控制資金的佔用

『壹』 如何控制銷售資金風險

企業將原來的賒賬變為現款,我認為這是每個企業都願意如此操作,誰不想快速回籠資金,現在做企業誰都不想有呆賬.但是,該公司要將原來的賒銷變為現金銷售,一下子改變很難,但是企業決定必須要執行,何況這是一個非常正確的決定,那麼,我們該如何做了?1.清理所有客戶資料,根據回款信譽,劃分出信用等級,不良客戶,及時殺掉,常痛不如短痛,決不手軟.2.將賒銷變為現金執行情況設立一個時間段,逐步回收賬款,將賒銷金額,慢慢縮小,及時控制風險.3.銷售額回落要調整銷售策略,及時開拓新市場來彌補因收款的銷量下降.4.調整銷售隊伍,新老交叉組合,切記:不要炒人,特別是老銷售,要正確引導,企業不停的炒人是下策.5.及時研製和開發新產品,注意老產品生命周期,不斷創新來滿足需求,變市場被動轉主動,將現金銷售執行到底.那麼為什麼要這樣做呢？因為年銷售額1200萬的數字，不能客觀正確反映企業真實的銷售，這是一個美麗的數字，如果繼續如此操作，可能會變為5200萬，8200萬，存在極大的風險和隱患，一但資金周轉不好，企業只有關門了事，所以對中國市場現階段來說，現金銷售是正確的，誰都不願把錢白白的送給別人，商務欺詐時有發生，控制銷售資金的風險每個企業都將這放在第一位，很多時侯，客戶和企業談到賒銷，經常企業回答就是兩個字：免談。

『貳』 庫存備件管理的加強庫存備件資金佔用額的控制

病從口入。采購是備件庫存的入口，也是備件庫存居高不下的病症所在。
1．質量、價格由備件采購部門把關。
由采購部門制定完整的采購作業制度、責權匹配製度及規范管理模式。采購回來的入庫備件，在哪個環節出現毛病就由哪個環節治病，造成的損失就由該環節負責，對號入座，使責權更匹配，業務管理更規范，工作業績既清晰透明，也為領導考評提供有力依據。
2．數量(包括采購計劃)由使用單位提供並把關。
使用單位要制定完整的使用作業制度、責任與利益制度以及規范管理操作規程等。備件一旦購人，驗收入庫無誤後，由采購部門及實物主管部門跟蹤備件使用流向，同時，使用單位要做好備件使用統計記錄，為采購部門、實物主管部門和領導決策提供准確依據。發生購人備件與需用計劃不符事項，由采購部門負責，並及時處理出現的問題；需用備件計劃與實際使用備件不符事項，由使用單位負責並處理有關問題。所有因不符事項形成的問題，產生的仲裁事件皆由有關領導裁定，具體責任者承擔具體責任，領導者負領導責任。 1．已有庫存備件要逢冊登記。 對現有的庫存備件，要分門別類進行編號排隊，逐項逐筆分析填列超儲積壓(待報廢備件單列)備件庫存一覽表。表格內容包括備件名稱、規格、型號、材質、購人日期、儲備定額、消耗定額、更換周期、使用壽命、實際庫存量等項目，以便財會部門在備件庫存實際佔用情況反映的基礎上，監督庫存備件購人與消耗的合理性， 以及備件需用計劃提出的控制范圍、數量等。這樣，可以確保資金循環流暢，加速資金周轉，變靜止閑置資金為動態增利資金，做到活源刨效。
2．生產常用備件要推行無庫存管理。
對新購入庫存備件，要根據生產需要的輕重緩急，分散分批采購入庫。對常耗件、易損件可推行無庫存管理。鞍鋼是一個大市場，備件消耗量大，可通過招標方式培養幾個備件製造商，作為無庫存管理的供應商，及時准確地為鞍鋼提供優質低價的生產備件。無庫存管理核定工作由設備部負責組織開展，根據備件製造周期、儲備數量、消耗情況及市場環境，制定無庫存備件目錄，並負責組織實施與考核。
3．進口備件要逐步走向國產化。
對進口備件部分， 在引進國外先進設備的同時，更要注重進口備件的庫存儲備量及國產化工作。除必須儲備的進行暫時儲備外，其餘備件一律抓緊時間進行國產化，使進口備件庫存佔用比例逐漸趨近零狀態。

