海爾家電的資金流

Ⅰ 海爾商城的經營模式

海爾 商城做的是虛實融合模式，由虛網（互聯網）創造用戶資源，由實網（海爾線下千家以上銷售服務中心）提供即買即送的產品和服務。
海爾商城依靠多年線下積累的強大營銷、物流、服務網路資源，能夠提供全國24小時免費送貨、家電選購設計、送貨到門、安裝同步等一站式服務，在大家電網購服務上，有獨特優勢。 海爾商城首推「24小時限時達，超時即免單」服務。消費者在網上商城下單後， 24小時內就可享受集送貨上門、調試安裝於一體的一站式服務，滿意後再付款；如果海爾在24小時內沒有送貨到門，消費者購買的任何產品都可免單。
能夠做出如此承諾，海爾商城的獨到之處在於將虛網銷售與現實渠道相結合，依託海爾商城網購平台下單，通過遍布全國的專賣店迅速進行配送，負責送貨上門、安裝，與傳統網商採用第三方物流送貨相比，海爾商城如此做法不僅突破了區域限制，而且將送貨時間由平均5-7天縮短到了24小時以內，讓消費者在一天之內就能體驗到購買新產品的樂趣，因而受到市場的一致好評。
此外，海爾商城還在服務方面下足功夫，推出了一站式服務：在售前，海爾專業家電設計師免費上門為用戶量身定製專業家電設計方案，在售中，海爾商城推出購物全程在線導購；產品售出後，海爾商城做到即需即送、人貨同步，為用戶排憂解難，體現出海爾以顧客為中心的理念。
圖為海爾集團電子商務有限公司總經理宋寶愛在2011年易觀國際電子商務年會上致辭。

Ⅱ 海爾電子商務的成功之處在那裡

一、電子商務是海爾的必由之路

網路經濟時代的到來，企業如何發展，是一個嶄新而迫切的的問題。1999年達沃斯「世界經濟論壇」提出了「企業內部組織適應外部變化、全球知名品牌的建立、網上銷售體系的建立」三條原則。今年的達沃斯會議又提出了人類在新世紀將面臨「網路革命和基因革命」的觀點，對應於這種新趨勢，海爾從1999年4月就開始了「三個方向的轉移」。第一是管理方向的轉移（從直線職能性組織結構向業務流程再造的市場鏈轉移）；第二是市場方向的轉移（從國內市場向國外市場轉移）；第三是產業的轉移（從製造業向服務業轉移）。這些都為海爾開展電子商務奠定了必要的基礎。

其次，進軍電子商務是海爾國際化戰略的必由之路。國際化是海爾目前一個重要發展戰略。而電子商務是全球經濟一體化的產物，所以，我們必須要進入，而且要進去就得做好，沒有回頭路。

第三，中國企業如果在網上再沒有拓展，傳統業務與網路掛不上鉤，在網路經濟時代就沒有生存權。在由網路搭建的全球市場競爭平台上，企業的優劣勢被無情的放大，因為新經濟時代下，企業就是在（信息）高速公路上行駛的車輛，車況好的車，能夠在信息高速公路上發揮優勢，而破舊的車，即使在高速公路上，也只有被遠遠拋在後面的結局。

（一）新經濟下的海爾

新經濟下海爾的特點，從我們對HAIER五個字母所賦予的新含義體現出來：

H： Haier and Higher
A： @網路家電
I： Internet and Intranet
E： www.ehaier.com ( Haier e-business)
R：haier 的世界名牌的注冊商標®

這五個字母的新含義，涵蓋了海爾電子商務的發展口號、產品趨勢、網路基礎、電子商務平台、品牌優勢五大方面。

海爾的電子商務的特色由「兩個加速」來概括，首先加速信息的增值：無論何時何地，只要用戶點擊www.ehaier.com，海爾可以在瞬間提供一個E+T>T的驚喜；E代表電子手段，T代表傳統業務，而E+T>T，就是傳統業務優勢加上電子技術手段大於傳統業務,強於傳統業務。其次是加速與全球用戶的零距離，無論何時何地，www.ehaier.com都會給你提供在線設計的平台，用戶可以實現自我設計的夢想。

二、 海爾與眾不同的電子商務模式

1、三個月增長10倍速的海爾電子商務，做有鮮明個性和特點的垂直門戶網站

以通過電子商務手段更進一步增強海爾在家電領域的競爭優勢，不靠提高服務費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個性化需求方面的創新。

2000年3月10日，海爾投資成立電子商務有限公司。4月18日海爾電子商務平台開始試運行，6月份正式運營。截止到12月31日，B2B的采購額已達到77.8億，B2C的銷售額已達到608萬。海爾的電子商務為什麼魅力四射？用戶為什麼會有如此大的熱情，可以看這樣幾個例子：

例一：我要一台自己的冰箱

青島用戶徐先生是一位藝術家，家裡的擺設都非常富有藝術氣息，徐先生一直想買台冰箱，他想，要是有一台表面看起來像一件藝術品但又實用的冰箱就好了。徐先生從網上看到「用戶定製」模塊，隨即設計了一款自己的冰箱。他的傑作很快得到了海爾的迴音：一周內把貨送到。

例二：從網上給親人送台冰箱

北京消費者吳先生的弟弟下個月結婚，吳先生打算買一台冰箱表達當哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要買大件送上門，還真不太方便。海爾作為國內同行業中第一家做電子商務的信息傳來後，吳先生興沖沖地上網下了一張訂單，弟弟在當天就收到了冰箱。弟弟高興地打來電話說，他們家住6樓，又沒有電梯，但送貨人員卻把這么大的冰箱送到了家裡，太方便了，今後他買家電也不用跑商場了，就在海爾網站上買！

2、優化供應鏈取代本公司的（部分）製造業，變推動銷售的模式為拉動銷售模式。提高新經濟的企業的核心競爭力。

海爾電子商務從兩個重要的方面促進了新經濟的模式運做的變化。一是B2B（企業對企業）的電子商務來說，他促使外部供應鏈取代自己的部分製造業務；通過B2B業務，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務的角度，他促進了企業與消費者的繼續深化的交流，這種交流全方位提升了企業的品牌價值。

一位供應商在通過INTERNET與海爾進行業務後給海爾來了一封信：我是一家國際公司的中國業務代表，以前我每周都要到海爾，既要落實定單，還要每天向總部匯報工作進展，非常忙碌。有時候跟本顧不上拓展新的業務。…自從海爾啟用電子商務采購系統後，可以在網上參加招投標、查定單、跟蹤定單等等工作，大大節省了人力、物力和財力，真是一個公開、公平、高效的平台。而且我也有更多的時間來了解海爾的需求，並為公司又談下了一筆大生意，得到了公司的表揚。…更重要的是，我作為中國人也為海爾而自豪：我們總部也是剛剛採用類似的系統，而在中國海爾已經運作起來了，與海爾合作體現了國際的先進手段和效率！

3、把商家也變成設計師，「個性化」不會增加成本。

海爾電子商務最大的特點就是個性化。去年我們在內部就提出了與客戶之間是零距離，而此前客戶的選擇餘地是有限的，這對廠家有利，現在一上網，用戶要定製他自己的產品，這並不是所有企業都能做到的。

要做到與客戶之間零距離，不能忽視商家的作用。因為商家最了解客戶需要什麼樣的商品，要與客戶之間零距離，就要與商家之間零距離，讓商家代替客戶來定製產品。B2B2C的模式符合實際情況，也幫我們培養了一大批海爾產品用戶的設計師。
海爾提出的商家、消費者設計商品理念，是有選擇的，我們不可能讓一個普通的商家或消費者代替專家純粹從零開始搞設計，這樣他們不知從何下手，我們也難以生產。我們現共有冰箱、空調、洗衣機等58個門類的9200多個基本產品類型，這些基本產品類型，就相當於9200多種「素材」，再加上提供的上千種「佐料」——2萬多個基本功能模塊，這樣我們的經銷商和消費者就可在我們提供的平台上，有針對性地自由地將這些「素材」和「佐料」進行組合，並產生出獨具個性的產品。

當然，我們這種B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因為成本太大了，我們是著眼於全球市場，這樣需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般來講，每一種個性化的產品如產量能達到3萬台，一個企業就能保證盈虧平衡，而事實上海爾的每一種個性化的產品的產量都能達到3萬台以上。這成本平攤下來，商家和消費者所得到的產品價格的增長是很微小的。

三、 海爾實施電子商務的優勢

張瑞敏首席執行官提出海爾實施電子商務靠"一名兩網"的優勢:"名"是名牌,品牌的知名度和顧客的忠誠度是海爾的顯著優勢."兩網"是指海爾的銷售網路和支付網路.海爾遍布全球的銷售,配送,服務網路以及與銀行之間的支付網路,是解決電子商務的兩個難題答案.

