海爾外匯風險管理

① <海爾在美國市場的競爭戰略分析》

海爾品牌成功打入美國市場 1999年4月30日；在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美 海爾品牌成功打入美國市場

1999年4月30日；在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美國製造冰箱的歷史。海爾成為中國第一家在美國製造和銷售產品的公司。

從海爾最初向美國出口冰箱到現在短短幾年的時間里；海爾冰箱已成功地在美國市場建立了自己的品牌。去年，美國的零售巨人沃爾瑪連鎖店銷售了海爾品牌的空調。今年初，沃爾馬連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷櫃，並同海爾簽訂了再購買100，000台冰箱的協定。海爾在美國最受歡迎的產品是學生宿舍和辦公場所使用的小型電冰箱。海爾在卧式冷櫃方面也取得成功。該產品在美國同類型號中的市場佔有率佔三分之一。海爾的窗式空調機也具有廣闊的市場；該產品已佔美國市場的3%，今年的銷售量有望翻番。

美國市場是非常成熟的市場，是世界上最難進入的市場。亞洲許多公司都在這個市場上栽了跟斗。台灣的ACer，過去10多年花了10多億美元在美國推銷其品牌，但終於因虧損嚴重而退出了美國市場。由於進入美國市場的艱難，我國國內公司目前主要通過接單生產或以OEM的方式進入美國市場。比如科龍，其在香港和東南亞的銷售打的是它自己的品牌；但在美國和歐洲的銷售都是OEM的方式；即它出口到美國的產品都以美國公司的品牌銷售。比如目前在沃爾瑪連鎖店銷售的Nagic Chef牌冰箱就是科龍設計和製造的。目前在美國市場上的中國產品，打出中國品牌的企業，海爾是第一家。

海爾冰箱被評為美國暢銷產品。美國著名雜志《TWICE》對全美最暢銷家電進行了統計，海爾（600690）冰箱同GE、惠爾浦等世界名牌一起成為美國最暢銷產品，其中以海爾為代表的各類小型冰箱銷售增長最快，平均速度為23．9％o據有關統計資料，海爾兩種型號的冰箱BClll和BC50是美國最受歡迎的小型冰箱，在2000年9月的統計中排名第2和第4（2000年8月排名曾是第1和第2）。美國家電市場名牌薈萃，競爭激烈，幾乎是所有世界名牌的競技場。海爾能以自己的品牌在美國市場占據一席之地，說明海爾產品已經完全具備了參與國際高水平競爭的能力。

海爾的進入戰略

海爾自稱其國際化戰略採用的是「先難後易」戰略，即先進入國外最講究．最挑剔的市場，佔領制高點，然後居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾採取的戰略實際上是「先易後難」戰略。

一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即「先易後難」模式。另一種是「全球啟動」模式，可以說是「先難後易」模式。

「先易後難」包括目標市場的選擇先易後難和經營方式的先易後難。目標市場的先易後難指的是企業在國際化發展過程中，首先選擇自己熟悉的．地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發展的目標市場，然後選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。其基本順序是：

本地市場——地區市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場

比如我國內地許多企業在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內地接近，文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦尚尼亞等國開始的，因為我國在 20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環境比較了解。

經營方式方面的先易後難則是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式——出口（包括被動出口和主動出口）參與國際市場，然後逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。

先易後難的國際化模式的好處是企業可以有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。這是世界上大多數企業所採用的國際化方式。

「全球啟動」模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業國際化發展的許多階段。比如美國的LASA股份有限公司，這是一家銷售微處理機標准技術的公司。其創辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經營總部和研發總部在美國，產品銷售部在法國，財務管理在瑞士，而生產則在蘇格蘭（以利用蘇格蘭的投資優惠政策）。

又如英國的IXI公司，這是為UNIX操作系統提供桌面、窗口計算機軟體的公司。它的發展不是先從國內開始然後再向海外出回，而是相反。該公司創建人和董事長由於對美國和日本市場非常了解，因此公司成立之後首先針對美國市場生產，其次是日本市場，最後才在英國銷售。該公司的資金來自英國、德國、奧地利和日本。在美國和日本設立了子公司。在產品推出4年之後，該公司的收入有60%來自美國，20%來自英國，10%來自日本。