『叄』 什麼是兩項資金佔用

兩項資金佔用指企業產成品佔用資金和應收賬款資金。

1、過高的兩項資金佔用，會造成金融風險加劇和經濟秩序混亂，如不及時加以壓減，將會嚴重製約工業經濟的持續健康發展。

2、可以通過加強資金、成本、營銷等重點基礎工作切實提高資金的使用效率。企業應該要加強財務分析，建立健全兩項資金佔用的預警制度，努力把兩 項資金佔用控制在合理適度的范圍，

拓展資料

1、資金佔用費指我國國營企業使用國家撥入資金而按規定標准交納的佔用費。從1980年起試行。

2、國家對這兩種佔用費規定了不同的收費標准。資金佔用費作為純收入即利潤的一種分配方式。但不論企業是否盈利都須交納，在利潤中列支。

3、在會計核算中，計算應交納兩費時，一般借(或減) 記「利潤分配」帳戶及各該明細帳戶，貸(或增)記「應交資金佔用費」帳戶。

4、前者按國家資金中的固定資金金額計算，後者按國家資金中的流動資金金額計算。可以通過加強資金、成本、營銷等重點基礎工作切實提高資金的使用效率。

5、前者按國家資金中的固定資金金額計算，後者按國家資金中的流動資金金額計算。從實行利改稅的辦法以後，此法即停止執行。建立健全兩項資金佔用的預警制度。

來源網路-兩項資金佔用

『肆』 在采購管理中，關於庫存資金佔用情況，應該怎樣合理控制呢庫存周轉率應怎樣控制及計算呢

周轉率：出庫/庫存；庫存控制在很大程度上是和采購成本控制相互制約影響的，提高周轉率需要小批量，多批次，短交期，持續穩定供應。這在很大程度上會提高采購成本，要做好就要對兩者綜合分析。

『伍』 什麼是經營性佔用自己、非經營性佔用資金，請舉例

指商業銀行在辦理中間業務及同業往來過程中臨時佔用了他人資金，也是回商業銀行重要答的資金來源。

隨著銀行管理水平和服務效率的提高，特別是電子計算機運用於資金清算調撥使銀行佔用客戶或同業資金的周期不斷縮短，佔用機會也相對減少。但由於商業銀行業務種類不斷增加，銀行同業往來更加密切，因而佔用資金仍然是商業銀行資金來源的重要途徑。

(5)控制資金的佔用擴展閱讀：

資金佔用從經營資金的佔用形態看主要有流動資金和固定資金。從其分布的狀態看主要有貨幣資金、結算資金、生產資金、商品資金等來源；企業資金結構變動規律探索，優化企業資金結構是企業財務管理工作的中心任務。

一種資金結構的形成，是在資金運動過程中受到主、客觀因素綜合影響而不斷變動的結果。因此，認識和理解引起資金結構變動的各種因素，對於把握資金結構變動的規律性，優化企業。

『陸』 如何減少存貨資金的佔用量

1、加強內部控制，確保存貨資產的安全完整 由於存貨佔用企業的資金量較大，品種繁多，實 物量也較大，因而容易產生隱性損失、計價混亂、賬 實不符等問題，所以必須加大對存貨的監控。首先， 要建立內部控制機制。存貨流程的每個環節都必須 遵循職務分離、相互制約、內部牽制、授權審批的原 則。其次，要成立獨立的倉儲部門，將原材料、產成 品的保管業務從供應部門、銷售部門分離出來，劃歸 倉儲部門負責管理。同時，供應、銷售、倉儲、財務各 部門相互協調和牽制，有效保證存貨的安全完整及 核算準確。
2、利用ABC分類法對存貨進行管理 針對存貨的種類來進行ABc分類管理，是降低 存貨成本、提高企業效益的有效方法。ABC控製法 是義大利經濟學家帕累托於19世紀首創的，經過不 斷發展和完善，現已廣泛用於存貨管理、成本管理和 生產管理。 企業存貨的種類繁多，價值與外觀也千差萬別， 管理難度很大。
3、將企業繁多種類的存貨按其數量比 重和價值比重劃分為A、B、c三類，A類存貨品種、 數量占存貨總量的10％左右，價值占存貨價值總量 的70％左右；B類存貨數量占總量的20％～30％， 其價值占存貨價值總量的20％左右；c類存貨品 種、數量占存貨總量的60％～70％左右，價值占存 貨價值總量的10％左右。 對於企業而言，一定要正確劃分A、B、C三類存 貨。

