⑴ 如何實施家族企業管理制度
、家庭、家族、家業、家產、家族企業
2、家，這個字會給大家什麼樣的聯想和感覺？
房子、妻子、孩子；歸屬感；溫暖；責任；愛。
3、企業需要營造「家」文化，這既是企業凝聚智力的需要，也是員工尋求歸屬的需要。
4、我們來看沃爾瑪。
沃爾瑪每天早上都會有晨會，有主管在上面問：這是誰的沃爾瑪？下面的人高聲回答：這是我們自己的沃爾瑪!
5、員工能不能做到以公司為家？什麼樣的員工是以公司為家的呢？
6、我們的高層為「員工以公司為家」做了什麼支持？
7、關注「家族企業」。
企業人員結構三個層次：所有者、經營者、企業雇員
★ 世界500強中家族企業約佔40%，歐洲43%，亞洲更多。在我國民營企業中家族式管理約佔80%，其中40%的管理人員是家庭成員或親友。但隨著家族成員的知識、能力、價值觀等都會不再適應發展需要，成了桎梏，這時就需要對症下葯，找到優勢最大程度地發揮，找到弊端盡快克服。
★ 家族企業是好是壞呢？（這個提法本身是錯誤的，我們探討的著力點在於體制是否適合發展，而且還是階段性地探討。）
家族企業值得所有人尊重，這是社會財富創造中的一種重要形式，1997年的調查數據顯示，家族企業在全世界企業中佔65%至80%之間，在2001年的美國，家族企業不僅數量龐大而且經濟總量也占相當份額，其創造了全美78%的就業機會和GDP的50%。這便是我們應該尊重家族企業最充分的證明。
★ 家族企業的管理體制
家族制管理模式，有利於創業，不利於發展，這是學界的共識。故家族企業要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認識到家族企業的優勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。
優勢：1、初始融資的優勢；2、管理成本低，監督成本不高；3、決策效率高；4、內部信息較為通暢，企業行為效率較高；
劣勢：1、家族企業管理體制與現代企業管理體制相沖突，制約企業發展（商業原則和利益原則、家長制管理方式需要向民主和集體決策轉變）；2、不利於優秀人才進入企業核心階層；3、絕對控制不利於員工積極性的充分發揮；4、家庭矛盾滲入企業，考驗企業生存；5、決策的風險較高（決策的獨斷和高效，是許多家族企業初期成功的重要保證。隨意性大或過分固化）
★家族企業創新的思路
要以戰略眼光，機遇意識，開放觀念去認識創新制度的必要性，克服家族企業的短期行為，克服家族情結的纏繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現代企業制度和管理模式與家族制管理模式進行有效融合的方式，緊密結合自身企業的實際情況，選擇合適的企業制度。因為家族企業發展到一定規模，進入到一定的生命周期時，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業資產的所有權、盈餘分配權和經營控制權，從而完成從家族企業到現代企業的變革。家族企業制度創新主要包括資本社會化、管理專業化、企業治理結構規范化。
1、加快產權制度創新，實現資本社會化 當企業發展到一定程度後，其規模超出了家族資本所能承載的范圍時，企業後續發展資金不足就會顯現出來。其帶來的直接影響表現在兩個方面：主觀上，家族業主會感到身心疲憊，發展慾望明顯降低。客觀上，企業難以繼續做大。家族企業要克服這種不利局面，要向更高層次健康發展，就應該解決產權主體一元化的問題。就要積極穩妥地開放股權結構，以便吸納和有效利用社會資本，從而使企業從人格化交易轉向制度化交易。因為只有多元化的產權結構，才能使企業成為公眾型企業，才能實現人才資本與貨幣資本的有效結合。誠如海爾集團總裁張瑞敏所言：企業要做大做強，應該是老闆的股份越來越少，員工的股份越來越多。
2、開展管理制度創新，實現管理專業化 隨著企業的不斷發展壯大，管理層次的細化及崗位職責的明細化的要求便日漸顯現。社會分工必然會越來越細一樣，重組企業管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當家族業主不具備重組的能力和素質或不能適應重組後的企業管理模式時，吸納優秀的專業管理人才，充分發揮其專業技能便成了企業發展過程中的自主選擇。這時，家族企業就應該有明確的競爭戰略，就要以理性代替感性和親緣。就必須堅持以人為本的現代理念，注重對員工的培養和激勵。通過創新現代管理模式，實施先進管理方法，建立規范管理制度，從而確立科學管理體系。同時通過內部約束和外部監督等一系列制度規范來實現所有者和經營者的雙贏，進而實現企業管理專業化目標。
3、加強企業治理制度創新，實現治理結構規范化 家族企業要在堅持現代企業法人治理結構的前提下，結合家族企業實際發展情況，建立現代規范化的企業法人治理結構。家族企業壯大的過程也是社會資本不斷融入的過程，在這一過程中，企業所有權和經營權必須從合二為一轉向相互分離。這樣，建立健全企業內部管理機構，明確各機構的職責就顯得十分重要。各機構在實際運行中各自獨立又相互監督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運行，以期達到最佳的效果，這便家族企業治理結構創新的目標。即建立員工、股東、債權人共同治理的企業法人治理結構。通過有效拆解經營權和所有權合二為一，科學劃分董事會、理事會、監事會的權責，確立制約監督機制，從而實現治理機制的創新和治理結構的規范化。
