外匯券肯德基

Ⅰ 肯德基怎樣在中國選點投資

1986年9月下旬，肯德基家鄉雞公司開始考慮如何打人人口最多的中國市場，發掘這個巨大市場中所蘊含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是諸多現實難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對這間世界最大的雞肉餐館公司來說，面前的中國市場是完全陌生的：肯德基的純西方風味是否能為中國消費者所接受?開發中國市場，不但需要技術資源，更為重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點，而這又帶有很大的不確定性。
托尼·王作為肯德基東南亞地區副總經理，承擔了拓展中國市場的重任。早在1984年，王就與中國天津當地一家合夥人創辦了一家名叫"蘭花食品"的合資企業，這是中國餐館業中第一家中美合資企業。這個有80個座位且帶外賣業務的餐館從開業的第一天就大獲成功，其營業收入比盈虧平衡點高出100％。
托尼·王始終堅信美式快餐在遠東市場有著巨大的潛力。受到這一成功的鼓勵，王開始考慮在中國主要地區轉讓特許權從而把家鄉雞引人中國。1985年，王寫信給肯德基總經理梅耶，力圖說服對方現在正是積極打入中國市場的有利時機。
對於在目前打入中國市場，我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖商店都有絕對的競爭優勢。盡管麥克唐納漢堡包正在試圖與中國建立關系，但牛肉的供應成為可行之前的路還長著呢！另一方面，家禽飼養業作為中國農業現代化中一個優先發展的領域受到政府的大力支持與鼓勵。我的觀點是肯德基可以打開中國的大門，並通過建設一個穩固的家禽供應基地來建立一個無可爭辯的領先地位。
梅耶對王把肯德基引入中國的提案感到極大的興越。王本人在肯德基有長時間的富有成就的歷史，可以完全加以信任。另外，王本人就是中國人，能講標準的普通話，有利於談判磋商。然而梅耶對把中國市場這一具有戰賂意義的重要市場轉變成特許出讓，還有許多牽掛和憂慮。國際市場經驗表明，依靠出讓特許權是有嚴重危險的。授予特許權還會危害肯德基今後向中國其他地區發展的能力。梅耶喜憂參半，總的想法是：中國這個市場"太重要了，以至不能不作為一個公司的業務加以開發"。
與此同時，托尼·王也清醒地意識到只靠他自己的資源是無法把肯德基引入中國的。他在天津得到的經驗更加強了他所深信的觀點：要在肯德基旗幟下做買賣，毫無疑問要求中國雇員在工作態度方面做根本性轉變。而這種轉變只能通過耗費時間的培訓計劃獲得，這便意味著在開始營業之前就要投入大量費用，而他無力全部負擔。此外王還擔心在尋找合作夥伴、談判、簽定租約及獲得營業執照等前期工作所需的費用。到1985年深秋，王越來越清楚地認識到"中國這個市場對個人來說是太大了"。
1986年4月，梅耶決定採取行動。改組肯德基東南亞地區辦公室，買進在新加坡的全部特許經銷權，其正在經營著29家肯德基家鄉雞商店，這將給肯德基東南亞地區辦公室增加相當分量的新的管理負擔。梅耶邀請王擔任東南亞地區的業務主管，並表示支持王根據他最好的判斷及努力去推進他的中國計劃。
托尼·王接受了這一職務，並於1986年夏天成立了總部設在新加坡的肯德基東南亞地區辦公室。據王自己講，他接受這一職務的原因是"在中國開發肯德基家鄉雞這一事業是對他個人的挑戰"。他把在中國建立第一個西方風味快餐店的機會視為一個歷史性的機會--不論對個人還是對整個公司都是這樣。他還認識到由於這一工作的明顯挑戰給他個人帶來極大的風險，這一冒險有可能失敗。