全球啟動的發展模式之所以出現是因為80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。全球啟動的優勢使企業可以有效地利用公布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，搶先佔領世界上最重要的市場。全球啟動的企業以高科技企業居多。 海爾的產品進入美國市場的方式基本上是第一種模式——先易後難的漸進模式。從進入方式來說，它採用的是先出口然後再直接投資：

出口——聯合設計——設立貿易公司、當地生產。

海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以OEM的方式，然後才開始打自己的品牌。而在美國設立「海爾美國貿易有限責任公司」和投資建立「海爾美國生產中心」則是在近5年之後，這時海爾已積累了較 多的有關美國市場的知識。

海爾在地理位置的發展也是傳 統的先近後遠。1995年7月海爾在香港成立貿易公司；1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司；1997年6月海爾在菲律賓成立海爾一LKG電器有限公司；同年8月在馬來西亞組建海爾工業（亞細安）有限公司。按海爾總裁張瑞敏的說法，以上的投資都是海爾為進入美國市場練兵。尤其是菲律賓，也是說英語國家，受美國的文化影響較深，在菲律賓積累的經驗許多可用於美國。

除了進入方式以外，海爾的產品戰略和投資方式也是先易後難。從產品種類來看，海爾的策略是首先以一．兩種產品打入美國市場，站住腳之後再多無化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳；已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷櫃、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。

海爾的當地化戰略

企業實施國際化的戰略時要考慮兩個最基本的問題；是全球化還是當地化？所謂全球化是指企業針對全球市場生產產品，不考慮或較少考慮不同地方的差異。實施全球化戰略的公司盡可能在每個國家都採用標准化的產品、促銷戰略和分銷渠道。盡可能整合全球資源，生產在勞動力成本最低的地方進行，采購在原材料最便宜的地方購買，銷售則在價錢最高的地方銷售。比如耐克公司，其設計和營銷都安排在美國；因為美國才有最了解美國市場、世界領先的設計人員，美國市場是消費檔次最高的市場。其生產則在我國東萊等地方進行，因為這些地方勞動力便宜。這種戰略的好處是可以得到生產的規模優勢、避免重復設計、重復研發等資源利用中的浪費，從而最大限度降低成本。

與全球化戰略不同的是當地化戰略。當地化戰略最重視的是當地特殊的消費需求，因此強調針對當地市場的特殊需求設計和營銷產品。這種戰略的最大優勢是提供的產品特別考慮了不同地方的需求差異。比如電冰箱，每個國家都有不同的氣候帶．電壓狀況及消費習慣，所以對冰箱的設計要求也是各有所愛。不能滿足當地市場的產品可能面臨困難。美國的家電巨人惠爾浦1997年退出中國市場就是因為產品缺乏對中國市場的針對性的結果。1994年惠爾浦同雪花冰箱廠建立了台資企業，希望利用同中國企業的聯盟佔領中國冰箱市場。然而僅隔3年惠爾浦便退出了同雪花的聯盟。同時也撤出了同深圳藍波的聯盟。導致惠爾浦失敗的原因包括惠爾浦利用外國理論推導中國市場的需求；結果設計出來的新產品在中國市場銷路不好。

海爾在美國市場上的競爭目前採用的基本上是當地化戰略。它在洛杉礬建立了「海爾設計中心」，在紐約建立了「海爾美國貿易公司」、在南卡羅萊納建立「海爾生產中心」，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。比如出口到美國的「大統帥」BCD一275海爾冰箱，就是根據海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、製冷能力、使用習慣等區域化特徵而專門設計、開發與製造的。

海爾當地化戰略成功實施的一個例子是海爾酒櫃。這是一種具有華麗的外觀，採用磨砂玻璃門、曲線造型、柔和的內部燈光、滑動式鍍鋁食品架的產品。該產品的第一個型號去年7月份投放市場，售價400美元上下，深受消費者喜愛。在紐約的P．C.Richard ＆ son百貨商店的大廳出入口處，和洛杉研最著名的零售商店Best Buy商場展出，反映都不錯。海爾希望在今年銷售幾萬台這種產品，今年下半年，將有12個品種投放市場。計劃到2005年銷售額達到10億美元。從在美國的隊伍構思和設計該產品到該產品投放市場，相隔不到一年的時間。

海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司採取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地僱傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員得到7很大的自主權。由他們來推銷品牌；並爭取新的客戶。海爾要做的只是制定經營戰略。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的。目前除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