★ 任何一種結構無所謂好與壞，哪一種在特定的歷史背景下能夠最大限度地為社會和集體創造價值和財富，毫無疑問，它便是最適合的，也註定是最成功的！
8、家族企業文化
★ 初期 令人奮進、團結向上的創業型團隊文化。（盛年不再來，一日難再晨） 中期 「圈子文化」、「強人文化」開始出現。
「圈子文化」 企業主要領導人與下屬中的一小部分人建立起特殊關系，使這些下屬具有了「圈內成員」的身份，營造了一個非正常溝通的渠道。弊端：1、侵蝕制度規則；2、企業員工要了解企業目標時，溝通和信任難度加大；3、被拋在圈外的員工缺乏歸屬感和主人翁意識，難以彼此信任；4、干擾企業正常的信息溝通，上傳下達的溝通信息開始失真。
「強人文化」 早期企業的創始人有著過人的膽識和能力，當走進企業正常發展軌道後所面臨的環境開始錯綜復雜，管理者沒有足夠的能力和精力去親自應付各種問題。而我們的領導者因為習慣於自己拍板，員工也過分依賴和順從個人決斷，導致企業在需要有更多的人站出來的時候，沒有人能夠挺身而出。員工則在這時不太可能認識自己身上的不足，往往又把責任毫不留情地推在領導身上。
這是我以前整理出來的資料，不很全面。你可以在網上搜集一下浙江省家族企業如何興起的案例，拿來研究研究，譬如奧康皮鞋。我們可以多交流。
⑵ 家族式企業應該怎麼來經營和管理.請指導一下
我曾服務過多家小型家族式企業，我認為家族式企業最大的毛病是不信任外人。
家庭成員把所有權利都攬起來，往往給予外人很小的權利，這樣限制了企業的發展，束縛了員工的思想。
家庭成員之間相互權利斗爭，今天大姐指示你干這個，明天大哥指示你干那個，大姐指示你的事大哥不同意，這樣員工做事很困難。
家庭成員之間利益的斗爭很明顯，今年大姐當總裁、明年大哥當總裁、後年輪到二哥了，不管誰當家總想摟一把，結果幾年下來公司注冊資金被抽空，成了空殼子，欠了一屁股債。
我認為家族企業應該權利放開，聘請專業經理人來領導，或者明確各家族成員的管理范圍和職責。有效的效益考核機制，激發成員們的學習興趣，樹立家族榮譽感，人人為公司、個個為家庭，這樣一個企業才能不斷的成長、不斷的壯大。
⑶ 家族企業如何管理
三、家族化管理模式的弊端 我們說在家族企業的創業階段，當企業的規模較小時，家族化管理模式是有效的，它能使家族企業在競爭的環境中生存下來，並發展壯大。當這種管理模式促進企業迅速成長並積累大量的財富時，企業便面臨著進一步發展的問題。這時原有的管理模式便日益喪失其原有的優勢，並越來越顯現其各種弊端，阻礙著家族企業的發展，這對現階段我國大部分中小型家族企業表現得尤為明顯，其弊端主要表現在以下面： 1、高度集中的產權結構制約著企業的社會化變革 家族企業的一個顯著特點是所有權高度集中，所有權和經營權重合，這在企業規模較小時起著激勵創業者懷著滿腔的熱情、努力拚搏、精誠合作為企業的發展勵精圖治，並能增強企業的靈活應變程度，減少生產管理成本等等作用。而當企業發展到一定階段，當企業成員的經濟利益超過血緣利益時，企業成員的凝聚力轉變為很強的內耗力，其表現有： （1）家族對企業的經營的干預，產權關系與親緣關系產生混淆，成員過多干預企業的經營決策，難以形成一致的戰略目標，企業的各項決策執行受到干擾和阻礙。 （2）決策的隨意性導致企業的經營風險增加，因為產權和經營權高度集中，企業難免決策時一人拍板定乾坤，而個人所掌握的信息有限，知識、能力、精力有所局限，以及管理幅度和層級的增加、復雜問題的出現，使得企業規模壯大後獨立決策往往造成決策失誤，企業的決策經營風險變大，常常使企業陷入泥潭難以自拔，這方面的經驗教訓很多，如「巨人集團」的失敗就是因為決策的隨意而致。 2、人力資源不能優化配置，不是人事相宜，往往因為親緣，血緣的關系應人設崗，族外人員得不到重用 家族化管理一味信任重用族內人員，而家族人力資源是有限的，其成員的管理能力也並非都能滿足企業發展的需要，一味地用人唯親使企業的人力資源逐步枯竭，並且低管理能力的家族成員則很有可能導致企業運營的低效率甚至引領企業至破產的境地。另一方面外族成員得不到重用則會引起企業人力資源的有效不足，激發不起他們的工作熱情和創新的慾望，久而久之他們會人浮於事，消極怠工，甚或棄企業而去為對手企業效力。 、內部管理機制不規范 家族化管理存在著很大的隨意性，它往往依託成員的自律性進行管理。創業時成員豪情萬丈、奮發圖強，但當企業發展至一定規模時，家族成員惰性增加，居功自傲，通常是「無法可依，有法不依」的尷尬局面，這在於創業早期企業忽略——事實上也無須進行管理機制的規范化建設。企業憑借經營者的經驗和常識，靠簡單的信任和親緣關系去約束人。這種以「情」代「法」的方式，其代價必然出現管理漏洞，經濟損失和親情的失落。因為企業缺乏內部管理機制，企業的規章制度只是一紙空文，只注重製度的建設不注重製度的實施和推行，或是有一部份企業根本就沒有制度意識，造成賞罰不公，執法不嚴現象。 4、組織機構不健全，混亂 家族企業發展初期因為財力的限制往往組織機構比較簡單，甚或不健全，有時一人多崗，企業規模小時這種組織機構往往是有效的，但企業經過一段時期的發展壯大後，則不能適應企業的發展需要，造成了權責不明，工作內容交叉以致工作的無序性。 5、缺乏長遠戰略目標 創業初期企業大都追逐利潤最大化目標，這種積習難以消除，這對發展壯大後的家族企業來講尤為不利。一方面由於家族成員追求個人的經濟利益以及對企業的控制權而產生的內耗時，實質上已經偏離了利潤最大化目標。另一方面這種短期行為不利於企業的長遠經營。 綜上所述，通過對家族企業管理模式優劣勢的分析得知：在企業處於小規模時具有很多優勢的家族化管理模式對於發展壯大後的家族企業而言卻表現越來越多的劣勢。現今我國的家族企業經過多年的發展已經初具規模，大多數家族企業都面臨著管理模式的重新選擇問題，這正是下文所要闡述的。
