福泉中心資金缺乏

Ⅰ 主要的困難在於缺乏資金.（lie in ) 無

The primary/main difficulty lies in the lack of money.
or:
The primary/main difficulty lies in lacking of money.

Ⅱ 如何解決目前的資金困境

直接轉讓手上的項目，然後冷靜下來

Ⅲ 如何解決私營企業資金缺乏的問題

1、中小型企業內部的財務管理狀況
1．缺乏系統的財務管理體系。我國的中小型私營企業由於個人專權和家族控制的原因，企業從資金籌集、使用到利潤的分配等方面大多由業主說了算。其決策信息來源單一、決策程序粗糙。不少中小型私營企業的財務管理活動僅限於財務控制，即財務部門通過控制財務收支和分析檢查財務指標完成情況來監督企業本身的經營活動，降低產品成本，增加企業盈利，協助業主實施財務監控。
2．財務人員業務素質低。 中小型私營企業在發展初期，人與人的關系基於血緣關系和地緣聯系，對團體以外的人天然的不信任。在財務這一敏感部門，無血緣、鄉緣關系的財務管理能人群體很難與家族勢力平衡。所以，在小規模低層次的中小型私營企業，真正的財務專業人才很難留住，財務人員大多未經正規的專業培訓，缺乏財務管理的能力，難以為管理高層提供有效的財務信息。

2、中小型私營企業財務管理發展方向
中小型私營企業要想得到長足發展必須認清企業的財務管理現狀，充分認識財務管理的重要性，克服保守封閉的經營思路，廣泛吸納高科技高管理人才。建立起良好的財務管理體系
（一）重視專業財務管理人才的吸納及培養。
中小型私營企業資產達到一定規模後，企業生產和經營各個環節都是面向市場的，財務工作也處處體現了市場對於企業資金的籌集和運用的深遠影響。企業正是通過財務管理的統籌安排和統一協調將內部形式上相互隔離但內容上緊密相關的各項決策過程結合起來，以面對變幻莫測的市場環境。在這種巨大的外在壓力作用下，私營業主及高層管理者應重視財務專業人才的作用，安排專職財務管理人員，有能力的企業應專設財務管理機構並賦予應有的權力和手段，實現合理籌集資金有效運用資金，加強有效的財務分析與監督。
（二）對財務管理人員建立起靈活的激勵機制。
在優勝劣汰的市場競爭法則下，中小型私營企業應意識到企業所需要的不再僅僅是"記帳"的人，而需要理財能人。加上中小型私營企業在資產達到一定規模後，受到更大的外部壓力而需淡化家族色彩，以適應嚴厲的法律，政策環境和社會輿論。適應這些，需要企業跨越家族式經營的原始積累階段，以其靈活的人才聘用機制招募人才，並為穩定高水平人才，中小型私營企業應在激勵機制和企業文化建設上下功夫。例如實施"績效股"、"認股權證"、"年薪"、"津貼"等激勵機制，這些可有效地推動管理人員在管理方面不斷創新，開拓進取。財務人員不再僅僅是"聽老闆的話，記好帳，守好財"那類人，而是精於管理，善於開創，敢於提出獨特的見解，能為企業發展出力的專業人才。
（三）建立長遠發展目標及發展方向。
大多數中小型私營企業由於底子薄，財力小抗風險能力低，因此更應該居安思危，立足現實，依託企業的財務管理人才及相對靈活的管理機制，求創新求發展，適應現代企業發展的市場觀念，競爭觀念，開放觀念，利用各種財務戰略管理手段確定出切實可行的長遠發展目標及發展方向。
隨著市場經濟的發展，總體上看，中小型私營企業財務管理仍處於低效率低水平階段。財務管理工作與中小型私營企業日益發展壯大的要求不相適應。要使我國中小型私營企業財務管理為企業的穩定增長、長遠發展做出更大貢獻，就應進一步優化企業理財環境，突出財務管理的戰略地位，健全財務管理機構，並將其放在高層管理的位置上，充分調動管理人員理財的積極性、創造性、採取有效措施切實提高中小型私營企業財務管理水平.