海爾的品牌戰略

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。因此宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上「Haier」商標外，基本沒有什麼廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾在美國將採用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。將海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。走在洛杉礬＼紐約、華盛頓的大街上，也可以看到巨大的廣告1－888－76HAIER，這是海爾在美國推出的免費服務電話。海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。

海爾在美國的優勢與弱點

當世界家電業巨頭們紛紛到中國設廠，利用中國低廉的勞動力成本，佔領中國的廣闊市場時，海爾在美國設廠生產有何意義？表面上看，海爾的此舉似乎違背了比較優勢規律，因為就生產上看，美國生產成本大大高於國內。但仔細分析，可以看出海爾在美國生產，有許多無形的好處：

1．有利於海爾爭創世界品牌。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭。以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等於向世界其他市場發出了一個強有力的信號海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。這樣，海爾可以憑借在美國的品牌，更加容易打入世界其他國家的市場。

2．有利於爭取零售商和消費者。零售商和消費者都不喜歡「流寇」；因為家電產品需要解決售後服務的問題。在美國建立生產中心；意味著對美國的消費者和銷售商的一種承諾；梅爾將長期在這里為顧客服務和提供後勤保障。這自然會使海爾的零售商和消費者對海爾的產品更感到放心，提高零售商推銷該品牌的信心，從而使海爾更容易爭取到零售商和顧客。

3．有利於更快針對美國市場作出反應。在美國建立貿易公司和設計中有利於海爾感受美國消費者需求的微妙變化和對百貨商店實施庫存監測，從而更能保障及時供貨和提供更具針對性的產品。

4．建立在坎姆登的工廠將有助於海爾消除「外來者」這種形象。原產地標識對於美國消費者在類似產品和價格之間進行選擇時是一個十分重要的因素。對於美國的消費者，「美國製造」標識有助於贏得好感。

但海爾在美國市場上直接投資生產也有較大的風險。這些風險來自海爾在美國市場上的許多不利因素，主要不利因素包括：

1．成本劣勢。成本劣勢來自幾個方面。首先，作為外來投資企業，海爾必須對工人支付高於美國企業支付的工資，才能吸引到同一檔次的員工。就像外國公司在中國支付給中國員工的工資要高於中國公司支付給同類員工的工資，我國在海外承包工程的公司支付給當地雇員的工資要高於當地公司支付給同類員工的工資一樣。其次，遠距離管理必然使管理費增加，包括增加的通訊．交通費等。再次；文化摩擦帶來的成本。在美國生產需要處理跨文化管理的問題。因為東方文化和西方文化存在巨大差異。

2．佔領的小型冰箱市場利潤都比較薄，是美國主要家電廠家忽略了的市場。在這類市場上海爾的競爭對手是像韓國的大字這類競爭失利的品牌。海爾如果要往利潤率高的那部分市場發展，則將直接同美國主要廠商對抗，那時必將遇到比現在更激烈的競爭。海爾在品牌、資金實力、研發能力等方面同美國主要家電廠商如通用電氣＼惠爾浦、梅塔格等有較大的差距。此外要往高瑞發展，海爾需要改變其低價供應商的形象。目前；這種形象還沒有改變。

3．多元化的風險。我國的格力公司專業化生產空調、小天鵝公司專業化生產洗衣機，曾被評為亞洲最好企業的科龍也只生產冰箱．空調、洗衣機等少數產品。海爾「生產69大門類10，800多個規格品種的產品」；在美國也准備推出眾多產品；要保證每種產品的競爭力可能有困難。(責任編輯：商務人)

② 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。

③ 海爾對外貿易中的風險管理（論文中要用，跪求，要體現國際貿易，求大神）

海爾對外貿易中的風險管理?

