分公司資金管理

Ⅰ 銷售分公司如何建立資金管理制度

1 、現金管理 1.1、現金科目設兩個子目---貨款戶和費用戶，具體核算見第二章。 1.2、出納應保證庫存現金的日清日結，月末應編制銀行存款余額調整表，以保證銀行日記賬賬實相符。貨款現金必須送存銀行，不準坐支。 1.3、庫存現金定額核定為5000元，如有多餘費用現金應該及時送存銀行，保證現金安全。 1.4、會計應定期、不定期對庫存現金進行監盤，每月至少監盤三次，編制「庫存現金盤點表」；審核出納編制的「銀行余額調整表」，對未達事項進行落實。 2 、銀行存款管理 2.1、銷售分公司資金實行收支兩條線的原則。各銷售分公司必須開設收支兩個銀行賬戶，即貨款戶和費用戶；賬戶資料交股份公司財務部備案。貨款賬戶只收不支，所有貨款回籠到該賬戶；費用賬戶用於銷售分公司的各項費用、稅金等支出結算。 2.2、新開賬戶。銷售分公司不得隨意開設銀行賬戶，若因業務需要而必須開設新的銀行賬戶，需報告股份公司財務部同意。銀行賬戶要及時進行清理，對於用途不大的銀行賬戶要及時消戶，並報股份公司財務部備案。 2.3、回款。對於銷售回款要及時匯入總部銀行賬戶，銷售分公司的貨款賬戶余額達到2萬元時，或貨款停留達一周以上，必須即時匯入股份公司總部指定賬戶，每月25號前必須把所有貨款賬戶的余額匯入總部賬戶。 2.4、費用賬戶。銷售分公司的費用開支等所需資金由股份公司財務部根據月度預算下撥至各分公司的支出賬戶，具體辦法詳見《費用管理制度》。 2.5、支票管理。凡不能用現金收付款的各項業務，一律應通過銀行轉帳進行結算。 （1）公司支票的購買由出納員負責，並填寫支票備查簿，支票備查簿由銷售公司財務經理保管。 （2）空白支票由出納員負責保管，簽發支票所需的財務章由財務經理保管，人名章由出納保管。 （3）現金支票只能由出納員從銀行提取現金時使用，公司與其他單位之間金額在結算起點以上的經濟業務往來，一律使用轉帳支票。 （4）各部門或個人因工作需要領用支票時，應填制規定的借款單，由部門經理和財務部門經理審核簽字，並報分公司總經理批准後，由出納人員簽發。借款人應在支票領用之日起，十日內到財務部辦理報銷手續，其程序與現金支出報銷程序一樣。支票領用人應妥善保管已簽發的支票，如有丟失應立即通知財務部門並對造成的後果承擔責任。 （5）出納員不得簽發不確定的日期的支票，不得簽發任何種類的空白支票，當付款金額無法確定時，可簽發限額轉帳支票，並寫明用途和收款單位。 （6）財務人員不得在支票簽發前預先加蓋簽發支票的印章，簽發支票時必須按編號序順使用，對簽錯的支票或退票必須加蓋「作廢」戳記並與存根一起保管。 （7）應及時登記支票登記簿，與銀行及時核對存款余額。 3 、銀行承兌匯票的管理規定 3.1分公司收取銀行承兌匯票必須經股份公司財務部（書面報告）才能收取，嚴禁收取省轄的銀行承兌匯票及注有「不得轉讓」字樣的銀行承兌匯票。 3.2銀行承兌匯票的票面要素必須齊全：日期大寫；金額大、小寫要一至；並必須有銀行的「匯票專用章」的鋼印或紅印（目前只有農行為鋼印，其他銀行均為紅印）。銀行承兌匯票下面左邊「承兌申請人蓋章」處必須由承兌匯票申請單位（即出票單位）蓋上預留銀行印簽，出票人的全稱與出票人簽章的財務專用章必須完全一致，一字不漏，收款人的全稱、賬號、開戶行必須核對無誤。 3.3銀行承匯票的出票人必須具備下列條件：A、在承兌銀行開立存款賬戶的法人以及其他組織；B、與承兌銀行具有真實的委託付款關系；C、資信狀況良好，具有支付匯票金額的可靠資金來源。 3.4銀行承兌匯票期限最長不得超過六個月，即其出票日期與到期日不得超過六個月（含六個月，但不能多出一天）。轉賬背書回股份公司的銀行承兌匯票，必須取得連續背書，第一背書人必須同票面收款人全稱完全一致，一字不漏；第二背書人同第一背書人相同，依次前後銜接，最後一次背書轉讓的被背書人是票據的最後持票人。 3.5信用社無開具銀行承兌匯票的資格，因此信用社出具的銀行承兌匯票為無效銀行承兌匯票。各分公司收取的銀行承兌匯票必須在當地向開票銀行查詢確認其為有效的銀行承兌匯票，並確信開票銀行到期有能力付款（支行級的銀行），才能發貨。 3.6分公司收取的銀行承兌匯票除了通過分公司開戶行向開票銀行查詢外，還必須帶銀行承兌匯票到分公司開戶行找銀行票據的專業人士辨別銀行承兌匯票的真實性及有效性。如收到的銀行承兌匯票是同城銀行開出的，要求財務經理親自到出票行落實該票據的真實性和有效性。 3.7分公司收取的銀行承兌匯票以分公司為收款人（或被背書人），且必須在收取銀行承兌匯票的二個工作日內將所收取的銀行承兌匯票背書寄回股份公司財務審計部。在背書欄蓋分公司銀行印鑒章的同時，必須註明被背書人的全稱，以免銀行承兌匯票遺失給總公司造成損失，如在背書欄內蓋章，而沒有註明被背書人的全稱，如果該銀行承兌匯票遺失，任何單位或個人即可將該銀行承兌匯票送往銀行解付或貼現。 4 、借支制度。 公司人員借支應該根據需要核定額度，填寫借支單，由財務經理和銷售分公司經理審批。上一筆借支未清賬，不得再次借支。公司員工出差借時需附經審批後的《出差申報單》。 5、關於嚴禁非授權人員向經銷商（客戶）收（借）取「錢、物」的規定 為防範風險，防止經濟糾紛，現就關於禁止分公司員工到經銷商（客戶）處借款、借貨事宜規定如下： 1、股份公司嚴厲禁止銷售分公司任何人員到公司的任何經銷商（客戶）處借款、借貨；禁止業務人員為任何經銷商（客戶）帶款、帶貨。 2、銷售分公司財務經理要負責給與分公司有往來關系的每一個經銷商法人發一份書面函件（一式二份並蓋公司財務章，由分公司總經理簽發，經銷商法人簽章確認後，分公司財務部回收一份存檔備查，經銷商自留一份），明確股份公司嚴禁業務員到經銷商（客戶）處借款、借貨及其他任何經手錢、物的事情。