⑷ 求一篇家族式企業財務管理的論文
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家族企業財務危機的成因及其規避方法
家族企業的財務危機是指家族企業組織發展中可能經歷的一種財務狀況，包括比較輕微的資金管理技術和極為嚴重的破產以及介於兩者之間的整個過程。輕的財務危機可能僅僅是短暫的資金周轉困難，嚴重的則是經營失敗或破產清算。家族企業在企業創業初期確實發揮了其特有的優勢，但是隨著規模的擴大和經營的復雜化，家族企業的某些「先天性」缺陷逐漸暴露出來，成為其進一步發展的絆腳石。根據統計資料，發達國家家族企業平均壽命可達25－40年，而中國家族企業的平均壽命卻只有2.7年，而且在平均經營24年後大多數都會面臨財務危機。
一、家族企業財務危機的成因
（一）家族企業的財務管理意識淡薄，內部經營管理的效率低
家族企業的家族關系導致其內部任人唯親。經理為自己的親朋好友，財務管理意識非常淡薄，具體表現在以下幾個方面：1.現金管理不善。有些家族企業認為現金越多越好，造成現金大量閑置，沒有參加生產周轉；而有些家族企業的資金使用缺乏合理、周密的計劃安排，過量購置固定資產。沒有為經營急需准備資金，導致經常陷入財務危機。2.應收賬款管理存在不少問題。不少家族企業片面追求市場佔有率，風險防範意識差；他們制定的銷售考核制度不合理，缺乏可行的考核指標；對應收賬款缺少系統的、科學的管理，沒有指定合理的信用政策，缺乏有利的催收措施，由此造成應收賬款周轉困難，資金回收困難，很多應收賬款成為壞賬。3.存貨控制薄弱。家族企業沒有建立先進的存貨管理辦法，沒有利用ABC控制方法。也未形成「零存貨」的管理意識，很多家族企業的月末存貨佔用的資金常常占營業額的兩倍之多，資金周轉嚴重失靈。
（二）家族企業的投資盲目。存在很多失誤
家族企業的投資存在以下兩個問題：1.投資缺乏可行性分析。由於家族企業獨裁式的管理模式，導致管理者往往主觀臆斷，在沒有經過詳細、可靠的可行性分析論證的情況下就盲目進行投資。有的在可行性研究中過於樂觀地估計市場狀況和發展前景，僅僅依據某個個別項目的投資收益好就斷定市場前景好，或者在沒有做充分市場調查，只看到某些少數消費者的需求而誇大想像項目的需求者，這些都會導致其家族投資的失敗。同時。在投資中低估投資成本，高估投資收益，過於樂觀。在一些可行性研究中對預算計算不足或考慮不周全，只計算主要的設備和設施。忽略一些數目較少、項目繁多的雜項費用。造成項目建成後因資金不足，不能按時滿負荷投入運行，造成投資效益低甚至投資徹底失敗。2.本末倒置，不務正業。一些家族企業往往無視自身的規模和資金限制。大量投資新項目、進軍新行業。一旦資金鏈斷裂，在短期內解決會給企業一段緩沖期，但是長期以往，資金不能迴流，企業將必然陷於財務困境。所以，家族企業在投資時，一定要深思熟慮，量力而行。否則就會面臨財務危機。
（三）家族企業的融資市場失靈，籌資渠道狹窄
2003年，國際金融公司曾在中國做過問卷調查，30％的家族企業認為，金融問題是阻礙其發展的主要原因，也是其財務危機形成的重要外部因素。1.家族企業信用不足。絕大多數家族企業固定資產較少，經營規模小，流動資金少，自創的無形資產數量少且難以計量，內部難以形成穩定的現金流量。企業的經營風險大，沒有嚴格的財務管理制度，不少家族企業存在財務造假行為和逃稅漏稅的劣跡。這些都嚴重影響了家族企業的整體信用形象。當需要靠融資補充流動資金時，家族企業只能以資產擔保來取得銀行貸款。由於它們可用於抵押的資產少，銀行對家族企業的投資熱情大大打折。2.兩權合一的智力結構抑制了家族企業的股權融資。由於股權融資會導致控制權的轉移。這使得家族企業的股權融資渠道局限在家族內部，融資數量非常有限。相比較而言，負債融資的成本雖低，但是若負債比率過高，會加大企業的財務風險。當企業面臨很好的發展機遇、急需大量資金時企業會陷入融資困境。3.金融機構存在對家族企業的「惜貸」行為。隨著金融機構的重新整合和商業銀行的上市，他們的信貸標准制定得更為嚴格。加上金融機構對家族企業的固有偏見，進一步增加了融資的難度。商業銀行提供的現有的金融服務，對家族企業存在許多不公平之處。他們的貸款額度小，貸款手續繁瑣，抵押條件苛刻，降低了家族企業貸款的獲取率。
二、家族企業財務危機的規避方法
（一）完善家族企業的內部組織結構。建立利益相關者共同合理的機制