『柒』 如何控制資金流

面對業主的不斷催促，許多項目經理天天眼睛盯著進度表，恨不得所有工作同時開展，早早結束。面對公司的財務目標，項目經理滿腦子盤算著項目最後結算會不會超支。但只有為數不多的項目經理腦子里還有第三根弦——項目運作過程中的資金流控制，這是提高項目利潤的關鍵要素。項目資金運作是一門藝術，同時也孕育著風險，讓我們來看看王深如何控制資金流。莫為銀行打工公司決策層正在對電廠項目做評審，這個項目合同額350萬美元，准備在一年半的時間內完成。在市場競爭激烈、項目利潤空間日漸壓縮的情況下，公司上下都為能中這個大標感到歡欣鼓舞。項目經理張磊做完計劃陳述後總結道：「由於公司的重視，項目組成員都是專業技術骨幹，項目按期完工沒有問題，毛利潤15％左右。」王深仔細聽著張磊的計劃，不時翻看合同條款。張磊講完後他首先提問，不是問張磊，而是問財務總監：「公司現在有幾個項目，資金情況如何？」財務總監粗略估算了一下，「大大小小有十幾個，估計今年我們還得向銀行貸款1000萬元人民幣，這些項目才周轉得過來。」 他接著補充說，「加上以前的貸款，公司每年還銀行利息200萬元人民幣。」「這些利息等於我們兩個中等項目的凈利潤，白給銀行打工！」 王深的這句話讓在座許多高級經理吃驚不小，這年頭200萬元可不好賺。大型項目的資金墊付多，資金佔用周期長，公司一般都要依靠銀行貸款支持項目的運作。資金調度一般由公司財務部門負責，因此許多項目經理並沒有意識到公司大部分時間是在負債運行，而貸款的利息在不斷吞噬著大家辛辛苦苦掙來的利潤。工作順序調整「張磊這個項目可以幫公司節省50萬元人民幣的利息。」 王深說，「不過項目計劃要作些調整。」 張磊睜大眼睛問：「項目成員我都是一個當兩個用，供應商的報價已經壓得很低了，沒什麼油水了。」「別緊張。」 王深笑著說，「銷售合同簽得不太有利，已成定局。我注意到項目進度安排得很緊湊，但設備采購不在關鍵路線上。我建議把設備采購盡量推遲，因為設備佔用200萬美元，這筆錢越晚花越好。」 王深又指出：「提交用戶驗收工作過程漫長，所以報批文件准備工作不應排在後面，報批文件最好交給客戶提前預審，讓他們盡量提前驗收，早點收款。」這樣前後算下來設備佔用資金時間可以縮減三個月，幾萬美元的利息省下了。巧用商務條款項目的前期合同條款談判對項目利潤影響巨大，但往往由於競爭壓力或者銷售人員對資金運作不熟悉，導致項目回款條件不利。項目人員往往在先天不足的情況下，螺螄殼里擺道場，施展閃轉騰挪之術，爭取資金早進晚出。王深話題一轉：「幸好與設備供應商合同沒簽，我們還有手段。」 張磊開玩笑地說：「不知他們要倒什麼霉！」 「第二家供應商各方面不錯，但我們還可以壓一壓。」王深指著供應商名單分析道，「不是在價格上，希望他們在付款期限上做出讓步，最少開出發票60天後付款。」 張磊反應很快：「這樣貸款利息又可以節省了。」 王深冷靜地說：「我們資金利用率是提高了，不過事情總是從兩面看，現在來分析一下這些改變所帶來的風險，不要只看省下來的資金，還要看能否按時完成項目。」學會資金運用在MBA課程中，我印象最深的是財務分析課上老師講的資金運作模式。大部分公司的資金流是正的，即公司先期墊款，購買材料並附加自己的勞動，再以更高的價格賣出產品和服務，賺取利潤。而超市的資金流是負的，即供應商把貨賒給超市，待貨賣出後才得到資金。各種充值卡、會員卡模式如出一轍，它們共同的特點是：用客戶的錢來負擔企業的先期投入和日常運營，減少銀行利息的負擔。而這樣做最大的好處是：落袋為安，降低企業的資金風險。特別在當今充滿信譽危機的商業環境更應如此。項目經理們都抱怨項目越來越難做，利潤越來越薄。好的項目經理對資金運作的原則是：收入越早越好，支出越晚越好。但他們知道利潤的獲得是有代價的，資金支出晚往往意味著有進度延遲的風險，不要忘記高收益與高風險對等的商業原則。