Ⅱ 如何加強外地分公司財務管理

分公司是企業在外地經營業務的分支機構。目前，中國很多大型企業都在全國各地設立了分公司，分公司通常是總公司支柱業務或核心業務的經營者，在一定程度上起到了鞏固產品市場、擴大銷售渠道、減輕庫存積壓、獲取最新市場情報信息的作用。然而，有些分公司由於存在著財務規章制度不健全，執行價格不透明，重擴大銷售量輕貨幣資金回收，費用控制不嚴格，經理一個人說了算等現象，造成分公司管理混亂，未達到通過擴大銷售渠道提高經濟效益的目的，甚至給公司造成了經濟損失。本文擬就如何加強分公司財務管理談談自己的見解。
一、集權控制
(一)總部制定分公司的財會制度
財務制度一直是公司進行內部調控的重要手段。在分公司的管理上，財務控制是重中之重。有很多公司就是因為在分公司的管理中進行過度的財務放權而漸漸對其失去了控制。財務控制是防止公司資產外流的主要手段。在財務制度上，分公司的財務制度一定要延續總部的財務制度，保證財務結構的完整性;作為總公司要充分了解分公司的經營活動、財務狀況及現金流動情況，以及監控分公司各項內控制度是否及時正確的執行，總部應制定分公司的財會制度，適時反映和監督分公司的經營管理情況。這些制度主要有：「分公司財會核算、管理辦法」、「費用報銷標准及管理制度」、「應收賬款管理辦法」、「合同管理制度」、「產品定價管理制度」等。如在實際工作發生制度中未明確的會計業務，分公司需及時與總部溝通，不得擅自處理。
(二)總部委派或聘任分公司會計人員
分公司財務人員由總公司直接委派和聘任，直接對總部財務負責人負責，工資，獎金和福利待遇由總部統一管理，並統一由總公司財務部對其進行考核。總部要對分公司的會計人員定期進行培訓和考核，保證分公司財務人員勝任工作，並適時進行輪換。作為分公司會計人員既要充分發揮會計的反映與監督職能，又要發揮會計的管理職能。總部委派會計的出發點是強化監督，是要保證會計活動的合法合規和會計資料的真實完整，但作為一種管理手段和方式，其核心就是服務，要寓監督於服務中。委派的會計人員是代表總部加強對分公司的財務管理，要以搞好分公司的經營、提高經濟效益為軸心，按國家財經法紀辦事，主動為單位服務，當好分公司經理的參謀，為其出謀劃策，提高分公司經營管理水平和經濟效益。
(三)加強資金管理實行收支兩條線的原則
資金是每一個駐外分公司經濟活動的動力資源和生存、發展的血液，分公司的銷售收款須存入專設的銀行賬戶中，此賬戶只收不付。所收貨款需及時轉入總部銀行賬戶。應實行收款銷售一體化的原則，堅持款貨兩清，杜絕先發貨後收款，確實有特殊情況須報經總公司批准同意。同時，應加強費用管理，對於占費用比重比較大的差旅費、辦公費等費用，更應嚴格把關。有關原始單據必須戳記清晰、事實清楚，經領導簽字後方能予以核銷。
分公司只負責支付小額、零星的經營費用。大額費用由總部支付，分公司支付的費用主要有：辦公費、運雜費、差旅費、交際應酬費等。總部支付的費用主要有：物資采購費、工資、廣告費、促銷費、租賃費、固定資產購置等。總部根據分公司的年度預算及分公司的月份用款計劃，按月向分公司撥付經營費用。分公司用於經營費用支出的存款賬戶，只能用於接受總公司撥款和經營費用支付，不得用於存入銷售貨款。
(四)在總公司之內要建立一套健全的財務信息
系統以計算機為支撐，分公司要向總公司提供財務周報、月報、年報，以便總部全面了解和控制經營情況。每周要向總公司報送：「銷售明細表(賒銷應單獨註明，單獨匯總)」、「貨款回收明細表」等。每月要向總部報送「月度會計報表」、「銀行存款余額調節表」、「經營費用明細表」、「存貨盤點表」、「應收賬款賬期分析表(含可能壞賬百分比及可能之壞賬)」、「銷售收入、經營費用最新預測表(滾動預算)」等。同時對主要問題和重要事項予以文字說明。根據各分公司每月傳遞的信息，總部財務應做出靈敏反映，不斷做出最新的財務預計，使預算成為滾動的，真正達到控制實際的作用。
(五)加強存貨管理
財務人員應該根據各類物資的實際庫存和正常儲備，結合當時的市場供求情況，制定出合理的庫存量，並定期對存貨進行清查，邊清查邊處理。對積壓的物資，要採取措施利用各種銷售手段盡快實現銷售。對殘缺的物資，要積極修復或回收，以便盤活資金、降低采購資金和儲備成本。
(六)加強價格管理
擴大產品銷售量、提高產品售價、爭取更大的利潤，是每一個駐外分公司的經營目標。但是，在價格管理上，財務人員不能一成不變。應根據存貨的周轉快慢、市場行情的變動情況等因素，協助領導做好價格的制定工作，對不同提貨類型的客戶實行不同的價格水平，從而使分公司形成合理的利潤空間。
(七)定期審計
對分公司是否正確執行各項規章制度以及所取得的經濟效益是否真實，要定期對分公司進行嚴格仔細的審計。在公司不斷擴張，分公司各項工作未完全步入正軌前，總部每季度要對各分公司的存貨管理、會計憑證，賬表、費用支出的控制、價格執行情況、貨款回收情況以及各項銷售制度的執行情況進行一次審計，提出審計報告，待分公司各項工作完全步入正軌後，可半年審計一次。
二、分權管理
分權管理主要是指按照管理會計中的責任會計制度，視每個分公司為一個獨立的責任中心，通過責任預算控制和考核達到財務管理目標。鑒於分公司的主要職責是：合理儲存貨物;擴大銷售收入;及時收回貨款;嚴格控制費用。其中銷售與費用是重點，可將此責任中心定義為「銷售及費用責任中心」。
(一)制定切實可達的銷售及費用責任預算
每個分公司(即銷售及費用責任中心)須編制責任預算，以這些預算為目標，衡量其績效。預算數額應依實際可達的水平予以設立，並需分公司經理認可，由總部平衡、批准。
(二)主要責任預算指標
主要責任預算指標有：分月、季的年度銷售預算存貨定額;存貨周轉天數應收賬款(賒賬)限額;應收賬款周轉天數分月、季的可控經營費用預算;銷售收入費用率。通過制定切實可達的上述指標，並根據實際經營情況，將有關預算指標換算成彈性的預算指標，與實際比較，基本可衡量出分公司的經營績效。