我們不相信在沒有任何基礎情況下搞電子商務會取得成功,因為沒有業務流程的重組,沒有企業內部網與外部網的應用,沒有企業各種信息應用系統做為基礎,電子商務平台無異於空中樓閣.

首先，在產業方向轉移方面，海爾已實現了網路化管理、網路化營銷、網路化服務和網路化采購，並且依靠海爾品牌影響力和已有的市場配送、服務網路，為向電子商務過渡奠定了堅實的基礎。在管理轉移方面，傳統企業的金字塔式的管理體制絕不適應市場發展的需要，所以在管理機制上把「金字塔」扳倒建立了以市場為目標的新的流程，企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以顧客為中心，以市場為中心。在企業內部，每個人要由過去的「對上級負責」轉變為「對市場負責」。海爾集團還成立了物流、商流、資金流三個流的推進本部。物流作為「第三利潤源泉」直接從國際大公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力，商流通過整合資源降低費用提高了效益；資金流則保證資金流轉順暢。

海爾擁有比較完備的營銷系統，在全國大城市有40多個電話服務中心，1萬多個營銷網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對訂貨的區域有限制而海爾是可以在全國范圍內實現配送的原因。

四、海爾電子商務平台的搭建

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的公司，率先推出電子商務業務平台。我們不是為了概念和題材的炒作，而是要進入一體化的世界經濟，為此海爾累計投資1億多元建立了自己的IT支持平台，為電子商務服務。

目前,在集團內部有內部網、有ERP的後台支持體系。我們現在有7個工業園區,各地還有工貿公司和工廠,相互之間的信息傳遞,沒有內部網路的支持是不可以想像的.各種信息系統(比如物料管理系統,分銷管理系統,電話中心,C3P系統等等)的應用也日益深入.海爾以企業內部網路,企業內部信息系統為基礎,以網際網路(外部網,海爾從96年底起就建立了自己的網站)為窗口,搭建起了真正的電子商務平台.

當然，進行電子商務並不是一廂情願的事，不僅要有各方面的基礎准備，還要讓經銷商和消費者接受，這樣才能順利實現。我們為經銷商、供應商和消費者提供了一個簡單、操作性強的電子商務平台，而且進行了循序漸進式的培訓，而且在平台設計的時候就考慮到如何為應用者提供方便和幫助，就連電子商務平台的設計我們也遵循了以客戶為中心的原則。這樣才可以讓我們的業務夥伴和我們一同發展和成長。

五、展望

海爾的電子商務平台將發展成為公用的平台，不僅可以銷售海爾的產品，也將銷售其他各類的產品；不僅可以為海爾的自身的采購需求服務，也將為第三方采購和配送服務。

我們將保持和強化兩個優勢：

六、以「一名兩網」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

INTERNET時代是信息爆炸的時代，海爾要利用信息進行發展。通過網站，海爾可以收集到大量的用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠度是海爾最大的財富。目前在海爾的網站上，除了推出產品的在線訂購銷售功能之外，最大的特色就是有面對用戶的四大模塊：個性化定製、產品智能導購，新產品在線預定，用戶設計建議。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務，並使網站真正成為海爾與用戶保持零距離的平台。

七、利用網路放大海爾的優勢，減低成本和培植新的經濟增長點

海爾將利用系統，進一步優化分供方。如果上網，就可以加快這種優化的速度。一個小螺絲釘到底世界上誰生產最好？一上網馬上就會知道。這不僅僅是簡單的價格降低，關鍵是找到了最好的分供方。正是這種交流，我們在短時間內建立了兩個國際工業園，引進了國際上最好的分供方到青島建廠，為海爾配套。

海爾電子商務系統還處在進一步的建設和完善中，我們將充分利用海爾的「一名兩網」的優勢，通過網路連接用戶，大力推進CRM系統的建立，以具有充分個性化的產品和特色服務攏住原有、新、潛在的用戶，以及供應商,采購商，提供完善的服務。在新經濟時代保持和發揚企業的優勢，更加快海爾的創新機制，縮短進入的國際化進程。1995年，我們的銷售額是世界五百強入圍標準的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海爾32億美元的銷售額已是入圍標準的1/3，今年希望是1/2。原來，我們是希望在2006年進入世界500強，現在看來，要提前了。

