豐田汽車外匯

⑴ 中國市場為何成了豐田的軟肋

日前豐田發布的2017財年聯合財務報表表明，雖然豐田已經在銷量上落到了全球第三，但仍然是全球最賺錢的車企。另一方面，在中國，豐田的銷量還不如日系小兄弟日產和本田，市場份額只有大眾14.5%的零頭。在中國與全球市場的地位嚴重不對稱，是豐田全球格局的一大特點。這到底是怎麼回事？

2008年我采訪服部時再次問到10%的問題，他的回答是：「我認為這是很遙遠的。希望如果我是健康的話，能活到100歲左右（當時的服部在70歲左右），我能看到豐田在中國佔10%（參見《服部為豐田在華歷史翻案？》）。」2010年，中國市場汽車銷量超過1800萬輛，而豐田在華銷量只有85萬輛，市場份額僅為4.7%；到了2017年，市場份額更降低到了4.5%，服部的希望似乎漸行漸遠了。

問：您認為豐田在中國落到這種地步的主要原因是什麼？

答：原因很多。我認為，首先是因為豐田的產品戰略過於保守，這一點我曾在以前的文章中多次說過（參見《全新桑塔納給豐田的啟示》、《豐田與大眾的車型之戰》）。現在的情況是，豐田的本土化車型雖有改進和增加，但目前的在售車型也只有15種，而本田則有16種，日產有18種（加上聯盟的雷諾和三菱，共有24種），通用汽車（包括別克、雪佛蘭和 凱迪拉克）有24種，大眾有20種，加上奧迪和斯柯達更高達34種。

其實就單一品牌而言，豐田的車型最為豐富，在適應世界各地市場不同的需求、提供不同版本的車型上，豐田做得最為出色。但唯獨在中國市場上，豐田似乎有點不知所措。這里不僅需求量超大，而且需求的層次和特點超豐富，需求的發展變化超過，讓以謹慎、穩健著稱的豐田有些茫然。最近，豐田在兩個合資企業同時推出奕澤IZOA和豐田C-HR也讓人感覺有些怪怪的，因為這兩款車幾乎完全一樣，只是名稱不同，這在國產車中是首創。這樣的打法能不能成功還不好說，但也算是一種新的嘗試。

問：從細分市場看，豐田在銷量最大的A級車市場上比較弱，也是因為車型的原因吧？

答：俗話說，得A級車者的天下。現在的A級車不僅是轎車，還應該包括A級SUV。可豐田在A級車市場上不是一般的弱，在售的A級車只有3種，而本田有6種，大眾多達13種，加上奧迪和斯柯達，共有20種。

以前，豐田還有花冠這樣的兩代同堂A級車，後來沒了，表面上是因為銷量慘淡，不得不出局，但深層看是因為豐田沒有在花冠的改進升級上下足功夫，一看銷量不好就縮了回去。反觀大眾的朗逸、桑塔納、寶來、捷達等，都是在前代車型的基礎上不斷升級改進，獲得了巨大成功。

問：豐田的新一代車型比如卡羅拉、雷凌、威馳、致炫、凱美瑞等，定價都比較低，車也很好，但沒有一款車銷量能進入細分市場前三甲。這是為什麼？

答：車好，價格低，銷量不高，只能說明一個問題：品牌力不足。豐田的品牌價值多年來一直保持全球第一，只有去年被賓士超過，但在中國，豐田的品牌形象似乎處在下行通道。原因是豐田的品牌活動越來越少，或者說，即便數量沒有減少，傳播范圍和影響力也大不如前。

比如廣豐的新一代凱美瑞是TNGA豐田新型全球架構上的第一款國產車，而在它上市前一次小范圍高層媒體溝通中，廣豐的日方總經理問在場的資深媒體人怎麼理解TNGA。結果沒人能說出一個完整的概念，只是有人從大眾MQB、MLB模塊化平台的角度做了一些比較，提出了一些問題。這不能怪廣豐，因為「合資企業做產品，外資企業做品牌」，在中國是一個跨國公司的天然分工。

10年前，我曾在《大眾比豐田差在哪兒？》一文里說過，大眾與豐田對公關宣傳的重視程度有著天壤之別，導致宣傳效果遠不如豐田。後來情況出現了逆轉，大眾中國在品牌建設和公關傳播上開始發力，TSI+DSG全新動力總成的傳播精心策劃、細致實施，成了經典案例，全新模塊化平台的傳播也深入人心。結果，雖然先後遭遇DSG和速騰後懸架危機，而且危機處理也有不當之處，但大眾技術領先的形象已經深入人心，加上強大的口碑，使大眾得以基本挽回危機帶來的損失。