3、中小型企業，特別是民營企業很難吸引人才,職業管理者缺乏：
近幾年來，我國的民營企業迅速發展，很多已經上了規模甚至接軌了現代企業，但人力資源開發和管理的現狀卻不容樂觀。雖然大部分的民營企業已經意識到人才開發在企業發展中的重要性，但其相關的觀念和機制卻遠遠落後於外企，還有待大力提高和改進。
求職者在觀念上仍然存在著重國企、輕民企的「門戶之見」。有關專家認為，「門戶之見」有著深刻的「歷史根源」，大多數的中小民企都是從零售業、小作坊或加工業蹣跚起步，一般都帶有短期性、隨機性，缺乏持續性、戰略性的經營理念；由於規模小、實力弱、「事業感」差，自然難以吸引好的人才；其本身在資金、實力、品牌等方面都可謂「捉襟見肘」，要支付給人才有競爭力的薪酬待遇也不可能；多種因素的沉積致使優秀的管理人才和技術骨幹不願邁進民企，民企就更談不上去留住人才。特別是在雙向流動、雙向選擇的現代社會里，真正拔尖的人才對於自己的市場競爭力和從業背景已經有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優厚、管理規范、發育成熟的外企、國企或已經發展到一定規模的大型民營企業，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而發展中的民營企業即便是做出種種承諾的姿態，但在對人才的吸引力上，還是遜色不少。這種「難招人」狀況，又進一步直接制約了這類公司的發展和資源積累的速度。