Ⅲ 同志們誰能給我點海爾海爾的生產數據啊

LOGO 海爾集團 www.haier.cn 公司簡介 企業文化 海爾的現狀 海爾 組織結構 發展戰略 公司簡介 海爾集團是世界白色家電第一品牌、 海爾集團是世界白色家電第一品牌、1984年創立於中國青 年創立於中國青 現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。 張瑞敏是海爾的主要創始人 島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。 中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地， 29個製造基地 中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合 研發中心，19個海外貿易公司 全球員工總數超過6萬人， 個海外貿易公司， 研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發 展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額 展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額 1190億元 海爾發揚「創造資源、美譽全球」的企業精神和「 億元。 1190億元。海爾發揚「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人 單合一、速決速勝」的工作作風，深入推進信息化流程再造， 單合一、速決速勝」的工作作風，深入推進信息化流程再造，以 人單合一的自主經營體為支點，通過「 人單合一的自主經營體為支點，通過「虛實網結合的零庫存下的 即需即供」商業模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系， 即需即供」商業模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系， 一如既往地為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！ 一如既往地為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！ 海爾集團CEO簡介 海爾集團CEO簡介 CEO 張瑞敏 男 漢族 1949年1月5日出生，山東省 1949年 日出生， 萊州市人，高級經濟師。 萊州市人，高級經濟師。 1995年獲中國科技大學工商 1995年獲中國科技大學工商 管理碩士學位， 管理碩士學位，現任海爾集 團董事局主席兼首席執行官。 團董事局主席兼首席執行官。 1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱 年 總廠廠長。他確立了「名牌戰略」 帶領員工抓住機遇， 總廠廠長。他確立了「名牌戰略」，帶領員工抓住機遇，加快 發展，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。26 發展，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。 年來，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為 萬元的集體小廠， 年來，海爾集團已由一個虧空 萬元的集體小廠 2007年全球營業額 年全球營業額1180億元的中國家電第一品牌，並在全世界 億元的中國家電第一品牌， 年全球營業額 億元的中國家電第一品牌 獲得越來越高的美譽度。 獲得越來越高的美譽度。2008年3月，海爾第二次入選英國 年 月 金融時報》評選的「中國十大世界級品牌」 《金融時報》評選的「中國十大世界級品牌」。 海爾產業 家電 通訊 IT 傢具 生物 軟體 金融 旅遊 物流 房地產 電視部件 數字家庭 生物醫療設備 海爾文化 文化理念 企業管理 海爾文化 公益事業 文化理念 海爾文化的核心是創新 有生於無是海爾的文化觀 海爾的人才觀----人人是人才 人人是人才， 海爾的人才觀 人人是人才，賽馬不相馬 海爾的戰略觀：先謀勢，後謀利 海爾的戰略觀：先謀勢， 海爾的品牌營銷：品牌是帆， 海爾的品牌營銷：品牌是帆，用戶為師 海爾的服務觀： 海爾的服務觀：企業生存的土壤是用戶 海爾的形象觀： 海爾的形象觀：真誠到永遠 企業管理 海爾經過短短十幾年的發展， 海爾經過短短十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的 小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企 它的成功並不是偶然的。 業，它的成功並不是偶然的。海爾的管理模式和管理 方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、 方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際 管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫， 管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通 用的教材，這在中國企業界是前所未有的。 用的教材，這在中國企業界是前所未有的。這標志著 海爾已經從最初的學習借鑒國外先進管理方法發展到 以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。 以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。海爾創新 的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度， 的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度， 增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。 增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。 企業管理 一、OEC管理模式 管理模式 海爾借鑒國外先進的管理方法，海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC (Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統 模式， 模式 即目標系統、 和激勵機制共同組成的管理模式， 和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式 二、「市場鏈」負債機制 市場鏈」 將外部的競爭環境轉移到內部來， 將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能 組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。 組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。 三、80／20責任原則 ／ 責任原則 側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目， 側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％， ％， ％。運用該法則於管理 以帶動 80％。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。 ％。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。 公益事業 創業23年以來， 創業23年以來，在「真誠到永遠」的理念指導下，首席執行官張瑞敏帶 23年以來 真誠到永遠」的理念指導下， 領海爾集團在快速發展的同時，一貫積極投身社會公益事業， 領海爾集團在快速發展的同時，一貫積極投身社會公益事業，用真情回報社 以海的品格年復一年地為社會默默地奉獻： 會，以海的品格年復一年地為社會默默地奉獻： 投資製作了212集的動畫片《海爾兄弟》 1994年開始投資參加希望工程 212集的動畫片 年開始投資參加希望工程； 投資製作了212集的動畫片《海爾兄弟》；1994年開始投資參加希望工程； 1998年投資建成海爾科技館 2002年開始贊助 中國少年兒童海爾科技獎」 年投資建成海爾科技館； 年開始贊助「 1998年投資建成海爾科技館；2002年開始贊助「中國少年兒童海爾科技獎」、 海爾之星—我是奧運小主人」等活動。2002年 「海爾之星—我是奧運小主人」等活動。2002年9月6日，世界性慈善組織國 際聯合勸募協會向海爾集團首席執行官張瑞敏授予「全球傑出企業領袖獎」 際聯合勸募協會向海爾集團首席執行官張瑞敏授予「全球傑出企業領袖獎」 最佳捐贈者獎」兩項大獎。 和「最佳捐贈者獎」兩項大獎。2004 年1月，中國青少年發展基金會授予海 爾集團國內企業唯一一塊「希望工程特殊貢獻獎」牌匾。2005年 爾集團國內企業唯一一塊「希望工程特殊貢獻獎」牌匾。2005年1月海爾集 團首席執行官張瑞敏當選「愛心中國」――首屆中國最具影響力慈善人物 首屆中國最具影響力慈善人物。 團首席執行官張瑞敏當選「愛心中國」――首屆中國最具影響力慈善人物。 2006年 16日 在由中國公益事業聯合會、中國愛心工程主辦的「 2006年6月16日，在由中國公益事業聯合會、中國愛心工程主辦的「中國公 益事業十大功勛人物」評選活動中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲「 益事業十大功勛人物」評選活動中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲「中國 公益事業十大功勛人物」稱號，海爾集團榮獲「中國公益事業十大貢獻集體」 公益事業十大功勛人物」稱號，海爾集團榮獲「中國公益事業十大貢獻集體」 稱號，是惟一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。據不完全統計， 稱號，是惟一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。據不完全統計，至今海 爾集團用於社會教育事業、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、 爾集團用於社會教育事業、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物等共 億多元。 計5億多元。 遠景展望 在過去的二三十年裡，海爾集團通過不懈的努力， 在過去的二三十年裡，海爾集團通過不懈的努力，獲得 了各種各樣的成果，現已經成為跨國性公司。2010年 了各種各樣的成果，現已經成為跨國性公司。2010年，海爾 實施全球化品牌戰略進入第五年。海爾將繼續發揚「 實施全球化品牌戰略進入第五年。海爾將繼續發揚「創造資 美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」 源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工 作作風，深入推進信息化流程再造， 作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經營 體為支點，通過「虛實網結合的零庫存下的即需即供」 體為支點，通過「虛實網結合的零庫存下的即需即供」商業 模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系， 模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系，一如既往地 為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！ 為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！ 海爾的組織結構 企業的組織結構 一、名牌戰略（1984－1988） 名牌戰略（ － ） 名牌戰略（ 二、名牌戰略（1988－1991） － ） 多元化發展戰略（ 三、多元化發展戰略（1991－1995） － ） 四、全球營銷網路布局（1995－1999） 全球營銷網路布局（ － ） 國際化發展（ 年以後） 五、國際化發展（1999年以後） 年以後 名牌戰略 當時社會背景： 當時社會背景： 當時國內仍是短缺的計劃經濟時 冰箱等家電產品還是奢侈品。