Ⅲ 如何有效的對分公司的資金進行管理

公司的財務問題可不能小覷，辦公司是為了賺錢，如果連這個都高不好那就麻煩了，我只能說最主要的是現金流，作為公司的主管，一定要牢牢把握住公司的現金流，特別是對於中層企業，一旦現金斷流，手上又沒有什麼很好的項目，那直接就是破產，沒有什麼好說的。
把這點把握住以後其他的都可以慢慢適應，建議聘請一位好一點、可以信任的財務主管，當然如果聘請不現實的話，那就花點時間去看看書吧，經濟學類都會學到的專業基礎課《財務管理》雖然那上面說的很多都是大型上市企業的財務問題，但是有很多思想都是貫通的

Ⅳ 總公司如何對分公司進行管理

建立完善的財務內控制度。

（1）財務實行委派制: 在總公司下設置財務分公司, 所有財務人員均由財務分公司委派, 不受分公司經理管理, 與分公司經理分別向總公司匯報, 互相制約

（2）實行收支兩條線管理: 設置收款專戶和費用專戶, 對於銷售回款, 必須每天上交總公司, 禁止在花費收款專戶的銀行存款, 分公司的日常開支, 只允許在費用專戶存款中支出, 費用專戶根據分公司的申請, 經相應的授權批准, 由總公司撥款.

（3）完善的內部控制制度(有三大本制度), 使所有財務業務都有法可依.

（4）加大內審力度, 有專門的審計部, 每年每個分公司至少要審計一次

（5）嚴格管理, 對違規一定要不手軟 此此，科目設置一定要統一，對於某些共同的往來單位，還應該統一代碼，所有內部單位都必須按此代碼執行，這樣對合並報表工作有很大的幫助。報表全部是統一的一套表格，每月通過規定途徑在規定時間以前上傳至集團財務部，表格若設置得比較詳細，那所有科目的明細及變動科目都能反映出來。