4、中小民營企業的管理：
盡管管理學的一些基本概念和理論好像是很淺顯，但如果真要管理者自己來發展它們，或在最恰當時間、最恰當條件下實踐和應用它們，卻是非常困難的。道理很簡單，如果說企業管理全是一般的常識，那麼世界上就不會有那麼多失敗的組織，不會有那麼多的員工或下屬坐在辦公室里抱怨自己老闆的無能，也就不會出現前面所提到的民營企業發展過程中的「倒U曲線」現象。實際上，管理者自然地做正確的決策和採取行動的能力是能夠而且需要從系統的學習中加以提高的。
企業管理是一種動態的系統行為，沒有任何一種模式會對所有的企業，特別是由所有的民營企業照搬照用而毫無問題。在談到學習型組織與新型組織類型時，曾談到中國民營企業現在仍處於管理的初級階段，基礎管理薄弱，各種管理方面的問題很突出，仍需要夯實基礎，需要建立科學的基礎管理，需要進行管理的標准化工作。
一、基礎管理薄弱
（一）缺乏科學標准
標准化工作包括技術標准和管理標準的制定、執行和管理工作。技術標準是對生產對象、生產條件、生產方法及包裝、貯運等方面所規定的標准。管理標準是關於企業各項管理工作的職責、程序、方法和要求等方面的規定。
缺乏科學工作標準是造成民營企業員工「磨洋工」的重要原因。很多民營企業的經營管理活動一直以來都是由管理者的經驗和主觀意志確定的，干好乾壞一個樣，使得一部分員工想方設法偷工減料，投機取巧；另一部分員工雖然想干好，但看到其他人不幹活或少幹活照樣拿同樣的工資，感到極大的不公平，也開始消極怠工，導致工作效率低下。
很多民營企業沒有明確的營銷計劃，營銷工作也失去了目標，產品開發不調研，各種營銷策略、方案、措施不配套，預算不確定，營銷活動無空間和時間概念，在激烈的市場競爭中，企業行為盲目，最後只能撞得頭破血流。雖然有些企業制定了年度、季度和每月的計劃，並能依據計劃所規定的各項指標、任務與工作內容來考核員工的業績，但這並不能保證企業經營工作實現計劃所規定的目標。因為企業的每一個計劃都需要有具體的方案與之配套，計劃的每一個指標都要分解到不同員工頭上，通過每一個員工具體工作方案的制定與實施才有可能最終實現。
（二）過程管理失控
許多民營企業只控制結果，對過程並不關心，使員工工作過程處於「黑箱」狀態。實際上，結果由過程產生，結果只能是過程上的結果，有什麼樣的過程就有什麼樣的結果。控制了過程，實際上就控制了結果。對結果進行控制的意義，僅僅能起到「亡羊補牢」的作用，因為結果已經發生，原有的過程已不再可以重復。
例如，分銷網路與客戶資源是企業最寶貴的無形資產，但如果企業不能對分銷網路與客戶資源進行有效控制，這種無形資產對企業就沒有任何意義和價值。營銷過程處於「黑箱狀態」時，客戶資源成為營銷人員的個人資源，而不是企業的資源，一旦營銷人員離開企業，新的營銷人員很難接上原營銷人員的業務，就可能意味著企業客戶資源的喪失，也意味著企業為開發客戶資源所付出的人力、物力、財力的全部喪失。很多民營企業在這方面吃過苦頭。營銷人員之所以能夠帶走客戶資源，就是因為企業沒有對營銷過程進行監控，營銷人員把企業的客戶資源變成了個人的資源，把企業為營銷所作的投入用來為自己建立關系網。
由於缺乏對過程的監控與指導，使得經驗型銷售無法順利轉向專業型銷售。這導致了銷售效率提高緩慢；而且承包的短期效應又會強化整個銷售過程的「黑箱操作」，客戶詳細的資源檔案無法建立，銷售的情報資源被營銷個人所控制，使得公司無法對營銷人員進行有效的駕馭。
（三）沒有建立完善的以責任體制為核心的規章制度
企業的規章制度是用文字的形式，對各項管理工作和生產作業的要求所作的規定，是全體員工行動的規范和准則。建立和健全作業規章制度，是企業管理的一項極其重要的基礎工作。民營企業需要建立的規章制度大體上可分為基本制度（企業領導制度）、工作制度（有關計劃、生產、技術、物資、銷售、人事、財務等專業管理的工作制度）和責任制度三類。
責任制度是根據社會化大生產對勞動分工和協作的要求制定的，規定了企業每個成員在自己的崗位上應承擔的任務、責任及相應的權力。責任體制首先表現在要給做事的人充分的權力。從總經理到員工，做好了怎麼樣，做不好又怎麼樣要搞清楚。其次，是要給做事的人提供滿足機會，包括物質和精神的。總之就是給每個人當家作主的機會，只給責任不給權力不行，只給責任不給利益也不行，這就是責任制。權力與責任是分不開的，權力下放和自律經營，「無論干好乾壞，成績和責任全歸你」。