盡管如此， 代，冰箱等家電產品還是奢侈品。盡管如此，國 內電冰箱生產企業林立， 內電冰箱生產企業林立，爭相擠占商場有限的櫃 台，很難在市場上爭得一席之地 一般家電企業戰略： 一般家電企業戰略：撈一把就撤 大搞進口散件組裝 海爾戰略：海爾經過調研發現， 海爾戰略：海爾經過調研發現，盡管冰箱品牌很 並沒有真正意義上的國產「名牌冰箱」 多，並沒有真正意義上的國產「名牌冰箱」，於 是張瑞敏果斷提出「要麼不幹， 是張瑞敏果斷提出「要麼不幹，要麼就要爭第一 創名牌」 ，創名牌」。由此確立了專業化名牌發展的道路 。引進當時國際最先進的德國利勃海爾公司的設 備和技術，生產出「琴島－利勃海爾」牌亞洲第 備和技術，生產出「琴島－利勃海爾」 一代四星級電冰箱，並以高技術、 一代四星級電冰箱，並以高技術、高質量贏得廣 大消費者的信任。 大消費者的信任。 海爾組織結構特點： 海爾組織結構特點： 因為當時計劃經濟仍佔主要 地位，計劃經濟體制有巨大慣性， 地位，計劃經濟體制有巨大慣性，海爾只是專心 於冰箱一種產品的生產， 於冰箱一種產品的生產，所以在組織結構上只需 劃分職能，採取垂直式集權領導。 劃分職能，採取垂直式集權領導。 名牌戰略（1988－1991） 當時社會現狀：逐步向市場經濟過渡，質量、 當時社會現狀：逐步向市場經濟過渡，質量、服 務、價格等市場要素逐漸培育成形 國內企業：習慣於只抓產品產量，不在乎產品質 國內企業：習慣於只抓產品產量， 因此一碰上市場疲軟就產生積壓， 量，因此一碰上市場疲軟就產生積壓，只好靠降 價來度過難關。 價來度過難關。 海爾：在創業伊始就重視產品質量， 海爾：在創業伊始就重視產品質量，創市場名牌 而當其它企業開始抓質量時， 。而當其它企業開始抓質量時，海爾又把戰略重 點轉向培養服務意識和市場信譽上， 點轉向培養服務意識和市場信譽上，成功走完了 名牌戰略階段 組織結構特點：海爾的 管理模式（ 組織結構特點：海爾的OEC管理模式（日事日畢 管理模式 日清日高）發揮了重要作用。 ，日清日高）發揮了重要作用。雖然海爾重視質 量，仍不免遇上管理普遍對過程式控制制不細的問題 。OEC對每個人每一天每件事進行控制，每天的 對每個人每一天每件事進行控制， 對每個人每一天每件事進行控制 工作每天完成，每天的工作質量都有一點提高， 工作每天完成，每天的工作質量都有一點提高， 對以質取勝的海爾順利實現名牌戰略有巨大推動 作用。 作用。 多元化發展戰略 當時社會背景： 當時社會背景： 1992年鄧小平南巡講話掀起了 年鄧小平南巡講話掀起了 改革開放、建設市場經濟的熱潮。 改革開放、建設市場經濟的熱潮。同時海爾集團 正式成立，並於1992年初次在白色家電圈作多 正式成立，並於 年初次在白色家電圈作多 元化嘗試，生產冰櫃、空調、洗衣機， 元化嘗試，生產冰櫃、空調、洗衣機，開始超常 規發展。 規發展。 海爾出現的問題：企業慢慢發展壯大， 海爾出現的問題：企業慢慢發展壯大，不免會出 現人浮於事，效率低下的大企業病。 現人浮於事，效率低下的大企業病。 海爾戰略：海爾在1993年進行「權力分散化」 年進行「 海爾戰略：海爾在 年進行 權力分散化」 在原工廠制（直線職能制）基礎上， ，在原工廠制（直線職能制）基礎上，推進事業 部制，總部集中籌劃集團發展目標， 部制，總部集中籌劃集團發展目標，集團下屬是 事業部， 事業部，已經形成規模效益且管理機制較完善的 稱為事業本部，未達到標準的稱為事業發展部， 稱為事業本部，未達到標準的稱為事業發展部， 對各事業部兼並的企業，集團有最終決策權。 對各事業部兼並的企業，集團有最終決策權。 海爾組織結構特點：海爾集團與事業部之間，事 海爾組織結構特點：海爾集團與事業部之間， 業部與各分廠之間的責權利關系相當明晰， 業部與各分廠之間的責權利關系相當明晰，初步 呈現出分權化，扁平型的組織結構特徵， 呈現出分權化，扁平型的組織結構特徵，適應了 規模擴張和多元化經營的要求， 規模擴張和多元化經營的要求，調動了集團管理 人員和職工的積極性。 人員和職工的積極性。 全球營銷網路布局 當時時代特徵：全球化、新經濟是這個時段的顯 當時時代特徵：全球化、 著特徵 海爾戰略目標：海爾1997年進軍以數字電視為 海爾戰略目標：海爾 年進軍以數字電視為 代表的黑色家電， 年進軍米色家電， 代表的黑色家電，1998年進軍米色家電，堅定 年進軍米色家電 多元化發展道路並制定了挺進世界500強的發展 多元化發展道路並制定了挺進世界 強的發展 目標 分權化組織結構缺點： 分權化組織結構缺點：雖然海爾組織結構整體上 是分權化、扁平式的，但對於冰箱本部而言， 是分權化、扁平式的，但對於冰箱本部而言，仍 是集權式直線職能型。 是集權式直線職能型。這種結構對於以前單一的 冰箱產品是適應的，但對於餐飲，冰箱、小家電 冰箱產品是適應的，但對於餐飲，冰箱、 等多種產品齊頭並進的快速擴張形勢則顯得缺乏 效率。 效率。 海爾戰略措施： 海爾集團於1996年開始實行事 海爾戰略措施： 海爾集團於 年開始實行事 業本部制， 年又在事業本部基礎上， 業本部制，1997年又在事業本部基礎上，採取 年又在事業本部基礎上 細胞分裂」方式， 了「細胞分裂」方式，使整個組織結構形成四個 層次：集團總部是投資決策中心， 層次：集團總部是投資決策中心，事業本部是經 營決策中心，事業部是利潤中心， 營決策中心，事業部是利潤中心，生產工廠是成 本中心，各個層次各負其責，允許各事業本部各 本中心，各個層次各負其責， 自為戰，但不許各自為政， 自為戰，但不許各自為政，這種組織管理模式稱 聯合艦隊模式」 為「聯合艦隊模式」 進一步措施：海爾把這種組織模式延伸到營銷體 進一步措施： 系中，各事業部設有營銷公司， 系中，各事業部設有營銷公司，負責自己的產品 銷售、出口和海外建廠工作。 銷售、出口和海外建廠工作。集團總部設有營銷 中心， 中心，對各本部銷售公司和進出口公司的工作實 行監督控制和指導， 行監督控制和指導，這樣既能發揮各本部銷售公 司和進出口公司的戰鬥力，又能進行整體進攻， 司和進出口公司的戰鬥力，又能進行整體進攻， 很好配合全球營銷網路中多元化發展的要求。 很好配合全球營銷網路中多元化發展的要求。 國際化發展 時代特徵：當時中國即將加入 時代特徵：當時中國即將加入WTO，瑞士達沃斯年會召 ， 開。報告稱21世紀企業生存有三個條件：一是企業內部 報告稱 世紀企業生存有三個條件： 世紀企業生存有三個條件 的組織結構，二是有一個全球化的品牌， 的組織結構，二是有一個全球化的品牌，三是要有一套能 夠在網上銷售的戰略。 夠在網上銷售的戰略。 海爾戰略： 海爾戰略：海爾為實現發展戰略就必須適應多變的市場及 新經濟」興起後網路銷售的挑戰， 「新經濟」興起後網路銷售的挑戰，張瑞敏為此提出三個 方向的轉移： 方向的轉移： 1市場方向的轉移，從國內市場向國外市場轉移； 市場方向的轉移， 市場方向的轉移 從國內市場向國外市場轉移； 2產業方向轉移，從製造業向服務業轉移； 產業方向轉移， 產業方向轉移 從製造業向服務業轉移； 3管理方向轉移，從直線職能型管理徹底向業務流程再造 管理方向轉移， 管理方向轉移 （BPR）的市場鏈轉移。即形成創新訂單支持流程 ）的市場鏈轉移。即形成創新訂單支持流程3R(R ＆D－研發 －研發,HR－人力資源開發 －人力資源開發,CR－客戶管理 和保證 －客戶管理)和保證 訂單實施完成的基礎支持流程3T(TCM－全面預算,TPM 訂單實施完成的基礎支持流程 －全面預算 全面設備管理,TQM－全面質量管理 。 －全面設備管理 －全面質量管理)。 組織結構流程： 產品本部在3R的支持下通過新 組織結構流程： 產品本部在 的支持下通過新 品研發， 品研發，市場研發及提高服務競爭力不斷創新訂 產品事業部在3T支持下將商流獲取的訂單和 單；產品事業部在 支持下將商流獲取的訂單和 產品本部創造的訂單執行實施； 產品本部創造的訂單執行實施；物流本部搭建全 球采購配送網路，實現JIT（即時采購，即時配 球采購配送網路，實現 （即時采購， 送和即時分撥物流）訂單加速流；資金流搭建全 送和即時分撥物流）訂單加速流； 面預算系統，這樣形成直接面向市場的， 面預算系統，這樣形成直接面向市場的，完整的 物流、商流等核心流程體系和3R、 支持流程 物流、商流等核心流程體系和 、3T支持流程 體系 海爾企業精神、 海爾企業精神、工作作風 求變創新，是海爾始終不變的企業語言。 求變創新，是海爾始終不變的企業語言。 更高目標， 更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。 第一個十年 海爾精神： 海爾精神：無私奉獻 追求卓越 海爾作風： 海爾作風：迅速反應 馬上行動 海爾精神：海爾精神：敬業報國 追求卓越 海爾作風： 海爾作風：迅速反應 馬上行動 第二個十年 第三個十年 海爾精神：創造資源 美譽全球 海爾精神： 海爾作風： 海爾作風：人單合一 速決速勝 全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。 全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。 海爾的全球化，需要企業的全球化追求。 海爾的全球化，需要企業的全球化追求。 發展戰略 1991年 1984年 1998年 全球化品牌戰略階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國 際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻 射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市 場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化 品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭 力和企業運營的競爭力。從單一文化轉變到 多元化戰略階段：從一個產品向多個 名牌戰略階段：只乾冰箱一個 國際化戰略階段：產品批量銷 多元文化，實現持續發展。 產品發展（ 1984 年只有冰箱， 1998 產品，探索並積累了企業管理 往全球主要經濟區域市場，有 年時已有幾十種產品）. 自己的海外經銷商網路與售後 的經驗，為今後的發展奠定了 堅實的基礎. 服務網路， Haier 品牌已經有 了一定知名度、信譽度與美譽 度。 2005年 海爾的現狀 2006年，海爾在中國家電業市場的整體份額已 年 經達到25.5％，依然保持第一。其中，「海爾」 ％，依然保持第一 經達到 ％，依然保持第一。其中， 海爾」 在白色家電市場上優勢更加突出， 在白色家電市場上優勢更加突出，市場份額達 34%，這已大大超過國際公認的壟斷線；在小 ，這已大大超過國際公認的壟斷線； 家電市場上，「海爾」表現穩健，以16％的市場 家電市場上， 海爾」表現穩健， ％ 份額蟬聯小家電市場冠軍。在國際上， 海爾」 份額蟬聯小家電市場冠軍。在國際上，「海爾」 小冰箱、酒櫃在美國占據市場份額第一； 小冰箱、酒櫃在美國占據市場份額第一；「海爾 洗衣機在伊朗占據市場份額第一； 海爾」 」洗衣機在伊朗占據市場份額第一；「海爾」空 調在塞普勒斯占據市場份額第一…… 調在塞普勒斯占據市場份額第一 海爾的近期目標是進入世界白色家電製造商前三 強，並在此基礎上向該領域的頂峰沖擊。 並在此基礎上向該領域的頂峰沖擊。 2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。 年海爾集團實現全球營業額1190億元 2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。 2010年實現全球營業額 全球營業額1357億元人民幣，全年 億元人民幣 年實現全球營業額 億元人民幣， 實現利潤62億人民幣元 億人民幣元。 實現利潤 億人民幣元。 存在的問題 盡管作為一家白色家電中國企業，海爾在中國及 盡管作為一家白色家電中國企業， 國際市場上具有了比較高的影響， 國際市場上具有了比較高的影響，甚至有個別產 品在北美市場， 品在北美市場，其產品的外觀設計得到了白色家 電專業設計師的認可，但是， 電專業設計師的認可，但是，就其產品本身而言 在開拓成熟市場如日本、 ，在開拓成熟市場如日本、歐美市場時仍然存在 費用過高的問題； 費用過高的問題； 圖標解釋 海爾標志由中英文組成:英文標志每筆的筆劃比 以前更簡潔，「a減少了一個彎，表示海爾人認准 目標不回頭；「r」減少了一個分支，表示海爾人 向上、向前決心不動搖 海爾的圖形商標是二個天真活潑的小孩形象： 一個黑頭發，一個黃頭發 一個是中國兒童，一個是德國兒童。