從肯德基在整個東南亞地區的業務全局考慮，王開始以一種特殊的眼光看待在中國的投資決策。打入中國市場這一單一目標必須與這個地區的其他投資機會相互均衡。肯德基在整個東南亞地區都有巨大的發展潛力。這一地區其他國家的市場，雖然加在一起比全部的中國市場還要小，但是，他們已經接觸了西方風味的快餐，對肯德基產品的需求方式已經有了較深的理解。與中國相比，追求在這些市場獲得增長有一定的吸引力。保持對合作夥伴和雇員的控制也相對簡單。這將導致迅速的增長和更高的投資回收，硬通貨也容易獲得。與此相反，開拓中國市場需要投入大量的稀缺管理資源。首要的制約就是肯德基能講漢語的管理人員數量有限，且這部分人多數已經在香港和新加坡有了安排。所以，到1986年夏末時，王開始懷疑把這部分人力資源放在中國是否符合由他負責的整個東南亞地區的最大利益。
在情況並不明朗時，王決定對中國市場進行更全面徹底的調查。他面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應當選在何處?這一決策將對今後的盈利，對在中國其他地區的進一步開拓以及對投入管理資源的決心等一切關繫到於還是不幹的極端重要的考慮產生戲劇性的影響。
王最初想到的是天津。通過早先的經歷，王已經同天津市政府建立了非常友好的關系。另外，天津是政府直接領導的三個直轄市之一。然而，他也看到了天津的幾個弱點。首先，天律缺乏供應方便的穀物飼養的肉雞。肯德基在香港的經驗表明，中國消費者非常注重食物的新鮮和味道鮮美，這對一個中國人還不熟悉的產品來說更為重要。另一問題是西方旅遊者一般不經常光顧該城市。雖然王預計主要銷售收入是軟貨幣--人民幣，但一部分硬通貨銷售收入對匯出利潤以及購買重要的投入物如雞肉包裹材料、包裝、促銷材料等等也是很重要的。最後，也許是最重要的，天津也許不能成為肯德基今後開拓全國市場的基地，該城市不具備這項宏偉計劃所需的形象和影響力。在地理位置上，天津通常被視作北京的門戶。
那麼，其他選址方案--上海、廣州和北京又如何呢?且讓我們逐一道來。
上海是中國最大的市場，有1100多萬居民，9000多家工廠和中國最繁忙的港口。 上海是中國最繁榮的商業中心。工業總產值佔全國的11％，外貿出口佔全國的17％，是自行管理的直轄市之一。
上海與西方的交往有著悠久歷史，在19世紀中葉，英國迫使中國簽訂《南京條約》，上海成為五個通商口岸之一，西方的商業與文化對上海有著濃烈的影響。1949年中國大陸解放後，上海也一直保持著對國際商務與貿易的興趣。如今上海建造了各種各樣的西式飯店和商業設施，成為外國旅遊者的理想觀光地。
上海的明顯優勢是在這里容易獲得合乎質量的充足的肉雞供應。通過興辦合資企業，泰國的正大集團已經在東南亞地區建立了10個飼料廠和家禽飼養基地，可以為上海供應肉雞。肯德基的東南亞辦公室與正大集團有良好的關系，目前正在與該公司的一個分部談判在曼谷出售特許權的業務。
雖然上海一向是主要的商業中心，它的噪音和污染卻令旅遊者感到沮喪。對肯德基來說，東道城市的實際人口是重要的，但這比潛在的顧客群大小次要一些。雖然上海可以為肯德基提供它渴望得到的新聞宣傳，但還需要表明有足夠的外匯券收人，才能最終論證投資的合理性。這里所擔心的是西方商人會不會被肯德基家鄉雞所吸引，或者能比去更現代化的飯店更經常地光顧肯德基，顯然沒人知道答案。
廣州是可供選擇的另一個方案。它位於中國東南部，離香港很近。作為中國14個沿海開放城市之一，廣州於1984年成了優惠外資的經濟特區。這樣，廣州在批准外資項目、減免稅收和鼓勵技術開發方面被授予更多的自主權。到1986年底以前，大約60億美元都投放到這些沿海開放城市裡。中國的4個經濟特區有3個在廣東省，是為吸引外資特意設計建立的。廣州是西方商人經常光顧的地方，同時也是旅遊者從香港出發作一日游的好地方。廣州和香港間只有不到120公里路程，公路鐵路交通都很便利。在廣州做買賣很容易得到肯德基香港辦公室提供的服務。另外，廣東地區的中國人也更熟悉西方管理慣例和西方文化。廣東和香港講同樣的粵語，差別不大，初步調查表明找到一個充分供應肉雞的來源也沒有什麼大困難。
北京是最值得周密考察的地點。北京有900萬居民，人口數量僅次於上海。自從13世紀以來，北京就一直是中國的政治文化中心。全國統一使用北京時間，是這個城市權威地位的標志。北京市有發達的地下鐵路和快車道系統，還有一個帶空調、自動扶梯和通道的國際機場。