④ 急需一些海爾集團的外匯項目以及其外匯風險管理的一些資料！！！

不好 意思 ，實在 不 知道到那裡幫你找這些東西。其實你可以參考目前國內市場外匯交易的一些資料，做個綜合評定。

⑤ 海爾如何應對美元對人民幣匯率降低

一是調整貿易收匯幣種結構，增加歐元、日元、英鎊、澳元等強勢貨幣的收匯，分散匯率風險。海爾集團自2005年開始調整收匯幣種結構，截止到目前，美元占集團收匯金額的比重由原來的近100％，下降到85％。

二是利用銀行的金融產品進行匯率風險的綜合規避。根據貿易結算不同的情況，採取福費廷、應收帳款保理、出口押匯等融資方式實現提前收匯、提前結匯從而規避匯率風險；根據出口收匯預算與銀行徐做遠期結匯業務進行匯率鎖定，以固定的匯兌成本管理不確定的匯率風險；置換進口付匯融資結構，對集團原來的人民幣融資購匯支付的付款結構置換成美元融資的直接付款方式，可延長購匯時間，實現融資成本的降低。

三是適應人民幣升值趨勢，積極採取有力的應對措施，加快境外並購步伐，實現生產、銷售的當地化，減少幣種轉換。近年來海爾集團加快境外並購及海外建廠步伐，先後收購了三洋冰箱、大於冰箱等眾多知名品牌的海外工程及研發機構。人民幣升值可以使企業的海外並購成本降低，還為企業在國際化市場上逐步實施本土化生產和經營節約匯兌成本和管理成本。目前海爾在美國、義大利、奈及利亞、巴基斯坦、泰國、印度等地均設有自己的工業園和工廠，直接由本地化生產替代出口產品，不僅規避了匯率風險，而且節約了企業的生產經營成本，提高了盈利能力。