Ⅳ 關於海爾的電子商務

---駛向新經濟的加速器

一、電子商務是海爾的必由之路

網路經濟時代的到來，企業如何發展，是一個嶄新而迫切的的問題。1999年達沃斯「世界經濟論壇」提出了「企業內部組織適應外部變化、全球知名品牌的建立、網上銷售體系的建立」三條原則。今年的達沃斯會議又提出了人類在新世紀將面臨「網路革命和基因革命」的觀點，對應於這種新趨勢，海爾從1999年4月就開始了「三個方向的轉移」。第一是管理方向的轉移（從直線職能性組織結構向業務流程再造的市場鏈轉移）；第二是市場方向的轉移（從國內市場向國外市場轉移）；第三是產業的轉移（從製造業向服務業轉移）。這些都為海爾開展電子商務奠定了必要的基礎。

其次，進軍電子商務是海爾國際化戰略的必由之路。國際化是海爾目前一個重要發展戰略。而電子商務是全球經濟一體化的產物，所以，我們必須要進入，而且要進去就得做好，沒有回頭路。

第三，中國企業如果在網上再沒有拓展，傳統業務與網路掛不上鉤，在網路經濟時代就沒有生存權。在由網路搭建的全球市場競爭平台上，企業的優劣勢被無情的放大，因為新經濟時代下，企業就是在（信息）高速公路上行駛的車輛，車況好的車，能夠在信息高速公路上發揮優勢，而破舊的車，即使在高速公路上，也只有被遠遠拋在後面的結局。

（一）新經濟下的海爾

新經濟下海爾的特點，從我們對HAIER五個字母所賦予的新含義體現出來：

H： Haier and Higher

A： @網路家電

I： Internet and Intranet

E： www.ehaier.com ( Haier e-business)

R：haier 的世界名牌的注冊商標?

這五個字母的新含義，涵蓋了海爾電子商務的發展口號、產品趨勢、網路基礎、電子商務平台、品牌優勢五大方面。

海爾的電子商務的特色由「兩個加速」來概括，首先加速信息的增值：無論何時何地，只要用戶點擊www.ehaier.com，海爾可以在瞬間提供一個E+T>T的驚喜；E代表電子手段，T代表傳統業務，而E+T>T，就是傳統業務優勢加上電子技術手段大於傳統業務,強於傳統業務。其次是加速與全球用戶的零距離，無論何時何地，www.ehaier.com都會給你提供在線設計的平台，用戶可以實現自我設計的夢想。 二、 海爾與眾不同的電子商務模式

1、三個月增長10倍速的海爾電子商務，做有鮮明個性和特點的垂直門戶網站

以通過電子商務手段更進一步增強海爾在家電領域的競爭優勢，不靠提高服務費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個性化需求方面的創新。

2000年3月10日，海爾投資成立電子商務有限公司。4月18日海爾電子商務平台開始試運行，6月份正式運營。截止到12月31日，B2B的采購額已達到77.8億，B2C的銷售額已達到608萬。海爾的電子商務為什麼魅力四射？用戶為什麼會有如此大的熱情，可以看這樣幾個例子：

例一：我要一台自己的冰箱

青島用戶徐先生是一位藝術家，家裡的擺設都非常富有藝術氣息，徐先生一直想買台冰箱，他想，要是有一台表面看起來像一件藝術品但又實用的冰箱就好了。徐先生從網上看到「用戶定製」模塊，隨即設計了一款自己的冰箱。他的傑作很快得到了海爾的迴音：一周內把貨送到。

例二：從網上給親人送台冰箱

北京消費者吳先生的弟弟下個月結婚，吳先生打算買一台冰箱表達當哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要買大件送上門，還真不太方便。海爾作為國內同行業中第一家做電子商務的信息傳來後，吳先生興沖沖地上網下了一張訂單，弟弟在當天就收到了冰箱。弟弟高興地打來電話說，他們家住6樓，又沒有電梯，但送貨人員卻把這么大的冰箱送到了家裡，太方便了，今後他買家電也不用跑商場了，就在海爾網站上買！

2、優化供應鏈取代本公司的（部分）製造業，變推動銷售的模式為拉動銷售模式。提高新經濟的企業的核心競爭力。

海爾電子商務從兩個重要的方面促進了新經濟的模式運做的變化。一是B2B（企業對企業）的電子商務來說，他促使外部供應鏈取代自己的部分製造業務；通過B2B業務，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務的角度，他促進了企業與消費者的繼續深化的交流，這種交流全方位提升了企業的品牌價值。