責任制度的核心內容是把要做的事具體分工到每個人身上，定期管理，定期檢查，最後根據其結果進行獎懲。它強調怎樣在規定的時間內，准確無誤地去完成賦予自己的工作，目的在於消除分不清責任的經營死角，通過明確的分工，使這些經營死角不至於沒有人去管理。一要把所要做的事進行分工，指定負責人；二要把要做的事交待清楚，然後讓部下去執行；三要對部下的辦事結果進行公正的評價。可以說，如果民營企業沒有一套切實可行的崗位責任制，那麼一切宏偉的奮斗目標和良好的管理制度都將落空，或者在實行中都將打一個很大的折扣。
二、現代管理理念缺失
（一）缺乏方向管理——戰略管理
20世紀70年代以前，企業賴以生存的環境是一個相對穩定的環境，而且當時在制定長期計劃時，通常都假定未來環境將不變或比現在更好，因此面向未來的計劃只需將過去的計劃向前自然延伸。但到了70年代以後，企業面臨的環境發生了根本性的變化，在風雲變幻的環境中，人們逐漸發現，效率並不完全等同於效益，如果企業的發展方向錯誤，效率越高反而效益越低。對企業來說，戰略成功是最大的成功，戰略的失敗則是最大的失敗。
戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰略實施（Strategy Implemention）兩個部分。按照Ansoff的說法，它是企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理活動。戰略管理的顯著特徵是全局性、長期性、前瞻性和可操作性，其設計的科學性、實際可操作性及實施效果的重要和必不可少的組織部分，沒有戰略的企業是沒有靈魂的，也不可能擁有持久的生命力。很多學者認為，民營企業之所以「長不大」（出現「倒U曲線」現象），歸根到底在於民營企業在戰略管理方面的缺陷。
很多專家認為，目前中國民營企業在戰略管理方面存在如下問題：
1、缺乏特色戰略
中國很多民營企業實際上是沒有戰略的。這主要是很多民營企業的管理者基於以下一些錯誤認識。首先是戰略無用論。有些民營企業家認為現在環境的不確定性太大，對其進行有效的預測太難，計劃往往趕不上變化，因此戰略不管用。這種觀點實際上是將戰略等同於長期規劃，不了解戰略就是用來對付不確定性的管理思想。其次是無暇制定戰略論。許多民營企業或由於職能管理、基礎管理薄弱，或由於民營企業本身的集權偏好，經營管理中的大小事情都由民營企業高層領導親自處理，致使其無暇顧及到企業的戰略制定工作。有些民營企業的管理者似乎在制定戰略，但仔細分析就會發現，其戰略的制定並不是基於自身對本企業自身條件和外部環境的分析，而是藉助於現在時髦的管理咨詢業務，千篇一律地套用成功企業的戰略，戰略目標宏大而空泛。有些民營企業領導者則喜歡搬用戰爭的手法來進行所謂的戰略管理。這些戰略大部分都缺乏具有本企業特色，自然也就難以獲得成功。
2、戰略決策盲目與隨意
對於民營企業主，特別是那些初次決策成功的創業者來說，往往會對自己的能力過度自信，聽不進不同意見，決策方式獨斷專行，加上民營企業主往往是民營企業的所有權與控制權的實際掌握者，這就導致了民營企業在戰略制定過程中沒有對民營企業主權力的法定製約，從而使民營企業的戰略決策在很大程度上依賴於民營企業主的個人能力和以前的成功經驗。一旦民營企業主不能對瞬息萬變的企業自身條件和外部環境進行縝密的分析與預測，其直覺和判斷就會失去了理性分析的支持，這就必然會導致戰略制定的盲目性與隨意性，同時由於在戰略制定中缺乏有效的制約機制，也往往會導致戰略的執行和控制缺乏穩定性，變動過於頻繁。
3、戰略管理工作不完善
民營企業在制定戰略目標以後，對戰略目標的實施往往缺乏有效的、針對性的具體措施和動態控制。這或者是因為民營企業在制定戰略目標的過程中缺乏有效的分析，所以在實施過程中對保持戰略的連續性、一貫性不足，導致目標和戰略的實施各行其是，使目標僅僅成為企業的一個「理想」。或者是由於戰備實施中的環境發生巨大變化，而企業仍以僵化的、靜態的視角來看待企業事先制定好的戰略計劃，沒有進行相應的戰略計劃的調整。
4、戰略很少適時調整
許多民營企業在自身迅速膨脹時，往往沉迷於自身的成績，以為「天不變，道亦不變」，繼續沿用過去的成功模式，不知道「人不可能兩次到達同一條河裡」，企業的經營環境每時每刻都在發生變化，特別是中國這種一個經濟體制正處於轉軌時期的國家，各種政策法規還在不斷的進行調整，政府對企業的控制也在不斷變化，隨著市場經濟的逐步完善與國際化，加上科技變革速度的加快，企業所處的宏觀經濟環境和產業競爭環境也處於快速變動之中。因此，民營企業必須意識到企業自身條件和外部環境正在發生的巨大變化，根據這些變化對企業的戰略進行相應的調整和改變。