我們可以通過以下途徑加強家族企業的內部治理：1.設立獨立董事。獨立董事的成員不是由企業的家族內部人擔任，而是由企業的管理層和企業的技術人員、基層生產人員投票選舉產生的。獨立於公司的、以第三者的身份設置於企業的、起監督作用的一個組織。它可以定期審查企業重要的經營活動，監督其合法性、合理性和有效性。判斷其是否兼顧所有利益相關者（包括所有者、雇員、債權人、供應商以及消費者、政府部門）的利益。對於獨立董事而言，他要承擔發現公司經營方面和財務方面的危險跡象，監督公司所有財務活動的責任。若失職，將會受到譴責，要承擔相應的法律責任。2.保持企業內部的信息傳達暢通。家族企業習慣於用倫理規范代替經濟規范，家族企業內部的管理層絕大多數具有直系或旁系的血緣關系。為了保持家族的榮譽，各成員會克制自己的不良行為，不會刻意去隱藏信息，這大大降低了人為堵塞信息流動的出現概率，降低了信息不對稱。同時，對於可能影響企業發展的重大事項，財務管理人員在獲得授權後，可以快速地獲得相關的有用信息，不會貽誤時機，也可以避免財務危機的出現。例如，2000年創立的慧聰網，通過在制度和親情之間取得平衡，突破了家族企業管理的束縛，並將管理制度延伸到經營的層面，實現了其2003年在香港成功上市的戰略目標。
（二）建立健全企業內部的監督約束機制
1.建立科學的內部控制體系。建立與國際內部控制COSO體系一致的控制制度。解決家族企業在經營規模擴展後的內部責權統一管理，在現金、銀行存款以及存貨、應收賬款管理上建立規范的操作程序，維護財務安全。定期盤點資產，保證資產的完整、安全。經常實行崗位輪換、親屬迴避的管理辦法，建立成本控制制度。2.加強預算管理。把預算作為所有當期財務配置的基礎，制定好各期的財務預算。通過明確員工的崗位、責任和權益，整合企業的業務流、資金流和人力資源。這使家族企業的整個生產流程和所有的財務活動都能在預算管理制度的前饋性控制下有序地進行。3.要建立科學規范的投資項目決策程序。投資項目的金額大、資金回收時期長，所以其風險也大。家族企業在項目實施之前，首先應進行周密的市場調查，在經過可行性評估之後，再從家族外面聘請一些企業的常駐財務顧問和專家參與投資決策，運用專家小組的定性判斷，結合線性規劃、因數分析和趨勢分析等定量分析方法。計算凈現值和內部報酬率等決策指標，最後判斷投資的可行性。遵循這樣的嚴格投資決策程序，可以有效地避免由於家族企業任人唯親帶來的決策失誤，減少財務決策的盲目性，避免財務危機。
（三）建立有效的資金管理機制，加速資金周轉
在家族成員內部要廣泛宣傳資金風險觀念，使其認識到管好、利用好資金不僅僅是財務會計部門的責任，任何一筆資金收入和支出都會牽一發而動全身，都會關繫到家族企業的命運。同時，企業要合理地利用負債融資。運用其財務杠桿作用，有效配合資金的收入和支出，盡量使企業籌資活動的凈現金流量為正，投資活動的凈現金流量為負。在進行經營活動的效益評價時，不僅要以銷售額的增長率和銷售利潤率為考核指標，更要關注現金滿足投資比率、凈收益指數和現金營運指數等能夠反映企業財務彈性和收益質量的財務指標。因為只有現金流量的凈增長狀況，才能真實地反映企業業績狀況。同時，出於融資的需要。家族企業經常存在相互提供經濟擔保的現象，在浙江溫州，一些家族企業因承擔擔保連帶責任而被牽連導致資金周轉困難，甚至走向破產。故家族企業應該能避免盡量避免對外擔保，或採取反擔保和共同擔保的形式來分散擔保風險，加強對擔保風險的控制。
（四）政府要積極完善家族企業的外部融資環境
1.政府要推進商業銀行的制度創新。針對家族企業的商業票據提供票據承兌擔保服務，同時大力發展包括城鄉信用合作社、城市商業銀行、股份制銀行和信託投資公司等這些中小金融機構，讓他們成為家族企業間接融資的主要支持者。2.建立私營企業擔保基金。完善私營企業信用擔保體系。私營企業擔保基金的來源包括注入部分大方財政資金、向社會發行債券、金融機構投入和企業互助等，它嚴格按照市場經濟規則運作，為家族企業提供信用擔保。同時，在此基礎上組建和完善家族企業信用擔保體系，建立以行業協會、銀行、證券公司、保險公司和投資財務公司為主體的擔保機構，為具有發展潛力的家族企業提供融資擔保。3.發展多層次的資本市場，拓寬家族企業的直接融資渠道。政府應該鼓勵已經做大做強的家族企業上市融資，在規范我國主板市場的同時加快二板市場的發展步伐。因為創業板市場發行標准低於主板市場，只要家族企業從事風險投資，而且規模和資金達到一定的標准。就可以在二板市場發行股票。在信息披露和監管方面。發行企業每季度公布財務報表，半年和年度報告必須說明業務進度與原定業務目標的比較。如果業務進展欠佳，進行風險投資的家族企業可以在適當的時機轉讓股份，使損失降到最小程度。二板市場的這種進退自如的特徵，在一定程度上保障了風險投資的家族企業的融資渠道。同時允許條件合適的進行風險投資的家族企業在我國香港的主板市場、創業板市場以及海外證券市場如美國的納斯達克上市，讓其成為他們國內融資的補充。還可以讓一部分家族企業的風險資本通過香港或境外證券市場退出，為我國完善二板市場探索經驗。種進退自如的特徵，在一定程度上保障了風險投資的家族企業的融資渠道。同時允許條件合適的進行風險投資的家族企業在我國香港的主板市場、創業板市場以及海外證券市場如美國的納斯達克上市，讓其成為他們國內融資的補充。還可以讓一部分家族企業的風險資本通過香港或境外證券市場退出，為我國完善二板市場探索經驗。
僅供參考，請自借鑒
希望對您有幫助
⑸ [家族企業管理問題]! 急!!!