一位供應商在通過INTERNET與海爾進行業務後給海爾來了一封信：我是一家國際公司的中國業務代表，以前我每周都要到海爾，既要落實定單，還要每天向總部匯報工作進展，非常忙碌。有時候跟本顧不上拓展新的業務。…自從海爾啟用電子商務采購系統後，可以在網上參加招投標、查定單、跟蹤定單等等工作，大大節省了人力、物力和財力，真是一個公開、公平、高效的平台。而且我也有更多的時間來了解海爾的需求，並為公司又談下了一筆大生意，得到了公司的表揚。…更重要的是，我作為中國人也為海爾而自豪：我們總部也是剛剛採用類似的系統，而在中國海爾已經運作起來了，與海爾合作體現了國際的先進手段和效率！

3、把商家也變成設計師，「個性化」不會增加成本。

海爾電子商務最大的特點就是個性化。去年我們在內部就提出了與客戶之間是零距離，而此前客戶的選擇餘地是有限的，這對廠家有利，現在一上網，用戶要定製他自己的產品，這並不是所有企業都能做到的。

要做到與客戶之間零距離，不能忽視商家的作用。因為商家最了解客戶需要什麼樣的商品，要與客戶之間零距離，就要與商家之間零距離，讓商家代替客戶來定製產品。B2B2C的模式符合實際情況，也幫我們培養了一大批海爾產品用戶的設計師。

海爾提出的商家、消費者設計商品理念，是有選擇的，我們不可能讓一個普通的商家或消費者代替專家純粹從零開始搞設計，這樣他們不知從何下手，我們也難以生產。我們現共有冰箱、空調、洗衣機等58個門類的9200多個基本產品類型，這些基本產品類型，就相當於9200多種「素材」，再加上提供的上千種「佐料」——2萬多個基本功能模塊，這樣我們的經銷商和消費者就可在我們提供的平台上，有針對性地自由地將這些「素材」和「佐料」進行組合，並產生出獨具個性的產品。

當然，我們這種B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因為成本太大了，我們是著眼於全球市場，這樣需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般來講，每一種個性化的產品如產量能達到3萬台，一個企業就能保證盈虧平衡，而事實上海爾的每一種個性化的產品的產量都能達到3萬台以上。這成本平攤下來，商家和消費者所得到的產品價格的增長是很微小的。

三、 海爾實施電子商務的優勢

張瑞敏首席執行官提出海爾實施電子商務靠"一名兩網"的優勢:"名"是名牌,品牌的知名度和顧客的忠誠度是海爾的顯著優勢."兩網"是指海爾的銷售網路和支付網路.海爾遍布全球的銷售,配送,服務網路以及與銀行之間的支付網路,是解決電子商務的兩個難題答案.

我們不相信在沒有任何基礎情況下搞電子商務會取得成功,因為沒有業務流程的重組,沒有企業內部網與外部網的應用,沒有企業各種信息應用系統做為基礎,電子商務平台無異於空中樓閣.

首先，在產業方向轉移方面，海爾已實現了網路化管理、網路化營銷、網路化服務和網路化采購，並且依靠海爾品牌影響力和已有的市場配送、服務網路，為向電子商務過渡奠定了堅實的基礎。在管理轉移方面，傳統企業的金字塔式的管理體制絕不適應市場發展的需要，所以在管理機制上把「金字塔」扳倒建立了以市場為目標的新的流程，企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以顧客為中心，以市場為中心。在企業內部，每個人要由過去的「對上級負責」轉變為「對市場負責」。海爾集團還成立了物流、商流、資金流三個流的推進本部。物流作為「第三利潤源泉」直接從國際大公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力，商流通過整合資源降低費用提高了效益；資金流則保證資金流轉順暢。

海爾擁有比較完備的營銷系統，在全國大城市有40多個電話服務中心，1萬多個營銷網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對訂貨的區域有限制而海爾是可以在全國范圍內實現配送的原因。

四、海爾電子商務平台的搭建

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的公司，率先推出電子商務業務平台。我們不是為了概念和題材的炒作，而是要進入一體化的世界經濟，為此海爾累計投資1億多元建立了自己的IT支持平台，為電子商務服務。

目前,在集團內部有內部網、有ERP的後台支持體系。我們現在有7個工業園區,各地還有工貿公司和工廠,相互之間的信息傳遞,沒有內部網路的支持是不可以想像的.各種信息系統(比如物料管理系統,分銷管理系統,電話中心,C3P系統等等)的應用也日益深入.海爾以企業內部網路,企業內部信息系統為基礎,以網際網路(外部網,海爾從96年底起就建立了自己的網站)為窗口,搭建起了真正的電子商務平台.

當然，進行電子商務並不是一廂情願的事，不僅要有各方面的基礎准備，還要讓經銷商和消費者接受，這樣才能順利實現。我們為經銷商、供應商和消費者提供了一個簡單、操作性強的電子商務平台，而且進行了循序漸進式的培訓，而且在平台設計的時候就考慮到如何為應用者提供方便和幫助，就連電子商務平台的設計我們也遵循了以客戶為中心的原則。這樣才可以讓我們的業務夥伴和我們一同發展和成長。

五、展望

海爾的電子商務平台將發展成為公用的平台，不僅可以銷售海爾的產品，也將銷售其他各類的產品；不僅可以為海爾的自身的采購需求服務，也將為第三方采購和配送服務。

我們將保持和強化兩個優勢：

六、以「一名兩網」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

INTERNET時代是信息爆炸的時代，海爾要利用信息進行發展。通過網站，海爾可以收集到大量的用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠度是海爾最大的財富。目前在海爾的網站上，除了推出產品的在線訂購銷售功能之外，最大的特色就是有面對用戶的四大模塊：個性化定製、產品智能導購，新產品在線預定，用戶設計建議。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務，並使網站真正成為海爾與用戶保持零距離的平台。

七、利用網路放大海爾的優勢，減低成本和培植新的經濟增長點

海爾將利用系統，進一步優化分供方。如果上網，就可以加快這種優化的速度。一個小螺絲釘到底世界上誰生產最好？一上網馬上就會知道。這不僅僅是簡單的價格降低，關鍵是找到了最好的分供方。正是這種交流，我們在短時間內建立了兩個國際工業園，引進了國際上最好的分供方到青島建廠，為海爾配套。

海爾電子商務系統還處在進一步的建設和完善中，我們將充分利用海爾的「一名兩網」的優勢，通過網路連接用戶，大力推進CRM系統的建立，以具有充分個性化的產品和特色服務攏住原有、新、潛在的用戶，以及供應商,采購商，提供完善的服務。在新經濟時代保持和發揚企業的優勢，更加快海爾的創新機制，縮短進入的國際化進程。1995年，我們的銷售額是世界五百強入圍標準的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海爾32億美元的銷售額已是入圍標準的1/3，今年希望是1/2。原來，我們是希望在2006年進入世界500強，現在看來，要提前了。

電子商務是海爾前進的加速器。

Ⅳ 簡要概述海爾集團的成功經歷！

一個企業要做好，首先是要培養一大批適合企業發展的人，一個製造企業，需要紀律、忠誠、上進心以及員工做好鏍絲釘的心態。那些自以為是沒有多少真才實學的人是不適合這樣的企業。海爾的培訓就是要磨?一些年輕大學生浮躁的東西，我相信是很有用，雖然海爾有很高的流動率，這並不錯，海爾已經做大了，慕海爾之名而來的人肯定很多，這些人中，是否都是踏踏實實能把事情做好，能融入到海爾這個集體中去，肯定不是所有人，不適合海爾怎麼辦？可以走人，當然不能讓海爾適應他們。海爾的培訓進行了教育、篩選、淘汰，很好。這樣遠比一些企業進了一批大學生，就?下來，甚至一些人把學校那種虛浮的風氣也帶進來，影響了企業的氛圍要好。