另外就是大的支出一定要報總公司批准，如固定資產投資計劃，大規模的材料采購等，必須報總公司審核以後才能實施。 統一的科目設置和報表是最基本的要求。

(4)分公司資金管理擴展閱讀

總公司應分與分公司以下職責：

（一）依法經營，落實公司年度營銷計劃，確定區域銷售目標及促銷方案，報總公司批准後實施；

（二）負責本區域各類銷售渠道的開拓和落實，制定具體銷售計劃上報總公司批准實施，完成公司下達的年度區域銷售目標；

（三）配合總公司推行公司品牌戰略，在總公司指導下開展品牌推廣和宣傳工作，做好區域市場培育、客戶資源開發、管理及其維護；

（四）負責總公司在當地區域上下游合作機構的生產、服務落地工作，承擔具體業務對接，負責當地合作體檢機構銷售應收款的催款業務；

（五）負責區域市場調研及競爭動態研究，為總公司戰略決策提供信息支持；

（六）負責協調處理區域范圍的公共關系，負責公司領導接待工作及其他人員在當地的業務服務，確保公司在當地的財產安全；

（七）公司賦予的其他職責。

Ⅳ 分公司資金管理制度

分公司資金管理制度

為確保分公司資金分布的合理性，提高公司資金使用效率，加快商品周轉速度，合理調正商品結構，防止不合理資金的佔用，提升分公司的綜合管理能力。

一、分公司資金撥款標准：
......
資金撥付額為每季度核定一次。

月銷售規模為該季度預算銷售月平均數，但不包括內銷和退貨銷售。

資金撥付額中不包含會計報表上的累計虧損數和固定資產凈值數。

分公司資金總佔用額＝資金撥付額＋累計虧損＋固定資產新開分公司、新開門店的資金規模根椐預算銷售規模計算。

總部資金實際撥付額＝資金撥付額＋累計虧損＋固定資產－實際投資資金

二、分公司資金撥款的審批：

季度銷售預算指標經總裁審批，交財務管理中心資金管理專員備案，在上述撥款標准內的資金調整，由財務管理中心總監進行審批。

新開分公司、新開門店的預算銷售規模經營銷總監審批後，參照上一條規定執行。

超過標准和臨時性增撥資金，經營銷中心總監、財務中心總監審核，由總裁審批後撥款。

三、相關部門職責：

（一）營銷部門：

負責對分公司商品庫存結構和商品周轉率進行監控；負責對出樣商品資金佔用狀況進行監控；負責對供應商帳期和信用額度的協調工作；負責對應收返利回收時間、應收時間進行監控；

（二）財務部門：

負責對分公司商品庫存結構和商品周轉率進行分析，並提出合理化建議；負責對應收返利和費用按標准進行帳扣及催收工作；負責對應收銷售款的監控工作；負責對資金分布的狀況進行統計、備案及分析工作。

