略的執行和控制缺乏穩定性，變動過於頻繁。
3、戰略管理工作不完善
民營企業在制定戰略目標以後，對戰略目標的實施往往缺乏有效的、針對性的具體措施和動態控制。這或者是因為民營企業在制定戰略目標的過程中缺乏有效的分析，所以在實施過程中對保持戰略的連續性、一貫性不足，導致目標和戰略的實施各行其是，使目標僅僅成為企業的一個「理想」。或者是由於戰備實施中的環境發生巨大變化，而企業仍以僵化的、靜態的視角來看待企業事先制定好的戰略計劃，沒有進行相應的戰略計劃的調整。
4、戰略很少適時調整
許多民營企業在自身迅速膨脹時，往往沉迷於自身的成績，以為「天不變，道亦不變」，繼續沿用過去的成功模式，不知道「人不可能兩次到達同一條河裡」，企業的經營環境每時每刻都在發生變化，特別是中國這種一個經濟體制正處於轉軌時期的國家，各種政策法規還在不斷的進行調整，政府對企業的控制也在不斷變化，隨著市場經濟的逐步完善與國際化，加上科技變革速度的加快，企業所處的宏觀經濟環境和產業競爭環境也處於快速變動之中。因此，民營企業必須意識到企業自身條件和外部環境正在發生的巨大變化，根據這些變化對企業的戰略進行相應的調整和改變。
（二）價值觀管理缺失——文化管理
管理並不是同文化無關的。管理是一種社會職能，它以文化為基礎，並植根於某種文化、價值傳統、習慣和信念之中，植根於政府制度和政治制度之中。一方面，管理受到文化的影響，另一方面，管理環境和管理人員又影響文化的形成與發展。
中國民營普遍存在發展迅速而後勁不足的現象，甚至是「曇花一現」。北京致遠研究中心調查表明，中國民營企業平均壽命不到三年。表面上看，不良的發展環境以及內在組織和制度缺陷是導致這一現象的原因，但從更深層次看，在很大程度上也是一個文化層面的問題。
企業文化的內核是價值觀。民營企業文化是民營企業在一定的歷史條件下，在長期的生產經營管理活動中創造的具有本企業特色的精神財富和物質財富形態。它以民營企業的價值觀為核心，包括了經營理念、企業精神、行為規范、企業制度、典禮儀式和企業產品等方面的內容。中國民營企業文化表現出如下方面的具體特徵：
1、自發性
除了少數民營企業在自覺推行企業文化管理外，大多數民營企業尚沒有把企業文化建設納入企業管理的正式議程，或者對推行企業文化管理的意義認識不夠，或者是心有餘而力不足。有的企業雖然提出了文字性的經營理念、經營使命和價值觀等，但往往帶有一定的一般性、模仿性，缺乏個性與適應性，很難實行或並不打算認真實行，而真正實行的是民營企業主長期自發形成的價值理念。
2、血緣性、情緣性、類血緣性和地域性
不少民營企業的經營管理層是由復雜的血緣關系構成。民營企業經營者認為，「打虎還得親兄弟，上陣還得父子兵」，搞企業由親戚參與經營管理自己更加放心，因而看重血緣關系的理念企業占上風。在這種表面溫情脈脈的面紗下，隱藏著諸多的矛盾，這種文化氛圍使得企業缺乏理性運行的真實法則，企業管理制度形同虛設，從而使企業陷入低效率運轉狀態。
文化從孕育開始就表現為一定的地域性。這是因為不同地域的社會生活環境形成了不同地域的生產方式，進而產生了不同的利益分配方式和不同的生活習性，並由此形成了不同的體制、觀念和價值體系，構成了不同地域的文化內涵，即地域文化。多數民營企業文化都是在地域文化的基礎上創建而成的，具有濃郁的鄉土情結，地域特色明顯。
3、唯意志和唯功利色彩
唯意志性與民營企業主經歷相關。許多民營企業主都具有獨到的絕招，他們或善於捕捉市場機會，或具有很強的人際關系能力，或具有卓越的領導者才華。這些獨到的能力使他們養成了戰無不勝的盲目自信及狂妄、心浮氣躁的心態。再加上對自己企業的守護態度，對外人懷有必然的警惕態度，所以許多民營企業經營者總是事無巨細，事必躬親。雖然可能聘請了許多優秀人才，但總喜歡讓他們有職無權，職能部門不敢決斷，等待企業主拍板。這種企業文化一旦根深蒂固，就會逐漸削弱企業整體經營管理水平與創新能力。
很多民營企業主認為，企業目標就是利潤最大化，並提高企業主的社會地位，實現「自我價值」。這種價值觀對企業的最初成長是有利的。但隨著企業的逐步發展壯大，企業經營者應當認識到企業的經營目標必須由過去單純的追求利潤轉移到滿足社會需求、促進社會發展的社會責任目標上來，要「認清職工身為企業的責任，追求進步，促進社會大眾的福利，致力於社會文化的長遠發展」。民營企業以實現社會責任最大化為目標，是克服唯功利性文化的關鍵。
民營企業對企業文化建設認識不足的重要原因在於民營企業沒有充分認識到企業文化對企業經營績效的相關性。企業文化不僅是企業核心競爭力的源泉之一，還在很大程度上影響了其他核心競爭力源泉的形成與發展。如果說經驗管理的特點是人治，科學管理的特點是法治的話，那麼文化管理的特點就是文治，即通過企業文化來治理企業，企業文化建設成為帶動經營管理全面工作的牛鼻子。企業文化的核心是共同價值觀，因此管理價值觀應該是21世紀企業家的基本功。這也就是美國學者所倡導的「基於價值的領導」。
（三）「企業即人」觀念淡薄——人力資源開發與管理