相比之下，後來豐田中國在兩個至關重要的優勢——混合動力和TNGA的傳播上，並沒有給人留下足夠的印象。像今年以來豐田全新動力總成問世、建設自動駕駛新設施、構建面向未來的全新管理體制、全球年度業績發布等重要事件，豐田中國也只是發個新聞通稿了事，沒有進一步的傳播。

再看車展，除了兩年一次的東京車展會邀請為數不多的中國媒體參加外，其它國外A級車展上中國媒體只能是豐田展台的匆匆過客，與其他跨國巨頭形成反差；在中國頂級車展上，豐田社長已經極少露面了，而大眾、奧迪、賓士、寶馬等歐洲巨頭雖然在地理上比豐田離中國遠得多，但其首腦人物卻是中國車展的常客。結果是豐田高層與中國媒體溝通的機會變得少之又少，豐田的形象和影響力已經過於低調了，貌似淡出的節奏。

問：您認為，豐田什麼時候能使自己在中國的市場地位與在全球的地位相稱？

答：很難說。10年前的2008年，我曾寫道：「今年，大眾在中國的銷量目標是100萬輛，豐田為70萬輛，但增速遠遠超過大眾，大有後來居上的勢頭（參見《大眾比豐田差在哪兒？》）」。結果令人大失所望。到了去年，大眾在中國是418萬輛，而豐田只有129萬輛，近300萬輛的差距實在是太大了。

現在是豐田徹底檢討在華戰略的時候了。在中國，豐田不用說達到大眾的水平，就是達到自己在全球11%的市場份額，也能一舉反超大眾，奪回全球老大的地位。不要拿中日關系的起伏說事，日產、本田都是日系車，在全球市場的分量遠不如豐田，為什麼在中國卻能超過豐田？