（三）信息部門：

保證系統的正常運行，確保相關部門對信息的需求；負責系統商品信息的正確，確保營銷和財務部門的監控；（四）總經理：

作為分公司第一責任人，對資金合理分布負責；對分公司預算承擔責任，確保各項預算的完成；負責各責能部門的協調工作，確保資金的合理使用。

四、獎罰規定：

分公司之間商品調撥未在30天內清帳的，對財務部經理處罰500元。

在總部規定的期限內，未將借款和超額資金歸還總部的，每次處罰2000元。

其它相關規定參照財務內控制度執行。

本規定適用公司家電零售單位。

以上僅供參考！

Ⅵ 分公司財務如何管理

集團公司集中式財務管理信息化系統方案簡介

一、某集團公司信息化現狀

某集團公司是我國西部少數民族地區的製造型高新技術企業，主營業務集中在制葯、保健品和化妝品行業。企業領導高瞻遠矚，對企業的信息化建設投入了極大的關注，及時提出了管理信息系統的建設問題，並予以高度重視。對通過管理信息系統的實施改善企業的管理基礎，提升企業的管理水平寄予很大的期望。對於集團公司而言，財務信息的時效性和准確性是最基本的要求。
某集團公司的下屬企業比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司並未建立起自己的管理信息化系統，還依賴於手工核算、統計，集團對下屬分子公司的財務數據、業務數據不能及時有效的管理控制，為了能統一規范，使整個集團的管理高效運行，要求在充分考慮到集團現狀，從集團的角度出發對各企業的應用軟體系統統一平台；而不至於因企業多、地域分布分散的原因失於控制，下屬企業財務信息上報遲緩，數據提供困難，實時監控無法實現。集團如果不能及時的解決財務信息的時效性和准確性問題，對於體制創新的落實和集團發展都是十分不利的。
目前，該公司正處於一個快速的發展時期，利用現代信息技術來裝備企業管理是解決許多管理問題的有效方法之一。引進基於信息處理技術及先進的管理思想為一體的ERP系統成為公司管理層的共識和當務之急。同時，這也是客觀環境對企業的要求。