⑥ 海爾現場管理模式對我們的啟發

最近海爾果然有了平台的特質——頗有節奏的內部信息爆料，撩起了社會新聞的「飢餓感」。但是這一次卻讓傳統媒體人大驚失色：「海爾決定不再向傳統媒體做廣告」的信息像一枚炸彈炸響。其沖擊波會有多大雖難以估量，也足以說明海爾的影響力。
從海爾終於公開的張瑞敏年度創新交互會演講全稿，可以看出這則新聞的出處與根由：張首席是在藉此倒逼企業發育基於互聯網思維的生態圈！看來海爾發布的一系列信息並不是對外面做樣子看的。
學習已成為企業人的常態，但是轉型時期有榜樣嗎？
當一艘巨輪終於要轉身時，業內人卻紛紛為其捏了一把汗，為什麼？
一、海爾會成為另一個跳舞的大象嗎？
互聯網等新技術迅猛發展帶來的巨大社會變遷，讓任何一家企業都無法淡定。諾基亞的衰落讓我們醒悟：這個時代，大企業的死亡概率和速度，與小企業幾乎沒有差別。張瑞敏先生講「沒有成功的企業，只有時代的企業」，就是告誡企業要「以用戶為是，以自己為非」；在更早的20年前，李健熙先生以更大的行動力推動三星變革，提出「除了老婆孩子一切都要變」。兩者的理念認知是相同的：企業必須不斷變革，才能跟隨時代的步伐。
從海爾近來的動向看，我們欣喜地看到這個傳統巨擘在改變。無論成功與失敗，這種自我革命的態度都是值得贊揚和學習的。一個曾經如此輝煌的企業能夠如此自我否定，誰又能說海爾不會像當年IBM轉型一樣成為另一個跳舞的大象？
但海爾的轉型顯然不可能輕而易舉、一蹴而就，其艱難可以想像。在海爾吹響革命號角的時候，我們不妨討論一下海爾歷史上的成敗得失。我無意向海爾開炮，只想成為一個「冷靜的旁觀者」，客觀地分析一下海爾的管理，希望能對海爾以及更多人有幫助。這是我的人生信念，也是管理智慧的理念，「傳播正確的管理思想，幫助有志於長遠的企業成長」。
二、海爾第一缺失的是戰略，還是管理？
我認為海爾在戰略上是有失誤的。不是一定要以成敗論英雄，但業績的對比更能讓我們直面問題：海爾在白電市場份額全球第一，但即便從國內市場的品牌影響力上看，空調讓位給格力、冰箱遜於西門子，遑論國外；從凈利潤和市值上看，海爾A股H股兩家上市公司合在一起也不如格力。
如果與三星、華為這樣的頂級企業對比，海爾在過去8年（2005-2012）的成長速度更顯緩慢。在此前的歷史中，海爾先後完成了品牌化（1984-1991）、有限多元化（1991-1998）、國際化（1998-2005），而在2005年之後，就有些看不清海爾的前進方向了，除非勉強把「成為全球白電市場份額第一」作為海爾的戰略，但如此說顯然是低估了張首席的睿智。而這8年又恰恰是海爾管理理念頻出的時期：人單合一、自主經營體、倒三角組織、節點閉環的網狀結構、縱軸生態圈……但是，海爾的戰略是什麼？海爾在未來想成為什麼樣的企業？盡管，我們現在能深刻地感受到海爾在做變革，要擁抱互聯網時代。但海爾確實需要更加重視戰略的思考。
戰略永遠是企業的優先命題，創新、轉型、變革、再造等等都是從屬命題，是第二位的。企業要不斷改變，但必須清晰地指向戰略方向。變革不過是順應戰略變化而改變組織結構與團隊結構，解決的仍然是戰略的實施與實現的問題。
海爾的管理是更強調組織的，以結構和機制為重心。張首席的管理思想也大多圍繞「組織與人」的命題來展開。但我反復拜讀了《張瑞敏先生思考實錄》（順便替華章的朋友推薦一下這本書，呵呵），發現張瑞敏先生的思想有值得商榷之處，而這可能是海爾之殤，也是其他企業要引以為戒之所在。
張首席強調「戰略是以用戶為中心，而與用戶接觸最緊密的是企業底端的人，所以要讓他們成為創新的主體」，因此他努力把海爾的組織變成「倒三角」結構，在底端形成SBU的節點，讓他們擁有「現場決策權，分配權和用人權」去響應用戶需求，並按照人單合一的市場化機制決定自身的價值。
這個邏輯看似非常縝密而強大，但根本的問題在於：人單合一是在企業內部導入了市場法則。但企業內部是沒有價格信號的，就需要由管理者來扮演定價系統的角色，藉助市場價格體系的傳遞把每一個人的價值轉化為財務指標。
如此一來，企業把創新責任及內部資源都分散到個體。這就產生了兩個問題：首先，「倒三角」組織內底端個體成為決策主體，意味著讓他們同時承擔企業現實生存壓力與未來發展機會的雙重責任，又要在內部市場化機制的考核要求內，那隻會導致員工先要現實而放棄未來，最終連現實也一起放棄。
三、管理實踐證明企業存在的本質意義是什麼？
更為嚴重的，海爾的這種方式削弱了企業本身的意義。企業的整體價值是任正非先生所講的能夠採用壓強原則，迅速集聚資源配置到產業機會上，在針尖大小的地方形成創新，率先突破。企業的創新首先是整體上的資源配置，是系統性的激活，而不是僅僅依靠個體的活力，各自為戰。
而且這種配置資源的方式，完全是企業家精神主導的，不按常理出牌，不受預算限制，也超越所有人。所以我們看到，三星能夠集中全部資源，甚至不惜忍受400%的資產負債率，堅決投入半導體產生，從「長大重厚」轉向「短小輕薄」，目前正在向「美好初創」努力；華為不惜做高利貸，也要從模擬通信設備轉向數字設備、再從有線部件到無線全網、從2G到3G再到4G，現在是向「雲-管-端」轉變。美國的企業更是如此，IBM、蘋果、GE等都是如此。很多人對GE是誤讀的，以為GE是以SBU為主導的「大的小企業」，依靠4個輪子（全球化、信息化、6西格瑪、增值服務）推動起來的。其實，在這前面，GE是以企業整體的方式做產業選擇，決定應該進入或退出哪些領域，以及以何種方式進入或退出。