⑵ 豐田汽車公司的質量問題

2010年1月起，由於油門踏板和腳墊的原因，豐田在美國召回109萬輛汽車，在中國將召回大約7.5萬輛RAV4，在歐洲約200萬輛汽車也在召回的考慮過程中。兩周內，豐田召回已超346萬輛。
豐田汽車美國公司宣布召回230萬輛汽車，一周之後，豐田宣布繼續追加召回110萬輛汽車。召回原因是這些汽車的油門踏板因設計問題在踩下去之後可能無法恢復到正常位置，存在極大安全隱患。召回的車輛包括RAV4、Matrix、 Avalon等8款車型。
值得注意的是，豐田汽車本次召回的230萬輛車中，有170萬輛是「二次召回」。在2009年11月，豐田汽車曾召回豐田和雷克薩斯品牌的427萬輛汽車，而這些剛剛走出4S店維修車間的汽車，在2個月後又要再進入一次。
一汽豐田宣布召回在中國生產的75552輛RAV4，召回原因仍然是油門問題。蔓延至中南美洲和中東等地區。
豐田至今幾次全球性召回事件，最終演化成豐田汽車近年來最大的危機。4個月內，豐田汽車全球召回總量接近1000萬輛，除了支付召回費用、停止生產帶來的損失外，豐田汽車還面臨著前所未有的信任危機。
踏板門造成的原因：「車輛由於加速踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風時，在滑動面發生結霜，使摩擦增大，使用加速踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速。」
至此，在海外轟動一時的豐田「油門踏板事件」正式傳導至中國。
事件發展
因油門踏板引發的豐田召回事件2010年3月25日開庭，審判結果將決定豐田是否支付數千車主數巨額賠償。由於油門踏板引發的交通事故傷亡，豐田面臨來自美國20多個州的律師事務所聯盟的起訴。東北大學法學教授蒂姆霍華德表示，此次審理要求的賠償金額高達400億美元甚至更多 2010年2月5日，豐田公司決定在日美兩大市場召回剎車系統出現問題的混合動力汽車普銳斯，預計總量為27萬輛。這是豐田公司繼2009年底的「腳墊門」和2010年1月的「踏板門」後，再次捲入全球范圍的大規模召回。
混合動力車普銳斯是豐田公司新型環保汽車的主打產品。。
日本豐田汽車公司社長豐田章男在記者會上鞠躬。當日，豐田章男就豐田汽車全球召回事件道歉，並表示豐田將設立專門委員會以提高汽車安全品質。
2012年11月19日， 一輛豐田在杭浦高速啟動定速巡航功能高速行駛時卻面臨系統失靈無法剎車。
就在豐田章男在北京舉行媒體說明會的同時，豐田汽車公司表示將為在美國市場銷售的多款車型共計大約93.4萬輛車免費更換一條輸油軟管，原因是油管存在漏油風險。
披露該消息的海外媒體稱，獲悉了一份由豐田公司發送給美國一些汽車經銷商的文件，文件中說，一些6缸車型的發動機橡膠輸油管可能會出現小洞，致使漏油。如果未能及時修理，可能會損傷發動機。
此次輸油管故障具體涉及車型包括2007年至2010年款 「凱美瑞」、2005年至2009年款 「亞洲龍」、2006年至2009年款RAV4以及「雷克薩斯」2007年至2008年款ES350和2007年至2009年款RX350。
豐田公司發言人布萊恩·萊昂斯證實，公司依據一項「有限服務活動」給美國一些經銷商發去文件。但他強調，輸油軟管缺陷並非安全問題，公司不會召回涉及車輛。
據稱，車主可能於早些時候開始獲得郵件通知，接到通知後可前往經銷商處免費修理。這一活動將持續至2013年3月31日。
對於此次的輸油管故障是否涉及中國市場，豐田（中國）方面表示，存在缺陷的只是在美國市場銷售的部分車型，而在中國市場銷售的豐田車由於車型設計和零部件供應不同，所以並不存在這一問題。豐田（中國）方面進一步解釋，中國市場涉及該問題的進口車去年年底的時候已召回，進口車輛和國產車輛均不存在這一問題。
另據悉，由於動力轉向電動機存在缺陷，通用汽車宣布將在美國、加拿大和墨西哥市場召回130萬輛小型汽車。
通用汽車稱，這些車輛在駕駛中是安全的，但在時速24公里以下時可能會出現轉向困難的情況。在備件供應到位後，通用汽車將立即通知車主維修。
原因分析
1、如此規模浩大的召回，讓昔日光環加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。有人說這是全球汽車業的「老大魔咒」，而通用顯然是最好的樣板。而在剛剛坐上全球車企老大的寶座不久，豐田的厄運也尾隨而來。冥冥之中，歷史輪回。不同之處在於，通用的衰敗來自於內外部各種力量的抗衡拉扯，而豐田的震盪更多來自於其全球化擴張的野心。
「豐田的症結在於過度的國際化，以及內部質量控制體系出現問題。」日本富士通綜合研究所首席研究員柯隆稱。
過度國際化的表現在於，由於產能的急劇擴張、在海外建廠生產的需求膨脹，在全球而非日本本土選擇零部件供應商成為必然。如果豐田的質量控制體系足夠強大，通過尋求海外零部件廠商進行合作來達到對於降低成本和提高銷量的目的，並不困難。反之，後果不堪設想。這可能是全球化和國際化無法迴避的尷尬。
2、以前，當日本製造業因匯率而陷入困境時，日本政府為了維持日本企業的國際競爭力，往往會採取干預外匯市場的措施。但是，在全球性經濟衰退的環境下，日本政府不敢貿然干預外匯市場，就使得日元升值所帶來的所有壓力，基本上只能由企業自身去化解。
從1985年廣場協議促成日元大幅升值以來，日本企業也逐漸練就了一套對應能力。他們努力削減人工費用，或者把生產轉移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本製造業總成本中的人工費從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日本企業在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。然而，這也帶來了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產的豐田汽車把很多零配件分散到世界很多地方生產，這次出問題的油門踏板就是在印度生產的。這使以協調式生產聞名的豐田生產方式逐漸有了大量隱患。
豐田汽車在美國市場上獲得的成功，形成了幾乎不可動搖的神話。如果不出現重大問題，讓豐田汽車放棄他們的生產方式，無疑是天方夜譚。到目前為止，汽車是一種運輸用的機械產品，而不是電子產品。在機械產品的生產上，豐田汽車把協調式生產方式的優勢發揮到了極限，誰還能對豐田汽車致力於完善協調式生產方式進行質疑呢？但問題是汽車的電子化正在飛速的發展，也許用不了幾年，汽車也將會和電視機、電腦一樣成為電子產品。而在電子產品的生產上，需要的是與協調式生產方式完全不同的模塊化生產方式。協調式生產方式不僅可能會無用武之地，而且還有可能成為企業發展的絆腳石。
豐田態度
2012年2月17日，豐田社長豐田章男在新聞發布會上向消費者道歉，豐田章男45度鞠躬，表示歉意。
按日本傳統，一旦出現類似產品質量問題，即便生產企業本身並沒有過錯，企業高級管理人員也需要在公開場合深深鞠躬，表示歉意，而且要保持90度鞠躬姿勢至少5秒鍾。
質量特別委員會
2010年3月30日在日本愛知縣豐田市的豐田總部召開了首次會議。會議旨在吸取豐田汽車大規模召回的教訓，通過全球共享質量信息來提高產品質量，防止類似事件再次發生。由於在豐田大規模召回事件中，豐田總部和各地子公司協作不暢造成處理拖拉，豐田公司決定成立全球質量特別委員會。豐田公司社長豐田章男親自擔任委員長，北美、歐洲、中國、亞洲等各地子公司的副社長擔任委員。 豐田公司2008年全年銷售量為897.2萬輛，較2007年下降了4%。不過，這一銷售業績很可能使得豐田奪取已被美國通用汽車公司（GeneralMotorsCorp.）占據了77年之久的全球汽車業頭把交椅。2009年至今的豐田「召回門」應該比當時銷量通用汽車還要引起人們的注意，同時也應引起我們的一些反思。
豐田對中美的不同待遇。首先章男去美國必須的，其次美國的消費者可以當面指責豐田社長章男。在中國則不然，章男是自己要來的。中國消費者張先生等被擋在了門外。產生這些原因是中美國情不同，美國對汽車召回已經立法，如果事件達到一定的度當事人有可能判刑並受到巨額的罰款。在中國則只是一個行業規定，如果廠家隱瞞產品缺陷最嚴重也就罰款3萬元人民幣。制度的差異應該是最根本的原因。