北京的外來人口數量眾多，有潛在的顧客群體。北京還是中國的教育中心，是高等學府的聚集地。所有這些因素都造成人口大量湧入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的。北京是那些嚮往故宮、長城、十三陵的西方旅遊者的必到之地，這意味著肯德基將會有一個穩定的外匯收入。因此，如果從北京搞起，無疑將吸引人們的注意力，並且不言而喻地表明當權人的贊同態度。這將有助於今後往其他城市的進一步發展。
北京可以給一個急切地要往全國擴展業務的公司提供相當可觀的優勢。初步調查得知，北京城郊有好幾個家禽飼養基地。然而，從政治和經營方面來說，選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險性。一個成功的惹人注目的買賣會增加政府幹預的可能性。
王是一個喜歡冒險的人物，他深知面臨風險的程度。他也清楚，第一家分店地點選擇得當。可以使打入中國的風險大大減緩。其他不能決定的是幾個低風險的方案是否值得進行。為此需要把降低風險的可能性與通過投資可能得到的潛在收益加以比較。王敢肯定，如果他在認真考慮之後建議肯德基目前應推遲打人中國的計劃，梅耶將沒有異議。王還認識到，由於在中國沒有其他競爭者，目前這個時候恐怕是採取行動的最佳時機了。事實上，即使中國分店的地址已經選定，在開張之前可能還需幾年時間談判。貽誤時間就等於把市場放棄給他人，這才是最大的冒險。對王的挑戰是：在可能的風險和收益之間進行平衡。在由一個很難理解與合作的行政機構管理的城市裡要辦成一件事簡直是太難了。
新餐館預定的實施進度由於尋找店址和獲得批準的無限期推遲而陷入混亂。一個項目要經過無數制定規章制度的政府機構批准才能上馬。此外，王還十分懷疑能否使中國的雇員有積極性和動力實施肯德基的質量、服務和清潔標准，這是該連鎖商店要求其在世界各地的餐館向顧客提供的。現在已經是對項目做出干與不幹決定的最後時刻了。雖然王對中國市場的巨大潛力很感興趣，但他也知道已經有不少人在類似的冒險中失敗了。
肯德基在國際市場上的歷史是勝敗參半。公司於1970年在日本建立了第一家遠東分店，然而，在70年代絕大部分年份里，肯德基的國際業務由於當地管理人員和公司職員之間關系不和而苦撐苦度。東道國管理人員經常感到公司的職員過於熱衷施加那些與所在市場文化傳統不相適應的控制。此外，公司在70年代的迅速增長主要是依賴出售特許權，這就更加難以控制。1975年，面臨國內外分店業務績效的嚴重下降，肯德基開始實施一個"回到基本宗旨"的長期戰略，強調肯德基在全世界所有分店的質量、服務和清潔(QSC)的規范。美國本土外的業務，通過在公司的路易斯維爾總部新建一個自治的國際業務部而得到加強。1982年初，經營狀況戲劇性地轉變了，肯德基公司被煙草大王R·J·雷諾收購了，在雷諾的有力支持下，肯德基的國際業務擴展得更快了。到1983年，其國際業務部下已經建立起5個自治的區域，東南亞是其中之一。這一地區業務的增長與本地區人民喜食家禽類產品的飲食傳統有關。實際上，東南亞是世界上肯德基市場份額超過麥當勞的唯一地區。到1986年，肯德基在東南亞建立了112個分店，年銷售收入達5300萬美元。由於認識到開拓中心市場需要強大的管理作後盾，王堅持要求公司增加對這一地區的財務支持。這一要求得到梅耶的大力支持。他知道，不僅在東南亞，在世界其他地區肯德基都需要擁有更多分店。
以一個強化了的區域性組織機構為基地，王開始考慮和評價在中國選擇投資地點的各種方案。這一考察評價過程是逐個城市進行的。由於找不到任何可靠的決定市場需求和定價依據的市場信息，選擇投資地點的決策更加復雜化。由於沒有一個本地同行作向導，投資地點的決策主要是追求能夠對公司今後打入范圍更大的中國市場提供最大的長期影響力。考慮到北京的現代化賓館，大量的流動人口和在全國的形象，王決定暫時把北京作為一個起點。北京的另一主要優點是市政府有省政府一樣的自主權，在直轄市投資意味著與龐大的政府系統打交道時可以減少一個層次。在意向性地選定把肯德基在中國的第一家分店設在北京之後，尋找潛在的當地合作夥伴的過程就開始了。