二、某集團公司財務管理問題診斷

1、資金管理鬆散
經調查發現，該集團企業在資金管理上存在著方式落後、手段欠缺的問題。下屬企業多頭開戶的現象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環現象無法避免，投資隨意性大、有沉澱現象、周轉慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如：集團各下屬企業中有的賬面可能存在多餘的資金，而有的卻急需資金；還有的甚至並不存在明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出於其他目的，一味向集團要錢，而集團只憑定期的報告或報表，很難准確、及時的掌握下屬企業實際的資金存量、佔用狀況、周轉效率、流動比、速動比、應收應付帳款等信息，這種情況的發生不僅使資金不能統籌使用，無形中增加了集團的資金運作負擔和經營風險，影響集團整體利益的發揮，同時也易使集團對下屬企業的管理粗放化，對集團整體利益的發揮和快速的發展都是極大的障礙。
資金管理方面需要從下屬企業類型和手段兩個方面出發：一方面在集團核心層企業內部建立、健全集團資金的集中管理模式（強化結算中心職能），在集團半緊密和鬆散層企業內部建立資金計劃和資金預算體系；另一方面「硬化」資金管理手段（使用過程中的控制及事後考核與分析）。
2、預算管理困難
從調查結果來看，某集團公司由於目前尚未建立統一的財務管理體系，整體的預算還處於簡單化的「拍腦袋」方式。財務預算工作對每個企業都是非常重要的，在現代企業財務管理中，把沒有預算或預算失控的財務管理看成是粗放的、低效的財務管理。但對於大多數單位在手工方式下預算管理有很多問題是無法解決的，特別是對於集團這樣多元化、
進行預算管理，首先要解決多行業預算體系的融合問題。由於是集團屬於在主業經營為主下的綜合業務型集團，所以「如何解決不同行業的預算差異同集團統一預算體系之間的矛盾？」成為首要問題。
其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執行和實時監控（重點在於預算執行過程中的控制）問題。
1）集團同下屬企業的預算關注點不同
集團關心和需要控制的投資項目和財務數據同下屬企業是不同的，作為某個具體的下屬企業常常出於局部管理的需要建立的預算管理數據難以被集團所使用，因此集團預算體系的建立必須是在從上而下層層分解和逐步細化的基礎上。
2）集團同下屬企業的預算控制的力度和范圍不同
下屬企業需要根據集團下達的預算數據層層的進行細化和分解，例如：集團想控制某下屬企業銷售費用的總額，而該下屬企業則需要將費用總額分解到具體的招待費、差旅費、通訊費等費用項目上，然後細化到每個銷售部門、每項費用、每個月的預算是多少。
3）數據提供困難，實時監控無法實現
由於在手工管理方式下提供每個預算項目的完成數據都是十分困難的，實效性不高而且無法避免存在誤差，即使分析出來也是滯後的，無法做到實時的控制。在現行的預算控制上很大程度上要靠人治，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理「硬化」。
再者，預算數據的匯總分析問題。進行預算管理的目標和價值在於服務於管理，只有所有下屬企業的各種預算數據只有匯總在一起，進行預算數同完成數、預算的同比和環比、各下屬企業預算差異對比等各種分析才是有價值的。對於某集團而言，如何將所有下屬企業的數據在統一的標准下方便快捷的匯總起來，進行各種的預算分析也是手工方式下無法實現的，必須依賴一套信息系統的支持，建立標準的預算指標體系和控制體系。
3、集團監管力度及時效性不足
調查還發現，某集團在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節情況，集團難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環現象。在無法建立有效的集團預算體系下，事前缺乏計劃性和預算編制，事中缺乏實時監控，事後審計監督也難免有走過場的問題，這將給集團財務管理帶來一定的困難和風險。
