麥肯錫價格

『壹』 麥肯錫碳纖維價格預測

碳纖維有許多品種，如聚丙烯請碳纖維、瀝青碳纖維、黏膠碳纖維等，不知你指的是哪一種，就是聚丙烯晴碳纖維也有不同規格的，如300K、1000k等，其價格也有不同！

『貳』 哪裡有麥肯錫公司價值評估詳細指導 中文版的

什麼東西？
游戲?
這里是單機游戲

網路知道 > 游戲 > 單機游戲

這個分類你沒看到么?

『叄』 公司要做畫冊，有個朋友介紹了麥肯錫恩公司，有誰知道這家公司的能力和價格怎樣

麥肯錫恩是做營銷策劃、培訓之類的。沒怎麼聽說有做畫冊的業務。
現在很多公司基本上不做畫冊了。一個原因是費用也不少，另一個原因是現在不怎麼實用了。倒是拍企業宣傳片或企業微電影成為了主流。

『肆』 為什麼麥肯錫只坐頭等艙，比爾.蓋茨卻堅持經濟艙

這是一個經濟學問題。只能簡單說說。麥肯錫坐飛機只坐頭等艙，他解釋說：「我在頭等艙認識一個客戶，就能給我帶來一年的收益！」而比爾·蓋茨呢？有人在經濟艙看到他，問他為什麼不坐頭等艙，蓋茨說：「頭等艙比經濟艙飛得快嗎？」有人說，麥肯錫倡導的是機遇戰略，而蓋茨倡導的是節儉戰略。但是，不應該從字面做淺顯的意圖猜測，應從發言者的角色來判斷。麥肯錫渴望的是客戶，他最終的目標是合作與擴大業績。對於他而言，核心命題是：接觸高端客戶，擴大合作客戶。再把這個命題深入分解，則包含了四大元素，即客戶的質量、客戶的審美、客戶的認知、客戶的品位。從這一點來看，頭等艙首先是一個非常理想的門檻，這一點和行業壁壘的本質一樣。為什麼蓋茨會選擇經濟艙？首先，比爾·蓋茨的企業已成為行業的老大，具有自主定價權。換言之，要怎麼玩，看他自己樂意。對於一個在鼎盛時期的企業而言，根本不需要主動出擊去尋找客戶，它們正處於使用者集體無意識的保護、追捧與擁護中。所以在飛行選擇上，蓋茨所考慮的，第一是成本和價值，價格最低者優先選擇。在這里，有個推理成立：公司在創業時期和鼎盛時期都極其重視關心成本，在上升時期，會把出行成本轉移為尋找目標客戶的成本。其次，蓋茨倡言的經濟艙，還有一種人本的含義：主動、刻意地與大眾拉近距離，形成親切友好的品牌感覺。

『伍』 招商局請麥肯錫做咨詢花了多少錢

6000-8000一人一小時
咨詢公司差不多都這價，個別貴一些的可以到1萬

『陸』 《流金歲月》里10,000多一瓶的大摩，到底是什麼來頭

葡萄酒、洋酒向來是國產電視劇里的香餑餑，想要彰顯上流人士的品味，動不動就來瓶「82 年的拉菲」或者「XO」，要麼就是「山崎 12 年」。不過國產劇在選酒上也越來越上心了，選出的酒還蠻符合人物身份的。最近熱播的《流金歲月》就又有威士忌露臉了，這次劇組大概是下了功夫做功課，直接給劇中人物安排了一瓶大摩 25 年（Dalmore 25yo）。

不僅如此，大摩的所有蒸餾器還都不是一個尺寸，它擁有 2 個蒸餾車間，老車間的一對麥芽蒸餾器大小不一，新車間的 2 個一樣，但是又跟老車間的那組都不一樣。結果就是初餾出來的酒液有著完全不同的個性和酒精度。