⑶ 豐田是怎樣既有技術又有頭腦做汽車的

1950年，朝鮮戰爭爆發。戰爭使豐田汽車公司「起死回生」。公司的裁員計劃還沒來得及執行，就收到了大量的美軍訂單。美軍向日本訂購卡車，除了因為從美國本土運送戰車到朝鮮運費昂貴之外，時間上也來不及。戰爭給豐田汽車帶來了機遇。從1952年到1962年，美軍一直向豐田公司采購。

1973年，隨著第4次中東戰爭的爆發，世界經濟遇到了第一次石油危機。對於石油資源幾乎百分之百依賴進口的日本來說，整個經濟活動全都受到巨大影響，馬上陷入了極大的混亂之中。戰後初期的惡性通貨膨脹再度席捲日本，對汽車的需求也一落千丈。面對經濟大恐慌，豐田英二沒有著急慌亂，而是將新的起點瞄準在資源的有限性上，有力地開展了節省資源、節省能源、降低成本的運動，使公司渡過了難關。

1970年，由於美國議會通過了限制汽車尾氣排放的「馬斯基法」。日本也於1974年（昭和49年）頒布了同等標準的限排法規，並且更加苛刻，盡管國內一片沸沸揚揚的反對之聲，但豐田英二決定，在達不到標准前，任何產品都不能上市，最終，在公司研發人員的努力之下，豐田是第一批達到標準的少數幾個，豐田的所有車型都達到了標准，成為日本乃至世界的驕傲。

1974年，豐田財團成立，豐田英二擔任理事長。豐田財團資產達數百億日元，以汽車工業為主體，進行各個經濟領域的投資。豐田英二為了培養企業人才，創辦了豐田工業大學、豐田中央研究所、國際經濟研究所等一系列的教育、科研機構。

盡管取得了如此巨大的成就，但豐田英二還是一個樸素的人。1985年9月，豐田英二上班的情景，曾經成了《寫真周刊》的焦點。在人們的想像中，他應該坐在一輛由司機駕駛的高級轎車後座，傲慢仰靠著坐椅。

然而出乎意料的是，他坐的汽車不是豐田的最高級車，並且親自駕駛。想必連那些攝影師都目瞪口呆了，因為英二已經72歲，而且是日本第一大企業的會長。

但的的確確，這就是他，他沒有戀棧不退，早在1982年，豐田英二就不再擔任董事長，而是退居二線，當了會長，豐田的新一任繼承人不是他自己的子孫，而是前任董事長豐田喜一郎的兒子。從他的身上，可以看到東方古老的哲學——「有容乃大，無欲則剛」。

但豐田英二並不迷信福特，他在考察報告中寫道：「那裡的生產體制還有改進的可能。」畢竟他面對的是日本的國情而非美國，不同的情況就應該分別對待。戰後的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。是照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情另謀出路，英二選擇了後者。

豐田英二和他的夥伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，從日本的國情出發，經過30多年的努力，終於形成了完整的豐田生產方式：通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。

從一個喜歡汽車的頑皮少年，到一家國際企業的掌舵人，豐田英二不負前人之託，歷經二戰、朝鮮戰爭、關稅壁壘等挫折，終於將這個「豐田神話」圓滿地完成了。他對他的接班人、現在的豐田領導人豐田章一郎說：「我相信我提出的占據汽車世界市場10%——『環球10』目標，能在你手中完成。」他想要的其實只是一個汽車的夢想——「車到山前必有路，有路必有豐田車」。