你這個問題現在很多人都遇到過，我個人認為最好的解決方式是「資產上家族化，管理運營上非家族化」。即由家族成員通過參股成為股東，來控制整個公司的資產。而在公司的實際管理運營中，排除家族成員，通過在社會上招聘，選用中高層管理者及工作人員。
這種方式目前在歐美企業被廣為採用。優點有：
1、能無限擴大企業選才、任才的范圍，使企業能迅速、健康的發展；
2、家族控股，能保證企業基本不會發生「易幟」的情況。畢竟血緣關系的作用還是很大的；
3、將投資與企業業務運營相剝離，便於管理。
缺點當然也有，就是在小企業中，家族成員的收入會減少（沒有崗位，就只能享受分紅，不能享受工資了）。
但從長遠角度來看，如果你想把企業做大，做好，這是一個必經之路。否則，你的問題很難解決。
⑹ 小家族企業管理辦法
如何看待企業家族式管理，我們應該一分為二。 在這里我將這些年參與企業管理過程中的一些心的寫出來， 與企業界的一切朋友共同分享。
一、制約家庭式企業發展的幾個要素
1. 學習的能力和學習的意識： 家族式企業發展到一定規模，因為長期以來，在家長的帶領下， 培養出了一批行業中優秀人才， 這些人或者熟悉生產工藝， 或者熟悉原材料， 可以算的上是企業中的元老和功臣。 這些人居功自傲， 不善於學習新的管理經驗， 我在一些企業中發現， 還有采購部經理到現在還不會用電腦， 銷售總監還不會使用電子商務平台， 給客戶發一個電子郵件需要助理來完成。我們想想企業到了這樣一個階段， 能與時具進嗎。 市場環境發生了變化，暴利的時代早就不存在了，品質和服務是企業未來取勝的關鍵。 我們想想，這樣一個不學習先進管理手段和使用先進管理工具的團隊，能有一個完善的服務體系嗎！ 能為消費者提供質優價廉的產品嗎。 在這里我的回答是肯定的，那就是不能。 我曾經在這樣的企業中參與過一年的企業改制， 可是無論你的方案做的再好， 你的培訓有多生動，其結果還是無法推行， 原因只有一個， 那些所謂的功臣不當一回事， 盡管老闆三令五申， 可是人前一套，人後一套， 這樣的企業如何進步。
2. 包容心： 企業發展到一定規模的時候, 特別是現在這樣的市場環境下, 只能從管理中要效益, 開源節流。 這個階段經營者想盡一切辦法尋找高人，一些優秀的管理者因此加入了存在這樣那樣問題一大堆的公司。可是這些人最後的結果是不到年半年就離開了，留下的只是一些難以執行下去的文件。 為什麼， 這究竟是為什麼， 難道是這些人的能力有問題嗎， 我看不是， 更重要的是企業對這些人的包容心。 企業管理說穿了是人的管理， 再完美的方案都離不開執行的人， 上有政策下有對策， 以某一些黃親國戚為主的利益聯盟， 陽奉陰違， 說一套做一套。 常常能聽到這樣的議論： 那個傢伙又出餿主意，這是擺明了和我們過不去， 得像辦法治他。 這樣表面上對公司下達的指令表示高度贊成， 背地裡卻不當個事。一種結果是老闆認為這個人能力有問題， 讓他走人。 一種結果是人家不幹了， 我有能力為什麼要受這些人的欺負， 給老闆說NO，老子不幹了。
3. 服務意識： 任何一個組織或者企業, 要在今天這樣的市場環境中生存下, 服務是取的發展的先決要素. 現在企業管理中有這樣一個說法: 上工序永遠是為下工序服務的, 那麼我們換個角度想想, 老闆是不是為企業員工服務的, 經理是不是為部門職員服務的哪. 很多企業都在執行ISO9000系統， 可是我在這里要說的是，啟動ISO9000系統的目的是什麼，ISO9000系統的精髓是什麼， 我個人理解是——那就是要建立起一套完善的服務體系。 美國戴明博士提出的PDCA管理體系，幾乎每個企業都在給員工灌輸，可是真正做到了嗎。
4. 家企不分： 企業就是企業， 公司就是工作的地方， 企業不是家， 家也不是企業， 我們在一些公司總能看到有特權的人， 結果一打聽， 原來是老闆的什麼親戚。 我曾經在一家規模不小的公司看見該公司的區域銷售總監竟然上班的時候將兩條飛毛腿放在辦公台上睡覺， 難道這些人就不怕給老總們丟臉嗎， 這些特權究竟是企業的哪個制度中賦予他們的。 企業就是企業， 公司就是上班的地方， 不是家， 不論是老闆還是員工， 更別說老闆的親戚， 到了公司， 就是為了工。 公司有公司的游戲規則，他不可能給您提供舒適的象在家一樣想怎麼樣就怎麼樣的環境。既然是上班的地方， 那就得一樣， 就得有行為規范，不能搞什麼特殊， 既然是老闆親戚，就更加應該起帶頭作用，而不是特權人士。
5. 部門與職務界定不明確： 說到這個問題的時候， 曾經有企業界的朋友訴苦， 沒有辦法呀兄弟， 這些人不敢相信，一不小心就給你搞小動作了， 防不勝防。 那我想問問， 你為什麼要防， 難道你不防不行嗎！ 為什麼這樣，那是你沒有建立完善的績效考評政策， 沒有完善的督導政策， 如果有了， 你要需要防他嗎， 不需要！！！ 既然將一個部門交給了一個人去管理， 那就給人家發揮的空間， 一個人的能力再強， 那也不可能撐起半邊天， 只有這種能力傳遞給每一個企業的員工， 才能發揮更大的能動性。 做企業要的是效益， 人活在這個世界上就少不了私心， 都有慾望， 只有建立起合理的制度和督導措施， 才能使每個人在自己職權范圍內發揮最大的作用。
二. 規范化 制度化 建立完善的管理機制 突破家庭式管理瓶頸 提升企業執行力
如何才能建立規范化 制度化的管理體制， 在這里我不想說那些MBA課程講了上千遍的理論， 這些東西大家都知道。 在這里我只將個人在創業過程中學到的和這幾年在深圳企業中學到的一些東西拿出來與大家分享。
1. 自我檢討： 作為企業經營者，應當檢討為什麼那麼多優秀人才在我這里就留不住，難道是我對他們不好嗎， 不是， 當一個人在進入你公司的時候， 可能是沖著公司或者其他福利來的， 可是他一旦進入這個團體的時候， 他需要的更多的是被認可和尊重， 如果得不到這些， 這個人最終是不會留下來的， 除非給他的待遇讓他覺得為了錢可以委屈自己。 作為管理層的部門經理和主管，要時刻檢討， 自己在這樣或者那樣的事情處理過程中出現了什麼問題， 而不是將問題扣在別的部門或者個人身上。
2. 養成學習的態度和習慣: 人無完人,都有這樣那樣的毛病, 可是在一個團隊中, 我們要學人之長,避己短己. 無論你和經營者是什麼關系, 必須不斷學習, 企業要發展, 就必然面臨人才的引進, 如果你認為這個企業還值得你呆下去, 就必須學習, 學習先進的管理經驗, 學習各種處理問題的能力. 那麼作為一個經營者, 要帶領團隊養成學習的習慣, 要給員工創造一個學習的環境, 讓他們最大程度的在您經營的公司得到提升, 這樣就是有一天離開了您的公司, 這個人也會因為曾經在您的公司工作過而自豪, 因為曾經和一個優秀的老闆共事而驕傲.