（二）價值觀管理缺失——文化管理
管理並不是同文化無關的。管理是一種社會職能，它以文化為基礎，並植根於某種文化、價值傳統、習慣和信念之中，植根於政府制度和政治制度之中。一方面，管理受到文化的影響，另一方面，管理環境和管理人員又影響文化的形成與發展。
中國民營普遍存在發展迅速而後勁不足的現象，甚至是「曇花一現」。北京致遠研究中心調查表明，中國民營企業平均壽命不到三年。表面上看，不良的發展環境以及內在組織和制度缺陷是導致這一現象的原因，但從更深層次看，在很大程度上也是一個文化層面的問題。
企業文化的內核是價值觀。民營企業文化是民營企業在一定的歷史條件下，在長期的生產經營管理活動中創造的具有本企業特色的精神財富和物質財富形態。它以民營企業的價值觀為核心，包括了經營理念、企業精神、行為規范、企業制度、典禮儀式和企業產品等方面的內容。中國民營企業文化表現出如下方面的具體特徵：
1、自發性
除了少數民營企業在自覺推行企業文化管理外，大多數民營企業尚沒有把企業文化建設納入企業管理的正式議程，或者對推行企業文化管理的意義認識不夠，或者是心有餘而力不足。有的企業雖然提出了文字性的經營理念、經營使命和價值觀等，但往往帶有一定的一般性、模仿性，缺乏個性與適應性，很難實行或並不打算認真實行，而真正實行的是民營企業主長期自發形成的價值理念。
2、血緣性、情緣性、類血緣性和地域性
不少民營企業的經營管理層是由復雜的血緣關系構成。民營企業經營者認為，「打虎還得親兄弟，上陣還得父子兵」，搞企業由親戚參與經營管理自己更加放心，因而看重血緣關系的理念企業占上風。在這種表面溫情脈脈的面紗下，隱藏著諸多的矛盾，這種文化氛圍使得企業缺乏理性運行的真實法則，企業管理制度形同虛設，從而使企業陷入低效率運轉狀態。
文化從孕育開始就表現為一定的地域性。這是因為不同地域的社會生活環境形成了不同地域的生產方式，進而產生了不同的利益分配方式和不同的生活習性，並由此形成了不同的體制、觀念和價值體系，構成了不同地域的文化內涵，即地域文化。多數民營企業文化都是在地域文化的基礎上創建而成的，具有濃郁的鄉土情結，地域特色明顯。
3、唯意志和唯功利色彩
唯意志性與民營企業主經歷相關。許多民營企業主都具有獨到的絕招，他們或善於捕捉市場機會，或具有很強的人際關系能力，或具有卓越的領導者才華。這些獨到的能力使他們養成了戰無不勝的盲目自信及狂妄、心浮氣躁的心態。再加上對自己企業的守護態度，對外人懷有必然的警惕態度，所以許多民營企業經營者總是事無巨細，事必躬親。雖然可能聘請了許多優秀人才，但總喜歡讓他們有職無權，職能部門不敢決斷，等待企業主拍板。這種企業文化一旦根深蒂固，就會逐漸削弱企業整體經營管理水平與創新能力。
很多民營企業主認為，企業目標就是利潤最大化，並提高企業主的社會地位，實現「自我價值」。這種價值觀對企業的最初成長是有利的。但隨著企業的逐步發展壯大，企業經營者應當認識到企業的經營目標必須由過去單純的追求利潤轉移到滿足社會需求、促進社會發展的社會責任目標上來，要「認清職工身為企業的責任，追求進步，促進社會大眾的福利，致力於社會文化的長遠發展」。民營企業以實現社會責任最大化為目標，是克服唯功利性文化的關鍵。
民營企業對企業文化建設認識不足的重要原因在於民營企業沒有充分認識到企業文化對企業經營績效的相關性。企業文化不僅是企業核心競爭力的源泉之一，還在很大程度上影響了其他核心競爭力源泉的形成與發展。如果說經驗管理的特點是人治，科學管理的特點是法治的話，那麼文化管理的特點就是文治，即通過企業文化來治理企業，企業文化建設成為帶動經營管理全面工作的牛鼻子。企業文化的核心是共同價值觀，因此管理價值觀應該是21世紀企業家的基本功。這也就是美國學者所倡導的「基於價值的領導」。
（三）「企業即人」觀念淡薄——人力資源開發與管理