除了資金使用監管的問題之外，該集團對於下屬企業的財務管理往往採用「黑箱」方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產出，無法綜觀全過程，很難實時的掌握下屬企業的財務狀況（例如其下屬某子公司收入僅700萬，但是現在要支出735萬，對這種情況缺乏控制手段，無法實現事中預警），審計再嚴，也只是事後管理的方式，採取經營指標和利潤考核的管理方式也是一種事後的管理方式。經營考核、任期考核和與此相關的幹部任免，具有一定的威懾力，但不可能代替財務管理。在市場經濟下，某集團企業將拓展國際市場，也越來越迫切要求財務管理系統為企業管理和決策提供及時、准確、全面的信息。
4、財務信息的准確性不高
調查表明，目前條件下，集團各下屬企業財務人員由於受到內部的控制、部門利益和業務能力局限等的影響，常會造成會計核算不準，報表不真實，有時合並的會計報表掩蓋了下屬企業的實際經營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在。
由於該集團常常不能及時解決財務信息的時效性和准確性問題，對於體制創新的落實和集團發展十分不利的。作為集團，不能單看下屬企業賬面利潤的狀況，還要看應收應付賬款的狀況，不良資產的狀況，折舊提取和費用分攤的狀況，期初期末的庫存狀況等。
5、信息孤島現象嚴重
雖然某集團公司所屬的個別子公司的信息化工作（特別是會計電算化）起步比較早，但由於缺乏統一的規劃，使用的財務軟體各不相同，集團難以通過匯總子公司的財務數據進行分析和管理，形成了一個個信息孤島。另一方面很多的財務軟體主要的功能和定位是幫助企業實現會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應財務工作從核算到管理再到決策的需要，更無法適應集團企業財務管理的要求，隨著集團企業規模的擴展和管理級別的提升，集團企業對信息管理系統的需求越來越強烈，同軟體功能之間的矛盾日益突出。
另外，在該集團的各下屬企業內部，也同樣存在著信息孤島。業務處理系統中的數據無法流入到財務軟體中進行核算，即系統間不能無縫聯接，財務核算人員需要根據大量的業務單據整理後的結果製作憑證，一方面加重了財務人員的手工工作，另一方面業務處理核算過程延緩也降低了數據的准確性和時效性。同時，也常出現不同部門從不同角度採集的同類數據存在差距的問題。
再有，有些企業領導看不懂財務報表，不知道各類財務數據之間的關聯性和相互影響，仍然習慣於粗放式、宏觀式的管理和決策方式。使財務信息從作用和意義上變成了「孤島」。其實，建立財務信息系統和龐大的財務基礎資料庫的重要意義，不是要求企業領導非要看懂財務報表，而是為企業領導管理、決策提供最大限度的財務信息支撐。領導決策的信息需求是多樣化、時效化的，要調整工資，光看資產負債表、損益表是沒有用的；要投資或融資，只知帳面的資金狀況也是片面的；不進行專門的數據處理，是很難知道當月實際資金到帳狀況的。
6、對內對外的信息披露遲緩
某集團公司作為擁有多家企業、多元化發展的較大型集團，對信息披露的要求是相當嚴格和及時的。在集團內部各下屬企業之間的往來業務頻繁、內部交易量大，由於地域分散、入賬不及時等問題難以及時的對賬，信息不能及時的匯總核銷，極大的影響了對外關聯交易的披露和合並報表的抵消工作。
目前，該集團每個下屬企業的報表編制需要一兩周，匯總到集團進行合並處理後往往需要近一個月的時間，信息披露遲緩。在子公司同集團之間、子公司同關聯單位之間的關聯交易需要披露，年終各種會計報表需要審計和披露。這些都是集團企業必須面對和解決的問題，必須藉助財務信息系統提高信息披露和合並報表的質量和速度。
信息披露的另一方面在內部信息的披露上，對於集團內部而言，對於財務工作的要求已經不單純是進行核算和對外提供報表，更多的是希望通過財務信息的分析和及時披露對管理和決策提供依據和幫助。例如：在一個集團老總想查閱某些數據，財務總會動員了所有財務人員忙碌的三天才整理出來，等費了九牛二虎之力報到老總面前的時候，老總已經不需要了。