⑷ 現在豐田在中國汽車市場的佔有率…

發力中國市場的根據：匯率與人均轎車佔有量 曾經「摸著了石頭也不過河」的豐田，在2007年贏利23000億日元，到2008年卻營業虧損3500億日元。日本的一些媒體更是預測豐田在2009年將會出現10000億日元的虧損。豐田需要扭虧為盈，至少要減虧，中國是個不可忽視的市場。 匯率在左右著豐田的盈虧。2008年豐田預測的美元兌日元的比率為1：110。從2005年開始，日本不斷貶值，到了2007年美元與日元的平均比率為1：117.8，豐田遇見到有可能出現日元升值的現象，把比率設在了1：110上。但實際到來的日元升值超出了豐田的想像，在2008年出現了日元大大沖破90的行情。匯率每上升1日元，豐田的收益將損失400億日元。日元上升20日元後，單純從日元升值的角度計算豐田的盈虧，那就會出現8000億日元的損失。日元與美元的外匯風險，是企業難以預約的一道國際化屏障。但是，如果從中國的角度上看，日元與人民幣的變化不大，人民幣將會出現一定的升值空間，在中國市場開拓，要比在歐美相對來說受匯率的影響要小一些。 再有，豐田的市場佔有率在日本為45.3%，在美國也有16.8%，在全世界的市場平均佔有率為12.7%。但是由於進入中國本地進行生產的時期較晚，目前豐田在中國的市場佔有率還不如美國通用汽車的10.9%，也比不上德國大眾汽車的8.8%，而是排在第三位，為5.8%，只比本田(5.5%)多出了很小的一點點。拿到世界平均數的12.7%，意味著豐田在中國至少有10%的佔有率，如果2009年中國汽車銷售量在1000萬台的話，豐田至少應該在中國銷售出100萬輛汽車，而不是70萬輛。可見豐田在做計劃的時候，是打了相當大的埋伏。 對於在中國擴大市場，野崎副總經理很有信心。他說：「日本從1968年開始出現了汽車銷售熱，以後持續了幾十年的熱潮。」野崎副總經理覺得，從中國人口與汽車的比例上看，每千人不過24台車，離汽車的普及還有很大的一段距離。而且中國消費者是攢錢購車，與其他國家貸款購車有著很大的不同。只要中國經濟能保持增長，汽車市場就很有希望。 適應中國市場還需要一段時間 進入中國市場的時間相對較短，對中國市場還比較陌生，這在豐田開拓中國市場時必須更加小心謹慎。 2009年2月，在北京亞運村汽車銷售市場，隨著國家對1.6升以下的小排量車在購入時給予優惠，1.6升以下排量的轎車，招來了大量的欲購者。同樣屬於日系汽車的本田飛度、日產騏達、鈴木雨燕等均有眾多的消費者在圍觀、詢價。在本來是日本企業老大的豐田那裡，新推出的雅力士似乎沒有太多地招來人們的青睞。豐田在霸道等大型車的製造方面，有一定的優勢，也有自己的口碑，但到了大眾需要的經濟適用車方面，顯然要推出一款領導消費新潮流的汽車，還略顯不足。 在車名的命名上，豐田到了美國，是肯放棄自己在日本定下的車名，按美國人的習慣，給自己的車冠上美式名稱的。但我們看到，除了中國人熟悉的皇冠、花冠外，豐田車的名字能在中國叫得響的不多。花冠的名稱似乎要改回英語的「卡羅拉」，眾多的消費者不知道花冠與卡羅拉的區別。為打動中國消費推出一款讓他們聽到後立即能記憶下來的車名，這似乎還沒有在豐田的計劃范圍內。 豐田現在能在中國做什麼？野崎副總經理對《經濟》雜志說：「我們注重的是汽車質量、售後服務，只要中國消費者肯接受豐田汽車，市場就能擴大開來。」從豐田在中國的產能與銷售量上看，在不增加新的投資的情況下，豐田完全可以通過「改善」來提高產量，相當程度地滿足中國市場的需求，充分使用現有的設備，在中國組裝更多的汽車，這對豐田來說沒有太大的問題。 豐田也似乎沒有冒進的意思。採用步步為營，穩扎穩打的戰略，通過一汽豐田把威馳、花冠、皇冠、銳志做好，再把廣州豐田的凱美瑞、雅力士做上去，加上從日本可以按中國市場的需求，隨時提供最新款式的各種型號的轎車，豐田有信心在中國獲得新的成績。 雖然豐田沒有提何時在中國實現年銷售百萬的口號，但從本刊記者對豐田的采訪上可以看出，豐田在向中國市場傾斜，在全力開拓更大的中國市場。

⑸ 豐田2019Q4業績：銷量同比下滑0.8% 凈利潤暴漲307.9%至468億元

▲2020財年銷量預期

豐田對2020財年（即2019年4月~2020年3月）的銷量、凈利潤預期均做了調整，凈收入預期則保持了不變。

在之前的預期中，豐田估計本財年汽車銷量為1070萬台，調整後預期達到1073萬台。

凈收入方面，豐田的預期依然保持在29.5萬億日元（約合人民幣1.87萬億）。

此外，豐田還將營業利潤從2.4萬億日元（約合人民幣1524億元）調整至2.5萬億日元（約合人民幣1587億元），並將財年期內的凈利潤由之前預期的2.15萬億日元（約合人民幣1365億元）調整至2.35萬億日元（約合人民幣1492億元）。