Ⅱ 肯德基賣燒餅油條能看出什麼

國內媒體最近報道，位於四川的肯德基分店將於6月15日開始在早餐時段供應燒餅。這是肯德基繼早餐推出油條之後另一個引進的中國本地化食品。

實際上，麥當勞早就在食譜上面開始本地化。這里本地化不是本地供應，而是正經在餐牌上提供本地食品。

麥當勞和肯德基都是美國大名鼎鼎的快餐連鎖店。但是根據所在國口味推出當地產品這一舉動，在十多年前卻根本無法想像。

美國食品企業過去的傳統是產品配方和餐牌的決策權統統集中在美國本土總部。任何海外分部和店鋪都不能對產品配方做任何修改。這裡面有兩個主要原因。

其一，這些產品配方都是企業產品研究部門經過多次試驗和嘗試後才最後決定的。一款食品的配方不僅有口味的要求，還有從營養配方到製作工藝一系列標准化程序。連鎖快餐店主要通過半成品供應和櫃台加工工藝完成配餐。這種高度統一和標准操作系統的優點是可以通過中心物資采購和調配降低成本，同時也保持各地同一公司分店的口味一致。換句話說，在美國加利福尼亞麥當勞的口味應該與中國四川麥當勞一致。因此，任何配方的變動都會影響公司全球物資采購和調配的供應鏈管理，也會影響食品製作的口味，當然也會影響公司的成本控制。因此，除了總部之外，其他部門均無權修改配方。

其二，麥當勞和肯德基不是簡單的快餐店，而是美國快餐店。也就是說，它們提供的食品代表的是美國口味。這就像可口可樂，屬於美國這個國家文化或者象徵的一部分。十幾年前，這些食品店和飲品隨著美國國家強大和擴展走向世界，推銷除了食品之外的美國文化。例如中國，最早引進肯德及大概在1985年。當時開設肯德基的一個目的是方便美國旅遊者在中國就餐。我在八四年為了練習英語曾經為一個美國旅遊團做地陪。當時買可口可樂是要支付外匯券的，因為所有可口可樂工廠原則上要外匯平衡。可見，當時可口可樂不是為中國消費者生產的。那個時候，如果誰喝可口可樂，代表自己具有某種特殊社會地位（有外匯券），如海外關系，或者歸國華僑，等等。美國化，或者美國產品，包括外國產品，代表的是某種地位，是一種身份符號。因此，我們不難理解，為什麼當時這些企業的產品部門都集中在美國本土。不然，麥當勞就不是麥當勞了，肯德基也不是肯德基了。

這么說不代表麥當勞和肯德基不注意本土化。除了服務人員和管理人員本土化，這些傳統美國快餐連鎖店做到供應本土化。例如，麥當勞指導當地農民種植蔬菜，包括生菜、土豆等。肯德基支持當地生產肉雞。但是這些本土化不是產品口味本土化。在餐牌上，仍然是清一色美國口味或者美國產品。

這種為了節省成本的產品標准化和美國至上的商業心態在近幾年遇到極大的挑戰。海外第一個迫使麥當勞從新考慮產品本土集中決策的挑戰來自菲律賓的Jullibee（中文譯作『樂蜂快餐』）。

Ⅲ 肯德基是怎麼進入中國市場的

1986年9月下旬，肯德基公司開始考慮如何打入人口最多的中國市場，發掘這個巨大市場中所蘊含的巨大潛力。1987年肯德基來到中國，在北京前門開出中國第一家餐廳。到2010年6月，肯德基在上海開出了第3000家餐廳，2012年9月，在大連開出了第4000家餐廳，開店數字翻了三倍。