這是企業的整體價值所在。它能超越個體，在整體上把資源配置到決定成敗的關鍵環節上，形成新的價值創造能力，使企業突圍而出，進而奠定企業的持續發展基礎。從這個意義上講，企業家都是有「賭性」的，企業家精神就體現在這個地方。也許在這個過程中企業會倒閉，因為資源配置上去之後並不能保證一定成功。但只要企業是圍繞這個方向去做的，總有接過接力棒的人。
GE和三星，是我認為更好地解決了這個問題的企業，它們能夠在整體的戰略投入與局部的創新意願上完成協調。我認為，海爾應該向它們學習。
在我看來，戰略性投資明顯不足是海爾成長乏力的直接原因。這些年，海爾不僅沒有發展出新產業，即便在原有產業上的研發與品牌投入也欠缺很多。這是海爾與華為、三星這些一流企業的差距所在，也是在空調上被格力超越的主要原因。
四、企業家的管理思想可不可以過於理想化？
張首席的管理思想是理想化的，有內在矛盾。
第一，如果以自主經營體為主體，則企業的資源必然被分割，不可能在整體上進行足夠的戰略性資源配置；這種情況下，個體能動性對組織的整體發展基本不可能產生大的幫助，海爾的平台模式也就失敗了。
而且，這種方式的短期風險也很大。假若人力、品牌、財務等資源被分解到2000個自主經營體，海爾的經營風險如何控制？一旦經營風險失控，尤其是財務失控，海爾的生存會立即面臨風險。而如果資源不分解下去，那自主經營體的活力就無法體現，那麼「自主」就會變成「自謀生路」，海爾也就變成了「個體戶的集中營」。這就像一麻袋土豆，永遠是土豆，不可能因為量的簡單疊加而改變其屬性。
更麻煩的是，可計價資源容易採用整體控制，比如財務和人力；而不可計價資源則很難控制，比如品質和品牌。如果海爾為避免資源分散的經營風險，還要採用財務上的整體控制，那麼海爾會面臨大麻煩：自主經營體空有業績壓力，而缺少資源配置，還要完成現實業績，就只能消耗無法計價的資源，比如品牌，就必然在現實中採用降低采購成本、配件質量、服務質量等等有損於未來的方式，長此以往，海爾將無可挽救。
第二，如果以外部市場價格導入到對自主經營體的考核，必然導致企業的短期導向，而忽視未來投入；如果不考核，就需要在價值觀上去影響員工。海爾的自主經營體和稻盛和夫先生的阿米巴是非常類似的，海爾的管理方法也來源於日本企業，但張首席似乎是反對稻盛先生的。稻盛先生在推行阿米巴的時候，花費很大的努力去避免短期導向，例如採用平均分配方式、在統一內部價值觀上不遺餘力等。這些恰恰都是張首席反對的，海爾的管理舉措更像是索尼的績效主義，那麼自主經營體的創新動機必然會被遏制。那就必然導致我前面講的，各個自主經營體進一步地短期導向，降低投入、降低成本，分食海爾的品牌、人才和資金等重要資源。若此，盡管在短期來看，企業還算繁榮，但內部空虛，從長期來看，很容易會資源耗盡而沒落。若此，海爾就真成了「時代的企業」。
以我的淺見來看，海爾過往的管理思想或者是極端化了，或者是太超前而不適應企業現實。這恰恰是海爾轉型時期，要深刻反思的，甚至要有勇氣從靈魂深處做自我檢視。否則海爾的轉型會遇到組織難題。我希望自己是錯的，但還是要提醒其他企業，要學習張首席的變革與創新的理念，但不可輕學海爾的倒三角組織模式。或者至少，我們要先對海爾的新模式做觀望狀，榜樣若成，學也不遲。
當然，我仍然認為海爾在基礎的細節管理上是極為優秀的，這個可以學。
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張瑞敏對互聯網思維的解構：三個「是什麼？」
（2014年1月16日張瑞敏在集團互聯網創新交互大會上的講話演講，海爾集團企業文化中心據錄音整理。轉自網路）
2014年集團戰略推進的主題就是「三化」，在26號會上已經講過，今天是集團年會，結合年會的要求，我想再凝練一下。主要從三個「是什麼」的角度進一步闡釋一下這個主題。第一個「是什麼」，企業的互聯網思維是什麼？第二個「是什麼」，企業的互聯網宗旨是什麼？第三個「是什麼」，員工的互聯網價值是什麼？
第一部分：三個「是什麼」之間的邏輯關系
這三個「是什麼」之間的關系首先是邏輯遞進的關系。第一個「是什麼」指的是方向，第二個「是什麼」指的是路徑，第三個「是什麼」指的是落實到位。
企業的互聯網思維是什麼？現在很多雜志也有非常多的解釋，但我看了之後總覺得不太貼切，我覺得對企業來講，互聯網思維是企業的方向，原來傳統的思維都要改變，都要變成互聯網思維。
有了互聯網的思維之後，必須在這個思維下找到一個正確的路徑，也就是戰略。互聯網宗旨其實就是企業的戰略路徑問題。美國的戰略管理大師邁克爾·波特說，戰略不是一個數，也不是一個口號。比如說，要成為行業的第一，這不是戰略；要實現100億收入，也不是戰略。怎麼樣能夠成為第一和實現100億的路徑才是戰略。別人成不了，我能成，這是戰略的差異化。
戰略再往下落地，就是到了員工層面，要考慮怎麼樣真正落實到位。路徑定了之後，所有的員工都應該向這個路徑上走，如果沒有員工向這個路徑走，戰略就是一句空話。有了互聯網的思維之後，要有一個正確的互聯網路徑；有了路徑之後，員工都要向這個路徑上走，這樣才能保證了互聯網的思維和宗旨。
其次，這三個「是什麼」和我們企業的「三化」戰略也是對應關系。
企業的互聯網思維對應「企業的平台化」，互聯網對企業的改變就是平台化；企業的互聯網宗旨對應「用戶的個性化」；而員工的價值體現在「員工的創客化」。