結語：車市寒冬下，日本最大車企的表現穩健

面對全球汽車銷售疲軟的狀況，日本最大車企豐田也未能獨善其身。但另一方面，從財報數據看，即便在幾個主要市場上出現汽車銷量的下滑，但整體而言，與其他車企相比，豐田無論是在凈收入還是在營業利潤方面下滑幅度都不能算大。

此外，財報也透露出豐田對於自身的信心以及相對樂觀的市場預期。至於規劃在2021年底開始動工的智能城市WovenCity，以及豐田和滴滴的合資公司等新的項目又會給豐田的賬面帶來怎樣的影響，則值得進一步觀察。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

⑹ 外匯公司的操盤手每天都要做什麼，一個月能賺多少錢

外匯交易者能賺錢多少錢？讓我們來看一份英國的分析報告。

據英國的分析報告指出，不僅男性從事交易活動，女性也表現出對現代交易風格和策略的興趣。關於女性交易風格與興趣，匯商傳媒在3月8日婦女節特輯《致敬女王節：那些在K線上舞動的外匯女同胞們》一文中專門做了論述。報告發現，在被調查的2.6萬人中，有41.8%的女性交易者將自己歸類為有經驗的人，這一數字令人吃驚。此外，由於互聯網連接是唯一的需求，人們可以在世界各地注冊交易賬戶——人們不再需要靠近世界主要金融中心之一，就可以成為交易者。