進入知識經濟時代的中國民營企業迫切需要高素質的人才資源。但是，民營企業自產生時就由於各種歷史原因導致企業本身先天不足，而在其發展中又由於低水平的管理模式、落後的人才觀念、不完善的薪酬制度、缺乏溝通與交流、忽視組織員工的學習培訓和人才自身事業的發展和職業生涯規劃，以及企業主的人格缺陷，使得民營企業的發展受困於自身的「人才陷阱」，即一方面急需要高素質的人才，另一方面又很難憑著有效的人力資源政策在較長時期內留住人才，並發揮其最大潛能。從近年學者研究結果和實踐來看，民營企業經營者們和企業的人才所產生的磨擦和沖突大致有幾種情況：一是企業員工和老闆、同事等經常出現激烈沖突或惡性抱怨，已經有意無意損害了企業主的形象與企業產品的品牌形象；二是企業員工出工不出力，逃避工作責任，或是不服從企業主的工作安排，降低企業工作的效率；三是在離職時竊取企業專利技術和無形資產；四是由於頻繁地尋求新的職位或辭職離開企業導致民營企業特殊人力資本的流失。
總的來看，中國民營企業目前存在階段人才需求不清、具體引進人員層級不清、崗位設置缺乏側重、相應條件選擇不當、引進策略針對性不強、缺少早期引入磨合考驗和合理鑒別等方面問題。江西省民營企業人才現狀調查表明，最突出的人力資源不足，高素質人才缺口較大。接受調查表示急需管理人員和高級職稱專業人員的民營企業比例分別為14.4%和56.8%，其中，管理人員和專業技術人員比例偏低，從業人員總數中具有大學本科以上的高學歷者比例不高，僅為10.3%，高中以下占絕大多數。
民營企業在人力資源開發與管理方面的諸多問題包括：
1、觀念滯後
首先表現在民營企業對人才的重要性認識不夠。知識經濟時代，物力資本的重要性正在減弱，人力資本的重要性正在逐步提高，人才已經成為了企業之間競爭的制高點。有許多民營企業家口頭上說要尊重知識，尊重人才，但其內心深處卻更加相信經驗，對知識和人才缺少強烈的需求；還有一些民營企業家表面上求賢若渴，實際上卻將招來的人才做「擺設」。可以說，相當一部分民營企業家沒有從思想上真正重視過人才，認為自己獨自打下來的江山，企業的發展、壯大是自己和家人成員努力的結果。這導致了民營企業在人力資源管理方面的諸多問題，如員工的人格得不到尊重等。由於企業管理者低水平的管理模式和落後的人才觀念，導致了企業歷經許多的坎坷，甚至有些民營企業失去了成為跨國企業的好機會；
2、忽視員工培訓
現在，人的職業生涯與其家庭生活同等重要，人們有願望和要求去開發自己的職業生涯。特別是人才，其思想活躍，進取心強，對這方面要求更為強烈。調查表明，82.7%的民營企業用於人才培訓的費用不到當年工資總額的5%，其中低於2%的企業超過半數。有10.4%的企業由於培訓機會少而導致人才流失。另外還有一些民營企業在人才培訓方面存在急功近利現象，認為只要投資了，就應當馬上見到效益，否則就認為投資不值得。由於企業主存在家族式或家長式（專制管理）管理傾向，忽視了組織員工的學習、培訓和協助企業員工和管理人員完成自身的職業生涯規劃，導致民營企業在人力資源開發與人才儲備方面出現嚴重問題而最終導致在企業經營業績上出現了預警、下滑甚至「倒U曲線」現象。
3、缺乏激勵機制
民營企業留不住人，一方面是因為人才市場日趨活躍，高級管理、技術人員的流動速度加快，另一方面是因為民營企業的內部缺乏完善有效的激勵機制。在物質激勵方面，許多管理人員的報酬水平和一般員工差不多，存在著任意剋扣工資獎金，或者許諾的獎勵不兌現等情況，一旦高級管理和技術人員認為自己的勞動和所得不相符時，就會產生不公平感，這就導致了他們重新選擇新的企業，甚至出賣企業利益。在精神激勵方面，隨著生活水平的提高，企業員工的需求從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。因此，每個員工都會考慮工作的滿意度和工作的成就感，都會考慮自己在企業中的發展機會和前途，自覺或不自覺地制定自己的職業發展計劃。但是多數民營企業並不重視對人才的精神激勵，人才的工作滿意度不高，自我發展機會極少，人才的精神需求得不到滿足，必然會流向更適合自己發展的其他企業。因此，一些前期已經發展較好的民營企業，由於缺乏企業的人力資源規劃，沒有建立起有效的職業經理人制度，致使企業制度不規范，缺乏後勁，疲態盡顯，甚至很多企業由此走向衰亡。
事實上，由於人力資源管理方面的失誤所導致的人才流失和員工離職，尤其是中高層職業經理人和關鍵部門關鍵人才的流失，在日益國際化的今天，最大的危害就是造成企業發展機會的喪失。對中國的民營企業來說，在加入WTO後，面臨日趨激烈的全球化競爭形勢，這一點更加突出，甚至可能是致命的。
前幾年家電行業的慘烈競爭證明，只有那些較早進行人力資源規劃，實施現代人力資源管理戰略和採用職業經理人制度的民營企業，才能夠獲得資本市場的支撐，為自己贏得了更大的發展空間和機會，成功跨越了民營企業發展歷程中的再次出現的臨界點——從而提升了企業業績與規模發展的新高度。