中國肯德基已在1000多個城市和鄉鎮開設了5300餘家連鎖餐廳，遍及中國大陸的所有省、直轄市和自治區。

肯德基在進入中國市場初期通過把降低風險的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較，且考慮到當時在中國沒有其他競爭者是進入的最佳時機。於是，在平衡了可能的風險和收益之後，決定暫時把北京作為一個起點。把北京作為肯德基進入中國的首選城市為肯德基在中國的成功奠定了堅實的基礎。

肯德基在成熟期，制定了中西方相結合的戰略成功打入中國市場：

1、肯德基聘請了10多位國內的專家學者作為顧問，負責改良、開發適合中國人需求的快餐品種。肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為當家品種，但是對於中國人飲食口味不斷變化，品種過於單一對發展前景不利。

肯德基為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德基「辣雞翅」、「雞腿堡」、「芙蓉鮮蔬湯」等品種，對肯德基這家一向注重傳統和標准化的老店來說，這是前所未有的轉變。

2、肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發適合新一代中國消費者品味的飲食新產品，以進一步擴大市場。

(3)外匯券肯德基擴展閱讀

2015年8月18日，擁有肯德基、必勝客等品牌的百勝集團宣布其中國事業部主席兼首席執行官蘇敬軾將退休。

63歲的蘇敬軾於1989年進入百勝中國，當時中國只有4家肯德基餐廳。蘇敬軾於1998年出任百勝中國總裁，一路帶領旗下品牌肯德基從4家店擴張至如今的4800家，必勝客如今也達到1300家。在此期間，蘇敬軾還帶領百勝完成了對中國小肥羊的收購，並在中國自創中式餐飲品牌東方既白。

2015年8月18日百勝中國官方表示：63歲的蘇敬軾公布了自己的退休計劃，他仍將擔任行政顧問至2016年2月，並保留董事會職務，以確保順利和無縫交接。

Ⅳ 肯德基進入中國時，中國的政治和經濟情況

你可要感謝我啊，我正好研究呢，嘿嘿

作為為數不多的幾家在中國改革開放以後率先進入中國市場的洋快餐行業——KFC這個美國著名的快餐品牌在中國創造了頗多的奇跡：雖然在美國本土與歐洲等眾多地區，KFC長期無法與它的老對手麥當勞相抗衡，但是在遠東的中國市場上，KFC卻佔有比麥當勞更多的市場份額；在中國，KFC已經不再是單純意義上的快餐，而是受到了眾多兒童與青年人的喜愛，其連鎖經營的場所更是成為了家庭成員扶老攜幼聚會的好去處，這一點相信也是KFC所始料未及的；正如KFC的電視廣告里所揭示的那樣，KFC在品牌形象的細節上，都帶有明顯的中國文化特色，其一直秉著「立足中國，融入生活」的理念，給眾多的中國消費者留下了深刻的印象。回望KFC的成就之後，我們就來細細分析自1986年以來KFC在中國市場久占優勢的因由，以及其給予中國快餐行業的眾多啟示。

KFC為何要來中國

KFC之所以來中國開拓市場，一方面是因為當時中國有政治、經濟、文化環境等諸多因素有利於KFC來中國發展：
1. 1986年的中國正處於改革開放的初期，計劃經濟正逐步向市場經濟調節轉移。在中國政府方面，沿海地區相繼設立了各個經濟特區和沿海開放城市，大力提倡吸引外資，並給予了在華投資的外資企業以眾多優惠政策。
2. 對外開放給予中國人民的不僅僅是物質上的重大改善，在人們的思想觀念上也引發了許許多多的新思潮，人們的觀念處於轉變之中。人們也迫切希望與國際市場相交流，尋求先進的經營管理理念，加快與國際市場接軌。
3. 中國是世界人口眾多的國家，當時人口已達10億，市場潛力巨大。而且，東南亞有別於西歐、北美的「牛肉」飲食文化，是一個以「雞文化」為主導的地區。中國的大多數地區的絕大多數家庭都有著吃雞的傳統，雞肉是中國傳統飲食文化中不可缺少的一部分。
另一方面，作為KFC公司來說，也有一些他們潛在的優勢，使其適合在中國尋求發展空間：
1. KFC是一個以經營家鄉雞為主的美國快餐行業，但是各歐美國家卻是以「牛肉」飲食文化為主，因此在歐美地區很難在找到突破口；相反，中國與其他東南亞國家則是雞肉文化佔主導，這一方面正好與KFC的主營項目向契合。
2. KFC在當時已經在日本、新加坡、香港等國家與地區相繼開設了分店，對於在東南亞方面的經營已經積累了豐富的經驗，尤其是在中國香港的經營經驗，使其為在中國開設分店提供了各方面現有的有利條件。
3. 在KFC與中國政府合作之前，當時KFC的東南亞地區副總經理Tony Wang已經有了與天津市政府合作的經驗，彼此發展了良好的關系。這使Tony Wang對於中國市場也有了更多的了解與認識，何以作出審慎的決策。
正是這些KFC與中國市場的契合之處，使得KFC可以亦是必然進入中國。