如今，越來越多的普通工薪階層和開普通汽車的人，比以往任何時代都多，加入了外匯或CFDs投資，而且很多人都是在自己的家中舒適地參與交易。

⑺ 掙了兩萬億的豐田，危機卻在隱現

十年前的經濟危機，一直是日系製造商頭上的一枚緊箍咒。2008年，美國第四大投資銀行雷曼兄弟由於投資失利，在談判收購失敗後宣布申請破產保護，引發了全球金融海嘯，在日本，業界普遍將那場金融風暴稱為「雷曼危機」。
在2009財年的決算中，豐田虧損4370億日元，日產在進入戈恩體制後首次出現赤字，馬自達、斯巴魯等企業也出現不同程度的虧損，而在赤字面前倖免於難的本田，也在這一年遭遇了多個業績維度的減益。
現如今，新冠肺炎的「黑天鵝」沖擊全球經濟，汽車產業也因此受到極大的負面打擊。早在今年4月初，日本汽車工業4大團體高層就曾緊急召開了一次聯合新聞發布會，並用網路直播的方式，討論了停產風險、資金周轉難題和僱傭寒流的重壓下，未來將如何抱團取暖，應對疫情肆虐的產業危機。
現任日本汽車工業協會會長的豐田掌門人豐田章男在發布會上直言，日本汽車產業已進入危機狀態，且新冠肺炎給整個日系帶來的沖擊將遠超十年前的雷曼經濟危機。艱難和煎熬是2020全年的主旋律，從汽車製造商到經銷商、運輸市場及零部件供應商，整個鏈條上的玩家無一能倖免。
但是，這場病毒風波究竟會給整個產業帶來多大的損失？馬太效應之下的新四化時代，實力懸殊的日系製造商們受到的沖擊又將在業績中如何顯現？這些問題，都必須在2020年1-3月財報的顯性數據下才能管窺一二，而未來中短期內的基本面預測，也只能通過第一季度的數據，向前推，向後看。
5月12日，豐田汽車發布了2020年3月期財年（2019年4月-2020年3月）的財報結算， 2021年3月期財年（2020年4月-2021年3月）的聯合財務預測報告，包括大發汽車和日野汽車等聯合財務報表對象范圍內的子公司。
作為日系汽車製造商中當之無愧的巨頭，豐田的業績是一面鏡子，能折射出疫情沖擊和經濟大環境放緩之下的很多行業難題。而通過掌門人豐田章男在財報現場所做的復盤和梳理，我們亦可以深挖出這家東瀛汽車排頭兵、乃至整個日系在困局中自救、或是未雨綢繆的諸多細節。
多個業績維度同比下跌
發布會的上半場，由執行董事近健太和白柳正義主持，根據最終數據，豐田2020年3月期財年的銷售額較上年同期減少了2956億日元，為29.9萬億日元（摺合人民幣1.97萬億元），營業利潤則同比降低246億日元，為2.4萬億日元（摺合人民幣1587億元），稅前利潤較上一財年同期增加2691億日元，為2.5萬億日元（摺合人民幣1654億元）。
值得一提的是，在營業利潤的維度，因銷量下滑帶來的直接損益約為1000萬億日元，金融業務帶來的盈利下滑了約600萬億元日元，新冠肺炎的影響則高達1600萬億日元。
由於2020年1-3月全球新車銷售受新型冠狀病毒的波及，豐田包括中國、北美、歐洲在內的多個核心市場都遭遇了銷量放緩的負面影響。而伴隨著多個世界級工廠因疫情按下暫停鍵，以及多個國家的終端銷售網路陷入癱瘓，直接導致全球銷量下滑進而影響到銷售利潤。
在這樣的大背景下，豐田在日本本土和海外的合並銷量為895.8萬輛，與上一財年相比減少了1.9萬輛(0.2%)。其中，如果把微型車除外，豐田和雷克薩斯兩大品牌在日本本土的銷售同比增加48.8%，算上微型車（包括大發和日野兩大品牌）則同比上升了45.5%。
但是在海外市場，因為亞洲及北美的銷量下滑，豐田在該財年累計收獲了671.9萬輛的成績，較上一財年同比下滑了2.3萬輛（0.5%）。
按照區域市場來看，日本本土依舊肩負了豐田最大的利潤重擔，在終端銷售達到224萬輛、同比增加14%的基礎上，在利潤維度收獲了16.4萬億日元的銷售額，較上年同期減少 1.0%，營業利潤1.56萬億日元，比上年同期減少7.3%。
北美銷量較日本本土略高，為271萬輛，但銷售額卻只有10.6萬億日元，比上年同期減少1.7%，但營業利潤為2706億日元，比上年同期增加136.3%。《汽車公社》認為，日本利潤要高於北美，主要原因還是本土成本控制要強於北美，盡管後者中大型車銷售佔比較高，理應更適合利潤的增長。
歐洲的銷售額為3.3萬億日元，比上年同期增加3.8%，營業利潤為1505億日元，比上年同期增加20.6%。亞洲地區（日本除外）的銷售額為5.3萬億日元，比上年同期減少了3.2%，在中國市場，豐田在剛過去的財年累計銷售162萬輛，同比增加了34%。
下一財年利潤將跌80%
值得一提的是，豐田計劃從2021年3月期開始使用國際財務報告基準(International Financial Reporting Standards, IFRS)，因此下一財年的合並業績的預測是根據IFRS計算的。
代表豐田發言的執行董事白柳正義表示，盡管全球汽車的整體市場將在2020年4月-6月觸底後逐步回升，預計2020年年底至2021年上半年將與上年同期持平，但「後疫情時代」還將給集團產銷帶來長期影響。
對於豐田來說，4月份是各項業務的最低點，雖然中國市場已見回暖跡象，但全球其他國家與市場要完全恢復到正常水平，尤其是北美地區，可能要到今年年底或是明年初。基於這樣的大環境分析，豐田預計2021年3月期財年(2020.4-2021.3)的銷量將降至890萬輛，或將為最近9年來的最低水平。
此外，營業收入也將同比下降19.8%，營業利潤預計將下跌80%，這是公司自2012年3月期財年以來最差的業績表現。
豐田章男在後半段的發言中也對外透露，新冠肺炎的擴散給生產和供應鏈帶來了巨大的打擊，豐田在這一輪風波中受到的沖擊將超過十年前的經濟危機，預計下一財年的全球銷量將比剛過去的一年同比減少15%。