3. 肯定的回答問題: 企業管理中, 當我們接到一份指令的時候, 我們的回答只有兩種: YES或者NO. 一切虛擬的回答都是扯蛋, 如果有一天你的員工給你說, 可能完成了, 這筆款可能明天到帳. 可能後天有美國客人來公司考察. 那麼作為一個經營者或者管理者, 你從這樣的談話中獲取的是有效的信息嗎, 不是. 是讓你的企業走向滅亡的詛咒.
4. 根據企業自身條件, 建立符合企業這一階段發展的制度: 很多企業發展到了一定的規模, 經營者都想成為行業中的第一, 可是第一隻有一個, 不可能在一個時期一個市場環境下存在兩個行業第一. 這個時期,特別是家庭式企業中, 很多經營者根據自己的經驗和那些泊來的洋管理手段, 總是意想天開的做明天的規劃。在這里我卻要說, 先做好今天, 今天都做不好, 明天能做好嗎. 根據企業當前所處的位置, 建立有效的管控制度.
5. 管理好你時間和錢: 企業在發展到一定的階段, 時間是決定成敗的關鍵. 培養員工建立時間觀念, 那些特權人士也同樣要建立時間觀念. 家庭式企業發展到了一定階段的時候,壓力非常明顯, 這個時候, 作為經營者, 管理好自己的錢則尤其重要. 我這里說的錢是指績效管理中的獎勵, 作為經營者, 一定要說到做到, 不能因為資金的壓力太大而忽視了給員工的承諾.作到有功必賞有過必罰.
6. 根據個人能力確定職務高低, 根據個人為企業帶來的利潤確定待遇: 在很多家庭式企業中, 通常的做法是, 這個人跟了我好多年了, 給他個企業的副總做, 這個人跟我辦廠哪天起就在生產一線工作了, 給他個生產主管做吧!!!可是你想過沒有，他能做的了副總嗎, 他能做的了生產主管嗎. 根據個人的能力分配工作, 這樣他才能在自己的崗位上創造出最大的人生價值,才可能給企業帶來最大的效益. 每個人處在的位置不同, 享受的待遇不同, 可是衡量這一切的不應該是職務的高低, 而是貢獻的大小.並不是說部門主管就一定要比其他職員的工資和待遇高. 一些人具備管理的能力而在執行力上欠缺一些, 一些人做具體事情能獨擋一面, 可是在組織管理方面缺乏系統規劃管理的能力, 這個時候, 無論是親戚還是其他員工, 要因人因才能而定.
7. 枕邊教妻: 中國人的傳統觀念中, 講禮和義. 很多企業發展到一定階段, 經營者很難割捨那份創業初期的情感, 一下將那些曾經和自己出生入死的創業者放到二線, 自己都覺得自己良心不安. 這是中國幾千年來的思想形成的, 我們不能改變, 可是我們可以改變這些人的觀念和行為。 這個時候, 就需要經營者枕邊教妻. 既然割捨不了, 那就先教育, 能接受教育的同志都是好同志, 不能接受教育的同志也是好同志, 但是, 能接受教育的就委以重任, 不能接受的就只能讓其退居二線了.
8. 建立大家共同認可的企業文化: 一個民族需要一種文化支撐, 一個企業同樣需要一種文化. 文化是什麼, 是大家在日常的行為規范中共同遵守的東西, 文化是一種力量, 文化是一種財富.
三. 英雄斷腕,揮刀自宮, 企業負責人建立起服務意識.
首先我個人以為， 那些將企業做到一定規模的經營者，在我們這樣一個崇尚英雄的國度中，能一次次突出重圍， 他們本身就是業界的英雄，值得我們學習， 值得我們尊敬。
首先. 英雄們要建立起自我檢討的意識: 當一個企業出現問題的時候, 不能怪別人,只能是經營者的決策或者管理出現了問題, 賴不到別人。諸葛亮揮淚斬馬謖, 那不是馬謖的錯, 是孔明先生錯了, 用人的是他,殺人的也是他,是他害死了馬謖。殺馬謖的那一瞬間, 孔明先生淚如雨下, 可是問題的根源出在那裡了. 不是馬謖無能,而是孔明用人不當.流幾滴眼淚就能表示沒有事了嗎,在這一事件中孔明先生才是最該殺的人，明知此人不可用而用之, 出現了錯誤就將人殺了, 天理何在。可是今天的企業管理則不同, 一但用錯了人, 你損失的將是白花花的銀子.所以經營者要不斷檢討自己.
其次. 英雄要用制度和體系來代替自己: 家長式管理的最大弊端就是老闆說了算, 大大小小的事情都要家長來最後做決定.一個家庭面對一個孩子,父母都忙的手忙腳亂, 何況一個企業有多個部門, 每個部門中有很多員工, 你能忙的過來嗎! 這個時期真正的英雄應該不斷開拓 創新 設計出來的體系是不以自己為中心, 不以自己為出發點的, 否則將無所發展.
最後. 偉大的英雄們,要用體系的繩索來束縛自己: 英雄之所以偉大, 是因為他們能嚴格的要求自己,面對誘惑,他們能良好的控制自己的心態.主動放權給外人, 主動授權給那些優秀的職業經理人和管理者.英雄就是在特殊時期能夠壯士斷腕的人.
以上是我這些年來個人的一些體會, 如果有不對的地方, 請企業界的朋友批評指正.