KFC在中國所遇到的最大問題

KFC進入中國除了巨大的潛在利益，同時還存在著極大的挑戰：
首先，當時中國剛剛實行改革開放，還存有極大的計劃經濟的殘余勢力，經濟體制的轉換任務任重道遠。對於境外投資者來說，雖然中國潛力巨大，但是亦存在各方面的不確定因素。盡管中國是一個巨大的、高利潤的市場，但是，它在初期需要管理資源，而且不能保證相當大的硬通貨的利潤迴流。當時中國較世界其他地區居民的經濟收入不高，且市場嚴格實行外匯管制制度，使用外匯券，居民手中持外匯的量不大。
其次，KFC在進入中國市場初期，沒有已有的經驗作為參照，一切都要從頭開始，先期的投入也是巨大的。並且KFC在東南亞地區的高層管理人員資源緊缺，沒有足夠人員調配，人力資源的後備資源不足。
再者，KFC作為「西式快餐」的代表，與中國人傳統的飲食理念頗有不同之處，要使消費者接受，需要一段時間的過程。作為一個文化底蘊與市場運作方式完全不同的國家，KFC貫用的特許經營方式不相吻合。
最後，KFC作為食品行業的一員，對原材料有很高的要求：KFC烹雞的要求有別於其他做雞肉的方法,它需要11種特殊的草本植物和剛好出生7周的仔雞,作為剛剛進駐中國市場，要滿足這樣的基本要求是極有困難的，另外，由於品種的差異，KFC做土豆泥、薯條的馬鈴薯在中國本土亦是很難找到，也要從美國進口，這樣成本就會相應提高，因此對於KFC來說，原材料問題是必須解決且是至關重要的問題。

KFC在中國應採取何種經營方式

在初期應該採取合資經營的方式，之後發展成熟了還是應採取通用的特許經營的方式。
雖然在許多政治風險較大和文化分隔較嚴重的地區，特許經營成為許多市場的首選經營方式，但是當時KFC必須在解決「外匯平衡」和「原材料」問題，通過控股「合資」的方式可以實現相對於特許經營來得更徹底的質量與管理的控制。且中國本土的公司、部門有著良好信譽度與銷售網路，可以為KFC進駐中國市場減少阻力，提供更多的方便。