進入知識經濟時代的中國民營企業迫切需要高素質的人才資源。但是，民營企業自產生時就由於各種歷史原因導致企業本身先天不足，而在其發展中又由於低水平的管理模式、落後的人才觀念、不完善的薪酬制度、缺乏溝通與交流、忽視組織員工的學習培訓和人才自身事業的發展和職業生涯規劃，以及企業主的人格缺陷，使得民營企業的發展受困於自身的「人才陷阱」，即一方面急需要高素質的人才，另一方面又很難憑著有效的人力資源政策在較長時期內留住人才，並發揮其最大潛能。從近年學者研究結果和實踐來看，民營企業經營者們和企業的人才所產生的磨擦和沖突大致有幾種情況：一是企業員工和老闆、同事等經常出現激烈沖突或惡性抱怨，已經有意無意損害了企業主的形象與企業產品的品牌形象；二是企業員工出工不出力，逃避工作責任，或是不服從企業主的工作安排，降低企業工作的效率；三是在離職時竊取企業專利技術和無形資產；四是由於頻繁地尋求新的職位或辭職離開企業導致民營企業特殊人力資本的流失。
總的來看，中國民營企業目前存在階段人才需求不清、具體引進人員層級不清、崗位設置缺乏側重、相應條件選擇不當、引進策略針對性不強、缺少早期引入磨合考驗和合理鑒別等方面問題。江西省民營企業人才現狀調查表明，最突出的人力資源不足，高素質人才缺口較大。接受調查表示急需管理人員和高級職稱專業人員的民營企業比例分別為14.4%和56.8%，其中，管理人員和專業技術人員比例偏低，從業人員總數中具有大學本科以上的高學歷者比例不高，僅為10.3%，高中以下占絕大多數。
民營企業在人力資源開發與管理方面的諸多問題包括：
1、觀念滯後
首先表現在民營企業對人才的重要性認識不夠。知識經濟時代，物力資本的重要性正在減弱，人力資本的重要性正在逐步提高，人才已經成為了企業之間競爭的制高點。有許多民營企業家口頭上說要尊重知識，尊重人才，但其內心深處卻更加相信經驗，對知識和人才缺少強烈的需求；還有一些民營企業家表面上求賢若渴，實際上卻將招來的人才做「擺設」。可以說，相當一部分民營企業家沒有從思想上真正重視過人才，認為自己獨自打下來的江山，企業的發展、壯大是自己和家人成員努力的結果。這導致了民營企業在人力資源管理方面的諸多問題，如員工的人格得不到尊重等。由於企業管理者低水平的管理模式和落後的人才觀念，導致了企業歷經許多的坎坷，甚至有些民營企業失去了成為跨國企業的好機會；
2、忽視員工培訓
現在，人的職業生涯與其家庭生活同等重要，人們有願望和要求去開發自己的職業生涯。特別是人才，其思想活躍，進取心強，對這方面要求更為強烈。調查表明，82.7%的民營企業用於人才培訓的費用不到當年工資總額的5%，其中低於2%的企業超過半數。有10.4%的企業由於培訓機會少而導致人才流失。另外還有一些民營企業在人才培訓方面存在急功近利現象，認為只要投資了，就應當馬上見到效益，否則就認為投資不值得。由於企業主存在家族式或家長式（專制管理）管理傾向，忽視了組織員工的學習、培訓和協助企業員工和管理人員完成自身的職業生涯規劃，導致民營企業在人力資源開發與人才儲備方面出現嚴重問題而最終導致在企業經營業績上出現了預警、下滑甚至「倒U曲線」現象。
3、缺乏激勵機制
民營企業留不住人，一方面是因為人才市場日趨活躍，高級管理、技術人員的流動速度加快，另一方面是因為民營企業的內部缺乏完善有效的激勵機制。在物質激勵方面，許多管理人員的報酬水平和一般員工差不多，存在著任意剋扣工資獎金，或者許諾的獎勵不兌現等情況，一旦高級管理和技術人員認為自己的勞動和所得不相符時，就會產生不公平感，這就導致了他們重新選擇新的企業，甚至出賣企業利益。在精神激勵方面，隨著生活水平的提高，企業員工的需求從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。因此，每個員工都會考慮工作的滿意度和工作的成就感，都會考慮自己在企業中的發展機會和前途，自覺或不自覺地制定自己的職業發展計劃。但是多數民營企業並不重視對人才的精神激勵，人才的工作滿意度不高，自我發展機會極少，人才的精神需求得不到滿足，必然會流向更適合自己發展的其他企業。因此，一些前期已經發展較好的民營企業，由於缺乏企業的人力資源規劃，沒有建立起有效的職業經理人制度，致使企業制度不規范，缺乏後勁，疲態盡顯，甚至很多企業由此走向衰亡。
事實上，由於人力資源管理方面的失誤所導致的人才流失和員工離職，尤其是中高層職業經理人和關鍵部門關鍵人才的流失，在日益國際化的今天，最大的危害就是造成企業發展機會的喪失。對中國的民營企業來說，在加入WTO後，面臨日趨激烈的全球化競爭形勢，這一點更加突出，甚至可能是致命的。
前幾年家電行業的慘烈競爭證明，只有那些較早進行人力資源規劃，實施現代人力資源管理戰略和採用職業經理人制度的民營企業，才能夠獲得資本市場的支撐，為自己贏得了更大的發展空間和機會，成功跨越了民營企業發展歷程中的再次出現的臨界點——從而提升了企業業績與規模發展的新高度。
希望上述提供的資料對您所幫助！