⑺ 家族企業的有效管理制度
家族企業實現有效管理，需根據自身的發展階段等自身具體情況，採取針對性的管理機制：
一、「外舉不避賢，內舉不不避親」，淡化家族管理模式色彩，建立現代企業制度。
二、建立健全企業財務管理體制，做好內部控制工作。
三、建立企業人力資源戰略和人才的約束、激勵機制。
四、採用穩健經營發展模式，切忌只做大不做強。
總之，民營私企要想持續更好更快發展，必須拋棄家族管理，採取穩健經營模式，以實行職業經理人機制為切入點，逐步建立現代企業制度、嚴謹的內控體系以及有效的激勵機制，提高企業經營能力和員工士氣；合理配置內外部資源和充分利用先進管理技術，提高企業綜合競爭能力和經濟效益，確保企業永續經營發展。
⑻ 家族化企業的管理問題
家族化企業在管理時應將所有權的經營權分開，只要是改革就會流血，所以不要害怕，要建立一個制度進行監管，不管是誰只要影響到了企業的發展，就要毫不留情的去掉至於股東干預經營權，這個需要溝通，如果非要胡攪蠻纏，這個誰也沒辦法
⑼ 美國的家族企業如何管理資產
他最初任命的一位管理者（通常是一位會計師）看管好他個人的事物：檢查支出和收入，查驗並支付賬單，及時辦理保險，處理家務活以及類似的事情。後來，他的妻子、孩子也都利用這些機構。為了適應家庭的需要，辦公室採用了許多聰明的辦法：將事情交給專門機構做，如旅行代辦機構、轎車出租公司，享受特別旅館的優待，認識可信的戲票紀紀人、晚會籌辦者、樂團、搬家公司和能工巧匠們，同時與職業介紹機構保持良好關系。
如果丈夫可以通過家族辦事機構或機構的聯絡網訂百老匯戲票，他的妻子也可以這樣做的。有些機構以訓練狗而出名；還可以僱用專業人員而由顧客支付賬單。我們的一位大客戶，從一個小國家的王位上被趕了下來，我們甚至發起一場運動，幫他恢復王位，寫了上千封的信，舉行了無數次的會議，向議會和聯合國請願，諸如此類，可惜仍未成功。富人的女兒通常都迷戀馬，如果需要，辦事機構可以負責建設馬棚及訓練用的器械，記錄開支，整理折舊單。辦事機構還計算成員在每個州或每個國家停留的天數，以迴避各地高額的管轄權稅。
後來，族長的會計師雇一位秘書作幫手。家族把支付賬單、製作平衡支票簿這些瑣事都交給辦公室做，以後越來越依賴於辦公室。確實，由於這種方便的服務，家族的第二代人往往根本不知道如何簽支票，如何讀銀行財務報表，不去了解預算的要求。到最後，家長開始擔憂如果他不在了，將會發生什麼。他注意到他的子女越來越脫離現實（事實上，正是他使孩子這樣的），於是有可能將孩子們的繼承權交給信託機構管理，然後再為家族增加一名律師和一名投資專家。當他死時，機構的管理者發現他掌管了事務。如果機構的投資技巧成熟，每件事都將很好地運轉；相反，
如果只是按步就班地處理一些帳務問題，它將失去賺錢所需的機敏頭腦。幼兒化
或許從這一點來看，我們已經發現家族教育的薄弱（洛克菲勒家族的一位年輕人把這種現象稱為「幼兒化」），與此相對應的是辦公室的力量卻在增強。我知道一個例子，最初的會計師的兩個兒子組建了自己的公司，管理家族的事物，每年和家長的子女們開一次會，這兩個已是中年的兒子坐在桌子的一側，另一側是那些被召來的子女們。他們提供家族事務報告，回答問題，午飯後，對未來做些說明（他們不是投資者）。
在這個例子中，家族的第三代共有18 人，卻只有一人繼續從事商業。因此，不能奢望會擺脫這兩個兒子的控制。這種現象為學歷史的學生所熟悉：幕府將軍在日本支配了統治者的家庭，名義統治者被擠到角落裡，王朝衰落了，一直到第三代或第四代才通過一場宮廷政變廢黜了受雇的管理者。
我也親身經歷過一個類似的故事。兩個克利夫蘭商人成立了一個生產電子管的公司，他們做得非常成功。第二代繼續他們的事業；第三代則失去了經商的興趣，讓總經理以3000 萬價格賣給了一個德國財團（到了第四代，更是對什麼都不感興趣）。但不久這些德國人發現，通過這么遠的距離，很難使公司有效運轉，於是又把它賣給了6 個執行董事，以3 年前他們買時的價格，通過產權產易機構。這些董事們在成為所有者之前做了幾次手腳（那是不允許的），18 個月後，他們將改裝過的公司以1 億美元賣給了紐約股票交易所里的某個公司，賺了7000 萬美元！董事們發了大財。第三代和第四代的敗家子們應該受到懲罰。
現在，我們幫助這六個董事的家庭建立起了信託慈善基金，以便使他們的孩子不因錢太多而衰弱，使家族免遭厄運。這是他們希望的，因為不久前，他們親眼目睹了那個家庭的衰敗，因喪失了活力而為我們的委託人提供了機會。由於他們都是高智商的人，他們能在這個棘手問題上取得成功，至少保持一代或兩代。
在波士頓，管錢的傳統是古老的，但至少和紐約一樣有效，為避免衰敗而採取了苛刻的現實主義的方式。我有一個朋友就出身於這樣一個有名望的家族。
在上大學之前，他被迫走上了與父親一樣的道路。當時父親和他一起計算了上學的學費和其他費用，然後交給他一些表格，上面要求他在畢業後必須償還上學的一切費用。他很吃驚，但還是簽約了。他養成了努力工作的習慣
，並喜歡這樣，他這個習慣永遠保持了下去。變化