但是，生產恢復正常化的道路依舊漫長。
豐田章男對外透露了豐田目前的一線生產狀況，中國地區已逐漸回歸正軌，後續將增加產量以支援其他市場的銷售，而日本國內的生產水平在5月還將比正常時期減少50%左右，6月預計還會減少40%。
北美地區的生產將從5月11日起陸續重啟，恢復到去年同期的正常水平預計將在2020年末至21年初，歐洲的正常化也要到2021年初。此外，豐田在恢復生產的同時，已經著手重新審視上游的供應鏈，推進生產和調配的分散化策略，目前正聯合日本政府共同推進國內生產的支援方案。
豐田章男直言，新冠肺炎的沖擊要比上一輪經濟危機大得多，上一次主要集中在終端銷層面，而這一次還關乎零部件短缺。
負責供應的執行董事白柳正義補充說，豐田在東日本大地震後以構築了未雨綢繆的零部件供應Plan B，能夠掌握采購方的零部件生產狀況，但由於此次感染擴散到全球，第一次面臨代替生產場所無法保證的嚴重危機。
實際上，一直熱銷的SUV車型RAV4已經因零部件供應不足而暫時停產，北美的工廠因為從墨西哥采購的零件遇到運輸難題也不得不推遲了重啟計劃。白柳正義指出，這一次危機讓豐田管理層意識到，零部件生產集中在某個地區是一種風險，後續必須進一步完善代替生產方案，分散據點，構建能夠立即轉換為代替生產的新體制。
盡管如此，豐田依舊將國內新一年的生產目標維持在300萬輛的水平，該公司自1980年以後，除了雷曼經濟事件後的2009年和東日本大地震的2011年之外，近40年一直維持著300萬輛的國內生產輛。
「雷曼危機絕不重演」
發布會的後半段事豐田章男的演講，在致辭後，他一面回顧自己2009年就任社長以來帶領公司突破重圍的歷程，另一面強調了現在的豐田，絕不會在經營上重蹈十年前經濟危機的覆轍。
在雷曼危機爆發前的3年，憑借外匯優勢和銷量增加，豐田的營業利潤有所增加。在2005-2008年3月期財年，豐田的營業利潤上漲了5982億日元，但固定費用也隨之大幅增加，匯率以外的收益結構並不理想。這樣的發展結構，伴隨著銷量規模的擴大，為後續的人才培養和召回事件埋下了諸多隱患。
在雷曼沖擊發生後的第一財年，豐田的新車銷量減少了15%，再加上日元升值的影響，直接導致了4610億日元的赤字。豐田章男回憶說，在他就任後的4年裡，經歷了雷曼危機、大規模地震、東日本大地震、泰國洪水以及日元升值等6大難題。
總結來說：
雷曼危機前的3年，雖然銷量有所增長，但固定支出卻在增加；曼危機之後，由於銷量的大幅度減少，出現了赤字；通過壓縮固定費用，業績有所改善，但公司並沒有真正變強；在過去的7年裡，擠出了巨額資金作為研發經費，並通過改善成本來平衡新四化的燒錢巨坑，2015年以後，豐田的銷量逐漸恢復到雷曼沖擊前的水平。
但是在豐田章男看來，僅僅止住出血並不是真正意義上的體質強化，雷曼危機以後的很長一段時間，豐田要想「減掉體重」，就會減掉「必要的肌肉」。
他已經意識到，最大的課題，是長時間紮根在公司員工心中的「豐田很安全」的意識，當百年一遇的新四化大變革和新冠肺炎同時到來，即使豐田暫時在利潤維度遠超對手，依舊要朝著更深遠的變革邁進。
今年，豐田正式對自己的管理體制動刀。
在1982年產銷合並新體制（豐田汽車工業和豐田汽車銷售合並）推行後，持續了38年的「副總經理」一職將正式被豐田汽車廢除。該公司現有的6名副社長（EVP，副總裁）職務將不復存在，相關高層被統一為執行董事，以實現管理架構的扁平化，進一步推動生產系統改善和成本削減。
這是豐田結構性改革的最新舉措，該公司正致力於簡化業務，以便在電氣化轉型、自動駕駛和其它新技術方面更加靈活地與競爭對手展開角逐。業界普遍認為，豐田章男此舉是為了瞄準下一代的接班人。而豐田章男自己也在公布全新組織架構時表示，他有必要與下一代的優秀人才直接溝通，並通過進一步減少管理層的數量，增加與下一層級高管直接交流的時間與機會。
除此之外，豐田也開始重視將職員派遣到相關公司學習深造，作為加強人才培養的一環，而非簡單粗暴的「降落傘」式晉升。豐田章男認為，員工如果只停留在公司內部，容易變成「井底之蛙」，很難培養出視野開闊的復合型人才，因此鼓勵年輕的員工走出公司，體驗不同模式的商業邏輯。
值得一提的是，此次組織體制的變更也將波及到豐田系的其它關聯公司。實際上，電裝和愛信精機等Tier 1零部件公司已陸續廢除了專務或常務董事職位。
?
幾乎與豐田同時，同屬日系陣營的本田也發布了當期財報業績，歸屬於母公司所有者的凈利潤為負值，虧損幅度進一步擴大，為295億日元。而身處高層動盪風波、以及核心業務持續萎靡的日產，更是直接推遲了財報發布時間，並預計這一財年的虧損額將達950億日元。
我們去年曾在《領跑中的豐田，究竟在焦慮什麼？》中寫過，越是艱難之所，越是容易尋得坦途的方向，而越是優秀的企業和領導人，越是懂得在舒適區中反思，再好也要淡泊，為可能面臨的危機未雨綢繆。
只不過，新冠肺炎壓頂，銷售額和利潤維度最具優勢的豐田且自我反思和重塑的機會，深陷內斗、利潤早已跌出歷史新高度的日產們，征途的路恐怕已是溝壑萬千，前行愈發不易。
文/北岸
---------------------------------------------------------------------------
【微信搜索「汽車公社」、「一句話點評」關注微信公眾號，或登錄《每日汽車》新聞網了解更多行業資訊。】
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。