中國的第一家KFC的選址問題

KFC在中國有以下幾個備選城市：天津、北京、上海、廣州。

天津
優勢：Tony Wang之前與天津市政府已經有了合作基礎，發展了良好的關系（對於講究人際關系的中國來說，這點非常重要），在政策方面可以取得政府支持，政府為了本地經濟的發展，可以協調各方面的利益。
劣勢：
1、 天津雖然是直轄市，但是其政治、經濟、文化等各方面的影響力都沒有北京、上海大，不能為肯德基最後向全國市場的滲透提供必要的條件。而且天津市的人口較少，人民生活水平不高。
2、 天津的國際知名度不高，西方人很少去天津旅遊。
3、 天津缺乏穀物喂養雞，購買諸如雞肉調料、包裝物和生長素等重要原料，都必須有一些硬通貨，而大部分銷售收入來自軟通貨幣人民幣，成本高，利潤迴流率低。
北京
優勢：
1. 北京一直是中國的政治和文化中心，對於整個中國有著舉足輕重的影響力，這一點很切合KFC向全國滲透的戰略。
2. 北京居民相對比較富裕，思想也較開明，因而更有利於獲取人民幣收入。
3. 北京有眾多的歷史古跡、文化遺址，國際影響力大，是西方旅遊者的匯集點。這意味著外匯券也會有充足供應。
4. 在北京開設第一家分店會提高社會關注度，並通過中央政府的默許在北京以外的其他地方進行未來的擴展。
5. 在北京附近有許多家禽供應點，可以滿足KFC的原材料需求。
劣勢：從經營和政治觀點來看，北京比其他備選城市有更大的風險。高度的粗放經營使政府為政治目的而干涉經營的可能性達到最高。
上海
優勢：
1. 上海是中國最大的城市，人口眾多，市場份額大，對於全國的經濟影響力極大。
2. 上海是中國最早的對外通商口岸之一，與西方人的交往由來已久，西方的商業和文化影響非常大，亦可以吸引外國觀光旅遊者。
3. 上海地處中國東南沿海的長江三角洲，物產豐富，能夠輕易得到大量高品質肉雞的充足供應。
4. 上海的旅遊餐飲行業發達，可以為KFC提供很好的合作夥伴。
5. 上海居民思想較其他地區居民思想更為開放，容易接受新鮮事物。
劣勢：
1. 上海的城市噪音與污染較其他地區嚴重。
2. 上海不是中國的政治中心，對於當時注重政治的整體環境來說，政治影響力亦是很重要的。
3. 是否能為肯德基的經營帶來充足的外匯券。
廣州
優勢：
1. 是重點設立的沿海開放城市之一，這些城市是優先吸引外資的中心，對外資有優厚的政策。
2. 廣州在引進外資項目、降低稅率、鼓勵技術開發方面有著更大的自主權。
3. 毗鄰香港，可以緩解KFC的人力資源管理方面的不足。
4. 亦有充足的肉雞等原材料供應。
劣勢：
1. 廣州地處中國南部，不是中國的政治文化中心，對於全國范圍的影響力不大。
2. 廣州是廣東省的省府，省與直轄市相比，其自由度還是有更多的限制。
3. 廣州居民的飲食習慣與中國其他地區的居民飲食習慣還是頗有不同的，不能確保其對於全國輻射面的影響度。

對於第一次來中國經營的KFC，必須做好成本核算，確保利潤的同時要為長遠發展打好扎實基礎，因此在確保原材料供給的同時，還要有強大的旅遊業作支持，並且還要有很強的政治文化吸引力，這一點對於注重企業文化的KFC來說是至關重要的。因此為了長期發展需求，還是因該首選北京作為KFC中國經營的開始。

是否需要合作夥伴，選誰？
合作夥伴是必須的，應該選擇可以為KFC解決外匯與原材料問題的合作夥伴。因此首選北京市的旅遊局與畜產公司。這些公司、部門正可以幫助KFC在中國更好地立足。

KFC與麥當勞之間如何競爭
1. 作為有「做雞肉」的KFC，既然在中國有大批愛吃雞的潛在顧客，則應該打好「雞肉」這塊牌子，與麥當勞的「牛肉」系列相抗衡。這是首要的因素。
2. 在中國，KFC與麥當勞都應該打破傳統的洋快餐思維的限制，走好中國化、本土化的道路。要適時地推出適合中國人口味的菜單，與中國文化相融合。這一點，KFC明顯要比麥當勞做得好。
3. 同屬快餐，其實KFC與麥當勞的差別並不是很大，顧客的隨意選擇性較大。所以除了不斷擴大市場影響力之外，KFC在選址方面與麥當勞也是針鋒相對。在中國境內，只要是有麥當勞的地方其附近也必定會有KFC的身影。
4. KFC加盟百勝公司旗下，與旗下的其他公司共同協作，聯合促銷，增加市場競爭力。另外值得一提的是，KFC曾經加盟百事公司，其與麥當勞的競爭轉而上升為「百事」與「可口可樂」之間的競爭，進而體現為美國「共和黨」與「民主黨」之間的競爭。而百事公司素有與共產黨國家做生意的習慣，這為KFC提供了一定的優勢。
5. KFC的市場定位準確，會不定期地分發一些優惠券和玩具等贈品，其在中國有很多兒童與青年顧客，這些促銷手段比較能夠吸引年輕顧客的眼球，並以此推而廣之影響更多層次的消費者。
6. 對於不良因素的及時應對也是非常重要的。在「禽流感」時期，KFC適時推出了豬肉類漢堡；對於前不久「蘇丹紅」事件的應對，KFC也是極迅速的。而麥當勞則採取了沉默的態度回應大眾的質疑。