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Ⅳ 快遞站點人手不足，資金缺乏分公司罰款嚴重，向分公司反映情況無果，所以自己由於情緒問題消失了一個月，

不幹了。去他媽的蛋，他要陪你玩你就弄他，他一個人的時候會，板磚破武術

Ⅳ 我有好的項目但是缺資金，怎麼辦

富貴個人認為，創業過程項目第一、人第二、營銷第三、管理第四、資金第五。資金問題，其實是最容易解決的問題以下是富貴自己總結的咱們中小企業融資的主要方法。如果沒有資金，可以用這些方法獲得資金。（前四條執行難度大，僅供參考）1、科技含量高的產業或者優勢產業可以申請政府基金。2、如果你想創立的是科技型中小企業，可以申請創新基金。3、如果你的網路項目新穎、前景誘人，那你可以尋求風險投資。4、天使投資，就是VC。雖然在初期一個好的VC可遇不可求，但這也是一種方法。5、你可以申請中小企業擔保貸款。如果你在浙江、福建、廣東、北京、上海，阿里貸款是你最好的選擇，擔保人也不難找。6、典當融資。如果你非常想創業，並且看好創業項目的前景，那麼把房產、私家車、貴重物品典當，是最快獲得現金的方法，可以孤注一擲。7、通過入股的方式吸引投資人。8、向親朋好友借錢。自己寫一份詳盡的創業計劃書（寫之前一定要參考相關的寫作書籍，書店裡有很多）。如果是大項目，必須請專業的機構書寫和包裝。要求:風險分析全面，對資金的使用明確而細致，有持續足夠的盈利空間，不得有任何誇大事實。然後，憑著這份計劃去找商業銀行申請商業貸款（審批巨嚴）或去申請風險投資（多投向新技術行業）或是引入合夥人。如果小項目：可試著找些身邊想要做生意的朋友一起合作，如果沒有，自己也看好這個項目，就闖一闖，請身邊的親人支持，借點錢來開始。

Ⅵ 資金結算中心的存在問題

1、行政干預較多，貸款管理薄弱。
資金結算中心不同於商業銀行，它作為集團公司的職能部門受制於企業領導。銀行實行資產風險管理，對貸款的審查極為嚴格，而資金結算中心放貸由集團公司領導決定，對其資產狀況、貸款用途和是否能按期歸還缺乏可行性研究，即使擔保，也是集團公司為子、分公司擔保，上級企業為下級企業擔保，當集團公司內部單位資金周轉不靈，經營狀況不好時，使資金結算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環，將嚴重影響整個集團公司的資金運轉。
2、期貸款嚴重。
資金結算中心由於貸款給一些效益差、包袱重的困難戶，貸出的資金很難收回，導致一些單位一而再，再而三的續貸。從表面上看，這樣做好像解決了拖欠貸款的問題，但實際上，治標不治本，貸款仍然無法收回，且越積越多，為集團公司日後的發展埋下了一棵「地雷」。
3、小集團利益思想使工作中阻力較大。
集團公司的資金結算中心肩負著管理部門的監控職能，但有些二級單位怕置於集團公司的監控之下或對資金結算中心缺乏信任，仍將少量資金留在商業銀行，以維護自身利益的需要，這部分體外循環的資金，是集團公司政策貫徹的不徹底，影響集團公司的整體利益。