三、集團財務管理信息化的解決方案

1、某集團公司信息化立足點
集團層次的信息化是有別於單體企業的。關鍵的原因在於兩者之間的運作對象和關注點的不同。
1）運作對象的不同：
單體企業運作的是「產品」；而集團企業運作的是「企業」；
2）關注點的不同：
單體企業關注具體業務的信息自動生產和集成、業務的自動控制和管理、價值鏈上的物流、資金流情況等；
集團企業關注支持決策信息提取和模型設計，各種業務系統信息的方便提取與集成、關鍵的預算控制及報表匯總合並等。當一個集團公司的目標是利潤最大化時，尤其是跨行業、跨地區經營的集團公司，集團管理（為股東的最大經濟利益）必須，也不得不從管實物轉向管理信息，管資金流向和控制資金的運作成本。
2、集團管理模式的轉變—戰略導向型
應用中常常根據集團客戶的不同，把集團企業分為四種類型，分別是財務導向型、戰略導向型、操作導向型和資產導向型。
集團總部可根據下屬單位所處的行業特點、管理能力、和戰略重要性採取不同的管理方法。但是在不同類型的集團中管理的目標和總部職能又各有側重互不相同。
某集團企業正在向戰略導向型進行轉換，伴隨著金融資本的運作，集團越發成為跨行業、多元化經營的企業集團。在戰略導向型集團內本身沒有具體的業務，實現了集團公司的戰略決策權同子公司經營決策權分離。分權將有利於集團高層管理者集中精力於集團未來長期發展的戰略性決策，集團將戰略決策權、投資融資權、人事權、資金調度權、資產管理權等進行集中管理。在戰略導向型集團企業內，集團總部面對下級單位是服務角色，這種服務的范圍包括：資金的運籌、資產盤活、日常管理指導、技術指導、行政管理、和創立品牌、維護品牌。

圖1集團企業的四種類型及其特點

3、管理的整體規劃

1）避免信息孤島
由於集團站在全局的角度來看待信息化，所以整體規劃的重要性更加突出。整體規劃首要解決的就是信息孤島問題。不同單位選擇軟體不同會造成信息孤島；在股份公司內部不同的軟體（財務核算同物流管理）之間如果不能進行有效的數據共享和交互就會造成信息孤島。
2）打好信息化基礎
正如「萬丈高樓起於基礎」一樣，進行整體規劃時要特別注意信息化「地基」的搭建，要在股份公司內部建設統一的硬體和網路平台，以及上面的資料庫系統和操作系統。而這一部分容易忽略的就是標准化和規范化工作，如果忽略該環節或敷衍了事的話，相信您的「信息化大廈」不是「愛菲爾鐵塔」就是「豆腐渣」工程。
3）信息化的實現
在「地基」的基礎上建設應用系統，面向該集團公司主要有財務核算、報表分析、報表匯總合並、物流管理、銷售及分銷、信息情報管理。
4）信息化的決策支持
集團財務管理就是讓集團管理層能准確地掌握集團所處的財務狀態或地位，同時滿足對市場反應速度和降低運行成本的要求。管理軟體是用來幫助實現上述目標的二大種工具。國內較通行的集團財務管理信息化ERP軟體主要有浪潮通軟、用友、金蝶等產品，市場反映較好。
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