其經驗對於中國快餐行業的啟示
1. 首先是KFC的標准化服務。KFC全球推廣的「CHAMPS」冠軍計劃，這是KFC取得成功業績的主要精髓之一。其主要內容是：C――Cleanliness，即保持美觀整潔的餐廳；H――Hospitality，是要提供真誠友善的接待；A――Accuracy，確保准確無誤的供應；M――Maintenance，維持優良的設備；P――Proct Quality，堅持高質穩定的產品；S――Speed，注意快速迅捷的服務。對於眾多中國快餐的臟亂差問題，能做到KFC的這個冠軍計劃，是非常艱巨也是非常重要的。
2. 國內的快餐業應該注重公司管理層人員的培訓，嚴整管理。要加強員工的競爭意識，使其更好為消費者服務，創造更多的價值與利潤。
3. 要有品牌意識，知道塑造品牌，對於一個公司長期發展的重要意義。
4. 要有準確的市場定位，「眾口難調」，不可能滿足所有顧客的需求時，必須調整服務，調整口味，首先滿足長期顧客的需要，確保回頭率。
5. 要劃分商業區域，選擇適合自己發展的，能有更多顧客的區域，切勿盲目選址。
6. 對於突如其來的事件要及時應對，注重社會輿論與新聞媒體的影響力，打好公共關系這張硬牌。

Tony Wang對職業生涯的啟示
a) Tony Wang的致勝是有眾多主觀、客觀因素的，最為的重要的，我們可以引以為鑒的有如下幾點：
b) 最最重要的是要學好專業知識，這樣才能提升你的個人競爭力，尋求更寬廣的發展空間。
c) 要會審時度勢，評估各方面的風險因素，選擇最佳方案。
d) 要能發現個人身上他人無法匹及的優點，並且善於利用這些優勢。
e) 在機遇到來的時候，不要裹足不前，要勇於迎接挑戰，把握機遇。

從KFC的案例中，我們可以看出跨文化的共性是KFC能在中國經營的法寶之一，它抓住了與中國在飲食文化方面的契合，並充分運用了政治影響的因素，各方面都顯示了文化因素在跨國經營中的重要性。由此我們可以看出經營管理的正確，戰略決策的正確對一個企業都有著至關重要的作用。

Ⅳ 引進肯徳基來中國的是誰

帶領肯德基進入中抄國的華人是王襲大東。王大東曾是美國肯德基總部派往南加州的區域經理。1982年，時任天津市長的李xx訪問舊金山時向王大東發出邀請，希望借鑒王大東的快餐領域經驗。於是，王大東辭去美國肯德基公司的職務回到中國，在天津勸業場開了一家傲奇快餐，獲得了巨大成功。
傲奇快餐成功的消息在美國快餐界引起轟動。1986年，肯德基邀請王大東出任肯德基遠東地區總裁，主要目標是開發中國市場。
當時的中國，對外開放還收到很多的限制，合資往往要求是高新產業或能創外匯，作為第三產業的餐飲業，還沒有引進外資的先例。不過，肯德基以兩個理由說服了中國：一是中國既然有外國人投資，總要引進一些西式餐飲為他們服務。二是中國外匯需求。最初的肯德基被定位為服務外國人，當時外國人來肯德基消費，必須使用外匯券。於是，肯德基很快得到了授權。
1987年11月12日，美國快餐公司肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業。

Ⅵ 有誰知道肯德基，麥當勞的雞翅是怎麼來中國的，真的是一隻雞可以長6--8個翅膀嗎

那些圖片都是網上P的。。KFC和麥當勞他們用的是普通的白羽雞。 只有一些設備，還有特殊的調料糖漿等物品是進口的，雞翅雞腿等都是當地食品加工區加工並且運輸來的。