Ⅶ 什麼是資金安排不合理

現有資金分配不夠合理，缺乏資金整體使用規劃，資金使用時基本不考慮整體性，以及是否存在超出安全比例的情況，後續資金供應鏈考慮不夠充分，事業發展缺乏資金的後續支持。由於資金調配原因，許多新老闆經常出現資金占壓嚴重的情況，資金運作捉襟見肘，很快陷入困境。

Ⅷ 我這有個很好的投資項目，就是缺少資金，請問哪裡能找投資人

首先是簡單的產品和清晰的商業模式。面對投資人，如果你5分鍾內沒能把產品專和商業模屬式說清楚，那投資人很可能對你產品沒有什麼興趣了。好的產品有以下幾個要素：第一，一個好的產品要符合行業發展大趨勢，並且有廣闊的市場。第二，一個好產品要有獨特的創意，能直擊客戶痛點，並幫助用戶解決切實存在的問題。第三，一個好的產品應該是營銷成本很低的，如果一個產品需要非常高的營銷成本那說明產品本身也許並沒有那麼受客戶歡迎。
其次，穩定互補的團隊組合很重要。一個人單乾的創業者並不受青睞，不如試著找幾個靠譜的幫手，讓團隊看起來更加多元。。
最後創業者本身的性格稟賦，人格魅力和溝通能力也非常重要，最重要的是自信。在面對投資人時缺乏自信和人格魅力肯定是不行的，這會讓投資人懷疑你帶團隊的能力。在跟投資人聊天時，除了表現出了足夠的自信和溝通能力外，你需要用數字給投資人展示你的商業模式和前景，如果你的數字能打動投資人，那麼恭喜你，你距離融資更近了一步。
雖然這不是全部，但做到這幾點，你離拿到投資也許就不遠了。

Ⅸ 資金短缺的企業常見的資金短缺原因分析

無資金時間價值觀念，不注重對現金流量的分析。企業撥付所屬資金無償使用，流動資金佔用過多，固定資產利用率低，材料采購多多益善，產品不適銷對路，資金周轉緩慢。分析投資項目，對不同時間的收支同等看待。在經營活動、籌資活動、投資活動的現金流量是企業實際可運作的現金流量，它是企業籌資、用資的關鍵，但企業很少對現金流入、流出進行預測，因而造成大量的鬍子工程和投產後因無流動資金而停產的項目，或流動資金不足，不能維持正常生產經營活動，使企業陷入困境。
缺乏資金控制制度。由於缺乏對資金循環過程的控制，導致資金比例失調，或儲備資金過多，或半成品、成品過多，或產品不適銷對路，或超過市場需求量；也不能及時根據資金控制過程中反饋的市場產品供求、價格、質量及售後服務不到位等信息去及時更新產品、進行相應價格調整，去加大市場營銷力度、改進產品質量、提高售後服務水平；不注意防範資金被人為侵吞、流失。總之，不能及時傳遞資金控制過程中反饋的信息，易生產和流通脫節，措施滯後。 首先是缺乏科學的成本費用定額，使企業編制的資金支出預算對成本費用的考核和生產經營中的一切重大決策沒有依據，導致資金預算支出高估冒算，資金佔用過多。加之生產經營和市場營銷中存在重大決策失誤，造成巨大浪費。
其次是管理者沒有充分意識到成本費用指標在降低資金消耗方面的作用，不注意進行成本費用的控制。最後是企業不採用新技術，不改進工藝流程，不搞好勞動組織，材料浪費，能耗高。 沒有合理確定分配規模和分配方式，以使企業利益最大。企業積累資金少，影響企業發展。分配現金股利過多，影響債權人的利益。投資者預期報酬沒有實現，企業聲譽下降，進一步影響企業以後資金的籌集。