『柒』 麥肯錫咨詢公司的公司比較

在全球戰略咨詢公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩咨詢公司三大公司可謂各領風騷。其咨詢業務80年代便進入中國，20多年過去了，雖然在市場競爭中也出現過一些失誤，但其完善的咨詢服務模式還依然在咨詢界得到普遍承認。
中國分配力量比較
麥肯錫： 業務網路覆蓋43個國家，擁有82家分公司，近9000名員工。麥肯錫1959年進入亞太地區，在中國的業務始於1985年。自那時起，麥肯錫在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中國大陸公司從1993年開始成立，麥肯錫公司大中華地區的咨詢顧問大約有180人，中國大陸的咨詢顧問超過80人，大中華地區的人員規模已經超過波士頓分公司。麥肯錫中國公司的客戶已經從以前100%的跨國公司發展到今天60%以上是中國本土公司，包括國有企業、私營企業等；從1996年到2000年，麥肯錫在大中華區做了近300個咨詢項目，不包括沒有完全完成的項目，這是非常有挑戰性的。
波士頓： 波士頓顧問公司成立於1963年。經過近40多年的發展，波士頓顧問公司已經成為一家全球著名的管理顧問公司。就發展策略及經營業績為大型國際性企業和組織提供專業的咨詢服務。波士頓20世紀80年代進入中國市場，並於1993年1月在上海正式成立了波士頓咨詢上海有限公司，包含香港在內在中國有70餘名咨詢顧問，在全球擁有2700名顧問。
貝恩： Bain & Company創立於1973年，總部位於波士頓。其主要創始人威廉·貝恩早年就業於波士頓咨詢公司。在1973年貝恩帶領幾名咨詢顧問離開了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973年到80年代中期，貝恩公司的年增長速度為50%左右。在1998年，貝恩公司擁有咨詢顧問近1500人，年營業收入 4.5億美元，客戶主要分布在60多個國家。
貝恩於1993年在北京正式建立辦事處，是北京第一家戰略顧問公司。在中國已經有50多位咨詢顧問，在全球擁有2800多位顧問。
業務特色比較
麥肯錫：虔誠的咨詢教士 麥肯錫的特色在於嚴格遵循清規戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠的咨詢教士。「做咨詢時一定要保持獨立性，一定不要過多干預客戶的內部事務」，這是上個世紀麥肯錫創始人之一馬文·鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長期在咨詢業占據主導地位並被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業得以成長的第一個行業規范。
波士頓：用知識管理占據市場 1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條「用知識管理占據市場」的經營之路。
貝恩：為客戶提供最佳成效 貝恩的顧問把提高客戶全部經濟價值作為自己的使命，他們認為向客戶提供的應該是基於經驗為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務。他們的業務並不局限於任何單一的傳統產業，而是從眾多工業和商業模式中透視出獨到的觀點，客戶從他們那得到的永遠是最佳成效，而非一份報告而已。
業務范圍比較
麥肯錫 麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上，為各個不同的行業客戶設計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業的戰略制訂，經營運作，組織結構。通常集中於客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。
波士頓 公司的主要業務范圍涉及消費品及零售業、工業品、能源與公用事業、醫療保健、高新科技、金融服務等行業。主要為企業提供以下幾個方面的咨詢服務：
不同企業范疇間的資源分配；發展多元化的新業務；制定長遠的策略，以適應競爭環境的轉變；了解競爭對手的實力和經營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、製造、營運及開發新產品等方面，改善對顧客需求的回應；識別恰當的機會，建立策略性聯盟、合營企業及進行收購與分拆；協助新創建的企業走上正常營運的軌道。
波士頓正逐步開拓其他專項領域，其中包括采礦業、紙漿及造紙業、環境生態等行業；以及為企業策略創新而發展的「價值為本管理模式」及「企業再造工程」等管理概念。
貝恩 公司的主要業務領域包括：戰略決策、電子商務戰略、客戶關系、企業成長、企業運作管理優化、供應鏈管理、組織與變革管理、兼並重組。
咨詢工具比較
麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型 麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。
三層面理論的核心是在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。
7－S 模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的「硬體」，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的「軟體」。
波士頓：波士頓矩陣領跑系列咨詢工具 波士頓的經營理念影響了世界上無數公司。商界流行的競爭手法如價格戰、廣告戰、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那裡找到根源。
波士頓提出了一系列分析工具和管理概念：經驗曲線 Experience curve、以時間為本的競爭 Time－Based competition、針對市場細分的營銷法Segment-of-one marketing、投資或產品組合策略（增長/佔有率矩陣）Portfolio strategy the growth/share matrix、以價值為本的管理模式Value-based management、持續增長方程式Sustainable growth formula、股東總值Total shareholder value、策略性的市場細分Strategic segmentation、拓展准顧客Customer discovery、價值鏈分析Value chain analysis。
貝恩：《主營利潤》追求持續盈利增長 貝恩公司通過10年的戰略決策研究後，推出了《主營利潤》一書。書中的結果顯示在過去10年裡世界上90%的公司未能取得持續盈利增長。在對長期盈利公司的戰略進行分析後，貝恩公司發現，一個企業要想成功制定和實施成長戰略，有兩個至關重要的因素：釋放核心業務的全部潛力；擴展環繞核心業務的臨近業務。在對此理論的研究過程中，貝恩公司總結了一系列企業咨詢理論，如市場劃分、競爭對手評估、臨近行業利潤分析、客戶分析、客戶群細分、生產率提高、競爭力標桿管理，客戶忠誠度、價格分析、相關業務劃分、市場進入分析等。

『捌』 為什麼麥肯錫只坐頭等艙，比爾·蓋茨卻堅持經濟艙

這是一個經濟學問題。只能簡單說說。
麥肯錫坐飛機只坐頭等艙，他解釋說：「我在頭等艙認識一個客戶，就能給我帶來一年的收益！」而比爾·蓋茨呢？有人在經濟艙看到他，問他為什麼不坐頭等艙，蓋茨說：「頭等艙比經濟艙飛得快嗎？」
有人說，麥肯錫倡導的是機遇戰略，而蓋茨倡導的是節儉戰略。但是，不應該從字面做淺顯的意圖猜測，更多應從發言者的角色來判斷。
麥 肯錫渴望的是客戶，他最終的目標是合作與擴大業績。對於他而言，核心命題是：接觸高端客戶，擴大合作客戶。再把這個命題深入分解，則包含了四大元素，即客 戶的質量、客戶的審美、客戶的認知、客戶的品位。從這一點來看，頭等艙首先是一個非常理想的門檻，這一點和行業壁壘的本質一樣。
為什麼蓋茨會選擇經濟艙？首先，比爾·蓋茨的企業已成為行業的老大，具有自主定價權。換言之，要怎麼玩，看他自己樂意。對於一個在鼎盛時期的企業而言，根本不需要主動出擊去尋找客戶，它們正處於使用者集體無意識的保護、追捧與擁護中。所以在飛行選擇上，蓋茨所考慮的，第一是成本和價值，價格最低者優先選擇。在這里，有個推理成立：公司在創業時期和鼎盛時期都極其重視關心成本，在上升時期，會把出行成本轉移為尋找目標客戶的成本。其次，蓋茨倡言的經濟艙，還有一種人本的含義：主動、刻意地與大眾拉近距離，形成親切友好的品牌感覺。

『玖』 埃森哲 麥肯錫 的咨詢費用

要明確咨詢模塊的大小,也就是咨詢的范圍與深度
是光做戰略?組織?人力?流程咨詢?
還是幾塊混合做?
以戰略為例,是只做戰略診斷還是診斷與設計一起做?價格也不一樣
單一模塊一般都會在百萬以上