我以為，企業的發展有兩個階段，小企業需要的不是制度，而是領導者的魅力，因為制度肯定有另一面，就是不靈活，就是消解人們的協作精神，而小企業可以不依靠制度，只依靠領導的示範力量和人格魅力，領導大家齊心合力奮斗，過於煩瑣的制度只能增加麻煩，不會起到很好的效果。舉一個小例子，一個才辦兩年小企業，有員工遲到，領導一定要批評他，罰他20元錢，他會說昨天我加班到8點，有沒有加班費。沒有，那麼領導可以裝作不知道，遲到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有這樣老闆，加班我不管，那是你工作你沒做好，遲到違反制度不行，那員工再也不會為單位的事，不計報酬去努力了。

企業做大了，領導的人格魅力就沒作用了，他不可能影響到幾百個，甚至上千個員工。企業大了，什麼樣的人都有，那需要的就是制度。制度多了，難免形式化，那是沒辦法的，但比沒有制度好。

我管理企業，最初也是用得人性化管理，應該說情況不錯，做到三年，效果就不太好了。請大家提意見，結果那些表現不好的員工的意見也是管理不嚴，壓力不夠，說我沒好好管他們。

制度多了，就會形式化，但是我們中國人特別需要的就是對制度的敬畏，我一直對美國的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是兇手，但是警察沖進去時，沒有搜查證，拿到的證據就不能作為證據，法院只是依據證據定罪，結果就不能定有罪。這個案件可能就是沒有懲罰兇手，但是這樣的制度保證了許許多多公民的權利不受侵犯。所以美國是一個最有秩序的社會。中國人經常是這個制度對自己有用，那麼就支持，就?吁需要制度，這個制度對自己沒用或是暫時沒用，就蔑視甚至是踐踏制度。

海爾的長處是形成了制度，並且也在發揮很好的作用，這其中有沒有不合理的，有沒有形式主義，當然有。要是抓住這樣點，太容易了，但是因為有這樣的情況，就否定製度，就否定這些原則，那麼海爾應該用什麼原則管理企業？

讓那些沒有學會適應社會的員工很悶，讓那些不懂踏實工作的人找到定位，海爾做得很好。

我們需要一個輕松的環境，但是大家都輕松，肯定要有問題，人是需要適度的壓力，企業更要保證適度的壓力，這點海爾也做得很好。

Ⅵ 介紹一些海爾的優秀之處

售後服務很好，我的一個朋友買了個筆記本電腦用了快一年了，出了些毛病又給換了台新的。

一、電子商務是海爾的必由之路

網路經濟時代的到來，企業如何發展，是一個嶄新而迫切的的問題。1999年達沃斯「世界經濟論壇」提出了「企業內部組織適應外部變化、全球知名品牌的建立、網上銷售體系的建立」三條原則。今年的達沃斯會議又提出了人類在新世紀將面臨「網路革命和基因革命」的觀點，對應於這種新趨勢，海爾從1999年4月就開始了「三個方向的轉移」。第一是管理方向的轉移（從直線職能性組織結構向業務流程再造的市場鏈轉移）；第二是市場方向的轉移（從國內市場向國外市場轉移）；第三是產業的轉移（從製造業向服務業轉移）。這些都為海爾開展電子商務奠定了必要的基礎。

其次，進軍電子商務是海爾國際化戰略的必由之路。國際化是海爾目前一個重要發展戰略。而電子商務是全球經濟一體化的產物，所以，我們必須要進入，而且要進去就得做好，沒有回頭路。

第三，中國企業如果在網上再沒有拓展，傳統業務與網路掛不上鉤，在網路經濟時代就沒有生存權。在由網路搭建的全球市場競爭平台上，企業的優劣勢被無情的放大，因為新經濟時代下，企業就是在（信息）高速公路上行駛的車輛，車況好的車，能夠在信息高速公路上發揮優勢，而破舊的車，即使在高速公路上，也只有被遠遠拋在後面的結局。

（一）新經濟下的海爾

新經濟下海爾的特點，從我們對HAIER五個字母所賦予的新含義體現出來：

H： Haier and Higher
A： @網路家電
I： Internet and Intranet
E： www.ehaier.com ( Haier e-business)
R：haier 的世界名牌的注冊商標®

這五個字母的新含義，涵蓋了海爾電子商務的發展口號、產品趨勢、網路基礎、電子商務平台、品牌優勢五大方面。

海爾的電子商務的特色由「兩個加速」來概括，首先加速信息的增值：無論何時何地，只要用戶點擊www.ehaier.com，海爾可以在瞬間提供一個E+T>T的驚喜；E代表電子手段，T代表傳統業務，而E+T>T，就是傳統業務優勢加上電子技術手段大於傳統業務,強於傳統業務。其次是加速與全球用戶的零距離，無論何時何地，www.ehaier.com都會給你提供在線設計的平台，用戶可以實現自我設計的夢想。

二、 海爾與眾不同的電子商務模式

1、三個月增長10倍速的海爾電子商務，做有鮮明個性和特點的垂直門戶網站

以通過電子商務手段更進一步增強海爾在家電領域的競爭優勢，不靠提高服務費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個性化需求方面的創新。

2000年3月10日，海爾投資成立電子商務有限公司。4月18日海爾電子商務平台開始試運行，6月份正式運營。截止到12月31日，B2B的采購額已達到77.8億，B2C的銷售額已達到608萬。海爾的電子商務為什麼魅力四射？用戶為什麼會有如此大的熱情，可以看這樣幾個例子：

例一：我要一台自己的冰箱

青島用戶徐先生是一位藝術家，家裡的擺設都非常富有藝術氣息，徐先生一直想買台冰箱，他想，要是有一台表面看起來像一件藝術品但又實用的冰箱就好了。徐先生從網上看到「用戶定製」模塊，隨即設計了一款自己的冰箱。他的傑作很快得到了海爾的迴音：一周內把貨送到。

例二：從網上給親人送台冰箱

北京消費者吳先生的弟弟下個月結婚，吳先生打算買一台冰箱表達當哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要買大件送上門，還真不太方便。海爾作為國內同行業中第一家做電子商務的信息傳來後，吳先生興沖沖地上網下了一張訂單，弟弟在當天就收到了冰箱。弟弟高興地打來電話說，他們家住6樓，又沒有電梯，但送貨人員卻把這么大的冰箱送到了家裡，太方便了，今後他買家電也不用跑商場了，就在海爾網站上買！

2、優化供應鏈取代本公司的（部分）製造業，變推動銷售的模式為拉動銷售模式。提高新經濟的企業的核心競爭力。

海爾電子商務從兩個重要的方面促進了新經濟的模式運做的變化。一是B2B（企業對企業）的電子商務來說，他促使外部供應鏈取代自己的部分製造業務；通過B2B業務，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務的角度，他促進了企業與消費者的繼續深化的交流，這種交流全方位提升了企業的品牌價值。

一位供應商在通過INTERNET與海爾進行業務後給海爾來了一封信：我是一家國際公司的中國業務代表，以前我每周都要到海爾，既要落實定單，還要每天向總部匯報工作進展，非常忙碌。有時候跟本顧不上拓展新的業務。…自從海爾啟用電子商務采購系統後，可以在網上參加招投標、查定單、跟蹤定單等等工作，大大節省了人力、物力和財力，真是一個公開、公平、高效的平台。而且我也有更多的時間來了解海爾的需求，並為公司又談下了一筆大生意，得到了公司的表揚。…更重要的是，我作為中國人也為海爾而自豪：我們總部也是剛剛採用類似的系統，而在中國海爾已經運作起來了，與海爾合作體現了國際的先進手段和效率！