一些比較警覺的家庭成員開始萌生了獨立創業的念頭。如果信託條文將他們限制在辦事機構之內，他們將變得暴跳如雷，像被鎖起來的狗一樣。但是，許多家族辦事機構採取了同樣的解決辦法：
接收外部的客戶，並允許家庭成員自願離去
。這樣，在價格和業績方面就會出現競爭。我對此完全贊同。
亨利·菲浦思年紀比安德魯·卡耐基小，他們都是在賓夕法尼亞的艾麗赫那城長大的。他的父親是一個小鞋廠的廠主，雇卡耐基的母親做「裝訂工」。亨利·菲浦思對數字很敏感。他開始是卡耐基的會計，後來成了合夥人，卡耐基那時正建設大型鋼鐵公司。當T·P·摩根想要組建美國鋼鐵公司時，他意識到多謀的卡耐基的那個鋼廠尚在他的控制之外。據說在一次著名的談判中，摩根問道，「你出價多少？」卡耐基遞過來一張紙，摩根瞥了一眼（他的習慣做法），點頭同意，付給卡耐基2.26 億美元。超過不久前賣價的兩倍以上，其中有菲浦思的4300 萬——相當於今天的10 億美元。聽到這個消息時，菲浦思笑了，「好極了！」後來卡耐基遇見摩根，一副懷念往事的尊容，說道，「我當時應該再多要1 億。」「我一樣會付款的。」摩根迅即答道。這表明吃虧的還是卡耐基。
亨利·菲浦思大規模地贊助慈善事業：診所、公共浴池、游樂場、圖書館。然而下一代的想法有所不同。亨利的孩子，阿邁（格斯特）、約翰·海倫（馬丁）、亨利·C 和霍華德，都認為家庭最應該受到贊助。他們建造了別墅，尤其是約翰，他在老威斯特伯瑞，有三個馬球場。菲浦思的孩子們還曾擁有棕櫚灘1/3 的產業。當約翰變換住所時，他（或他的辦事機構）總要召集九部小汽車，組成一個專列：三部用來載家人和僕人，三部為行李車，最後三部裝馬球和食物。所有這些費用，都由一個被稱作「家族計劃」的不尋常的機構提供。
亨利·菲浦思幾乎將他的全部財產都分成了一系列的小基金。為管理這些基金，他和另一個家庭成員一起指定新澤西州的貝莎默信託來做這件事。貝莎默後來被它管理人中老一代的家族成員賦予了極大的權力。更為奇特的是，信託的主要財產是貝莎默證券公司，由菲浦思家族投資，購買股票和債券、不動產、石油和天然氣、風險資本協議等等。它的股票只能賣給家族其他成員，因此一個較年輕的成員對自己的資產沒有多少發言權。1911 年貝莎默資產是7500 萬元，到1987 年增加到15 億美元，雖然這是一個巨大的數字，但扣除稅金和紅利後，年增長率僅為3.7％多一點。貝莎默證券公司和貝莎默信託共同負責菲浦思家族的股票生意，但在私人買賣領域卻不一定需要和貝莎默信託合作。
貝莎默提供的私人服務大大超出了任何家族機構的服務范圍，約翰·菲浦思的9 部小汽車只是一例，那兒有常人能想擁有的一切。它負責開閉棕櫚灘的別墅，當盥洗室堵塞時，有管工負責疏通，草坪和屋頂有人管理。僱人將船駛出新港，當然，當主人到亞利桑那遊玩時，還負責蹓狗。主要的家務活，如重新粉刷，都另行收費。服務中的其餘部分，尤其是為第二代和第三代服務，實際上，大部分服務都不申報納稅——因而也是免稅的，因此增加了紅利收入。這很好，雖然未能完全符合稅法精神。
第四代和第五代的「家族計劃」與先前的亨利·菲浦思不同，經常出現一些不穩定的情況，矛盾重重。
1957 年，萊布蘭德——羅斯兄弟和蒙哥馬利公司的審計師們研究發現，管理者和委託人之間的內部交易，使貝莎默沒有達到應達到的成績。由於這個原因，第三代成員艾思蒙德·B·馬丁開始用法律手段從貝莎默撤出資金。70 年代早期，這個家族在房地產業上的投資損失了8700 萬美元，但仍未使家族覺醒（老亨利不相信債券而相信房地產，但他從不用借來的錢投資——只用現金）。潰敗之後，艾思蒙德的隊伍中又增加了他的大外甥，玩馬球的溫斯頓·格斯特，奢侈的生活已迫使他不得不賣掉了帕姆海濱、許多古玩和藝術品。直到1974 年，他們在法律上的努力才有了些許回報。那時，貝莎默為支付現代化的費用，試圖徵收信託代理費。隨後，加入馬丁和格斯特集團的有格斯特的姐姐，黛安娜·曼寧以及另一位親戚瑪格特·伯格那。這回反對者取得了勝利，新澤西法院判決削減將近一半的代理費。在這一段時間里，家族每年多支付稅款數百萬元，因為貝莎默的收入要先支付公司所得稅，利潤分給股東後再交個人所得稅。因此一段時間過後，
溫斯頓的兒子費瑞德克·格斯特，也加入了逃離「家族計劃」的隊伍之中。
此後，在70 年代早期，貝莎默做出了明智之舉：除照管200 位菲浦思家族成員的事務外，引進外界賬戶。通過比較外界支付的相同費用，來緩解心懷不滿的成員的批評。「公開化」意味著將你的分析和操作過程向外部委託人公開，他們如果不滿意，可以離開。這樣有助於你保持努力。由於服務對象的增加，使得費用分攤後降了下來，同時也容易僱到更稱職的人。
近些年來，由於卓越的業績，良好的管理和豐富的想像力，賬戶款額已增至50 億美元。菲浦思家族支付的費用僅占總費用的1/3。貝莎默只允許大額賬戶加入：最少的年費用為45000 元，以1％的資本費用率為基礎，而對於增值的部分以及國外證券則按1.25％收費（外國投資事實上業績不好）。最近幾年，貝莎默的最好成績是平衡的資產結構和權益賬戶以及賬戶的公正。
盡管如此，貝莎默永遠也不會建議自己的客戶按照菲浦思的「家族計劃」的模式來處理資產了！