3、把商家也變成設計師，「個性化」不會增加成本。

海爾電子商務最大的特點就是個性化。去年我們在內部就提出了與客戶之間是零距離，而此前客戶的選擇餘地是有限的，這對廠家有利，現在一上網，用戶要定製他自己的產品，這並不是所有企業都能做到的。

要做到與客戶之間零距離，不能忽視商家的作用。因為商家最了解客戶需要什麼樣的商品，要與客戶之間零距離，就要與商家之間零距離，讓商家代替客戶來定製產品。B2B2C的模式符合實際情況，也幫我們培養了一大批海爾產品用戶的設計師。
海爾提出的商家、消費者設計商品理念，是有選擇的，我們不可能讓一個普通的商家或消費者代替專家純粹從零開始搞設計，這樣他們不知從何下手，我們也難以生產。我們現共有冰箱、空調、洗衣機等58個門類的9200多個基本產品類型，這些基本產品類型，就相當於9200多種「素材」，再加上提供的上千種「佐料」——2萬多個基本功能模塊，這樣我們的經銷商和消費者就可在我們提供的平台上，有針對性地自由地將這些「素材」和「佐料」進行組合，並產生出獨具個性的產品。

當然，我們這種B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因為成本太大了，我們是著眼於全球市場，這樣需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般來講，每一種個性化的產品如產量能達到3萬台，一個企業就能保證盈虧平衡，而事實上海爾的每一種個性化的產品的產量都能達到3萬台以上。這成本平攤下來，商家和消費者所得到的產品價格的增長是很微小的。

三、 海爾實施電子商務的優勢

張瑞敏首席執行官提出海爾實施電子商務靠"一名兩網"的優勢:"名"是名牌,品牌的知名度和顧客的忠誠度是海爾的顯著優勢."兩網"是指海爾的銷售網路和支付網路.海爾遍布全球的銷售,配送,服務網路以及與銀行之間的支付網路,是解決電子商務的兩個難題答案.

我們不相信在沒有任何基礎情況下搞電子商務會取得成功,因為沒有業務流程的重組,沒有企業內部網與外部網的應用,沒有企業各種信息應用系統做為基礎,電子商務平台無異於空中樓閣.

首先，在產業方向轉移方面，海爾已實現了網路化管理、網路化營銷、網路化服務和網路化采購，並且依靠海爾品牌影響力和已有的市場配送、服務網路，為向電子商務過渡奠定了堅實的基礎。在管理轉移方面，傳統企業的金字塔式的管理體制絕不適應市場發展的需要，所以在管理機制上把「金字塔」扳倒建立了以市場為目標的新的流程，企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以顧客為中心，以市場為中心。在企業內部，每個人要由過去的「對上級負責」轉變為「對市場負責」。海爾集團還成立了物流、商流、資金流三個流的推進本部。物流作為「第三利潤源泉」直接從國際大公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力，商流通過整合資源降低費用提高了效益；資金流則保證資金流轉順暢。

海爾擁有比較完備的營銷系統，在全國大城市有40多個電話服務中心，1萬多個營銷網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對訂貨的區域有限制而海爾是可以在全國范圍內實現配送的原因。

四、海爾電子商務平台的搭建

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的公司，率先推出電子商務業務平台。我們不是為了概念和題材的炒作，而是要進入一體化的世界經濟，為此海爾累計投資1億多元建立了自己的IT支持平台，為電子商務服務。

目前,在集團內部有內部網、有ERP的後台支持體系。我們現在有7個工業園區,各地還有工貿公司和工廠,相互之間的信息傳遞,沒有內部網路的支持是不可以想像的.各種信息系統(比如物料管理系統,分銷管理系統,電話中心,C3P系統等等)的應用也日益深入.海爾以企業內部網路,企業內部信息系統為基礎,以網際網路(外部網,海爾從96年底起就建立了自己的網站)為窗口,搭建起了真正的電子商務平台.

當然，進行電子商務並不是一廂情願的事，不僅要有各方面的基礎准備，還要讓經銷商和消費者接受，這樣才能順利實現。我們為經銷商、供應商和消費者提供了一個簡單、操作性強的電子商務平台，而且進行了循序漸進式的培訓，而且在平台設計的時候就考慮到如何為應用者提供方便和幫助，就連電子商務平台的設計我們也遵循了以客戶為中心的原則。這樣才可以讓我們的業務夥伴和我們一同發展和成長。

五、展望

海爾的電子商務平台將發展成為公用的平台，不僅可以銷售海爾的產品，也將銷售其他各類的產品；不僅可以為海爾的自身的采購需求服務，也將為第三方采購和配送服務。

我們將保持和強化兩個優勢：

六、以「一名兩網」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

INTERNET時代是信息爆炸的時代，海爾要利用信息進行發展。通過網站，海爾可以收集到大量的用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠度是海爾最大的財富。目前在海爾的網站上，除了推出產品的在線訂購銷售功能之外，最大的特色就是有面對用戶的四大模塊：個性化定製、產品智能導購，新產品在線預定，用戶設計建議。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務，並使網站真正成為海爾與用戶保持零距離的平台。

七、利用網路放大海爾的優勢，減低成本和培植新的經濟增長點

海爾將利用系統，進一步優化分供方。如果上網，就可以加快這種優化的速度。一個小螺絲釘到底世界上誰生產最好？一上網馬上就會知道。這不僅僅是簡單的價格降低，關鍵是找到了最好的分供方。正是這種交流，我們在短時間內建立了兩個國際工業園，引進了國際上最好的分供方到青島建廠，為海爾配套。

海爾電子商務系統還處在進一步的建設和完善中，我們將充分利用海爾的「一名兩網」的優勢，通過網路連接用戶，大力推進CRM系統的建立，以具有充分個性化的產品和特色服務攏住原有、新、潛在的用戶，以及供應商,采購商，提供完善的服務。在新經濟時代保持和發揚企業的優勢，更加快海爾的創新機制，縮短進入的國際化進程。1995年，我們的銷售額是世界五百強入圍標準的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海爾32億美元的銷售額已是入圍標準的1/3，今年希望是1/2。原來，我們是希望在2006年進入世界500強，現在看來，要提前了。

Ⅶ 海爾物流的「一網三流」是什麼說的詳細點

在海爾的網站上，海爾物流的成績斐然，其中包括：統一采購，實現每年降低材料成本5%；統一倉儲，呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%；實施一體化供應鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內；定單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。 應該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應鏈資源網路、全球配送網路、投資過億元的物流執行系統，再加上運作海爾集團物料管理的經驗和能力，都是海爾物流社會化後的競爭力所在。 但這種模式有弊端： 一方面，海爾自營的物流體系雖然可以佔有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須佔有大量的專業人才、具備先進的策劃能力、信息系統和管理水平。 為了滿足集團內部的物流需求，在物流基礎設施方面，這些年，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對於遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標准化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在於成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。 眾所周知，物流的作用主要體現在規模效應上，海爾物流之所以在開始的兩年裡能為海爾作出巨大貢獻，主要取決於集團龐大的家電產業規模。從冰箱到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規格的產品群，重要家電產品線已接近完整。而且，據2001年的數據顯示，海爾的空調、冰箱、洗衣機等幾大主導產品的產量和市場佔有率均有良好表現，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業額超過200億元。 但隨著海爾在計算機、手機、生物制葯、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業家電受到影響，據記者了解，海爾空調近年來在銷售額和市場佔有率上都呈現下降趨勢，主導產品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。 而且，對於本不屬於家電物流特點的手機、電腦等IT產品，放到海爾家電物流的平台便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制；將電腦事業部的資金流和物流收回，分別並入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制；海爾3C負責商流和銷售，並拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改後，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平台之後，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸後，表面上共享了平台，但由於規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。

麻煩採納，謝謝!

Ⅷ 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。

Ⅸ 跪求海爾集團資金流推進部的電話

367489677