⑦ 請分析一下海爾企業文化在國際化過程中的風險，急~~~~~~

恩，根據你提供的信息，我們首先來回顧下海爾最近國際化之路的得失：
錯失收購美國美泰克
2005年，海爾錯失美泰克收購交易，最後讓惠而浦以17億美元得手。

收購GE暫緩
2008年年中，GE白電業務委託高盛全球尋找買家之後，海爾決定出手，領導人張瑞敏感嘆這是海爾最好也是最後進入美國市場的機會；但此次交易與上次不同，收購GE自由業務的競爭者很多，來自不同國家和地區。2008年下半年因金融風暴，海爾決定暫緩收購。

美國市場試金
海爾定製的貼心服務為其贏得了細分市場的份額，很大程度上只是小規格的產品獲得了成功，在主流產品上並沒有如願以償。

事實上，海爾國際化道路上的努力一直就沒有停。從1995年起，就著手在海外投資建廠。1996年在印尼雅加達建立生產電冰箱的合資企業；1997年，菲律賓成立海爾LKG電器有限公司；1997年，馬來西亞海爾工業；1999年，海爾中東有限公司；1999年進入戰略性的實施和發展階段，在波士頓建設設計中心，在紐約建立營銷中心，在南卡羅福州建設製造中心。

海爾的企業文化核心是創新，在這里我們不過多是闡述其它方面的文化影響力，海爾的成功說明了其文化是可行的，我們先從員工，從人的角度來看待這個問題；

2008年末，海爾集團外聘惠普專家陳廣乾決定離職，在此之前，外聘的人力資源負責人也在數月前離職；這里有兩個外聘，「過去的海爾文化是拒絕空降兵的，但是企業發展到一定程度這個文化就有問題".張瑞敏有如上表示.
2007年，海爾為加快國際化進程，為了改善人力資源狀況，海爾開創1+1+N模式。第一個1叫外1，是代表國際先進水平的專家；第二個1叫內1，代表原來的管理者；N代表團隊。
如上的情況，遭遇夾生飯的1+1+N的人才模式創立的初衷，是海爾希望用更開放的視角，藉助外腦發展海爾國際化進程，但似乎進展並不順利，內外人才融合必須要經歷陣痛么？張瑞敏表示：1+1+N既不是只找空降兵，把內部的人擱置一邊，也不是關起門來只用內部人；而是把外部專家的先進思路和內部人的拼搏精神融合起來最終帶來一個有競爭力的員工隊伍。請的外1裡面很多是有國際化大公司或者有全球化工作背景的人，他們會帶來很多新的觀點，全球化視野，精湛的全球化素質。但從哲學角度來看，外因必須通過內因起作用，同樣，外1必須通過內1才能起作用。1+1+N最後是否融合，才是最大產出，但最終結果如何，還很難肯定。
但是，頻繁出現外聘人員離職，實在不是一個好消息；
一位海爾外聘外部專家擔憂表示：海爾企業文化中存在一些不健康的成分，具體體現在一些管理人員目中無人，不尊重合作方，不善待員工、甚至謾罵員工、只報喜不報憂等。
這些文化問題可能會慢慢導致企業真正的危機。有管理專家表示，海爾某些再造流程屬於企業行為層面，改善行為，必先改善理念。理念的再造也許更加重要，也更加艱難。
如果外部專家無力改變海爾思維模式，只是單純去改變其行為，海爾的1+1+N也得不到最好的結果，由此可能導致國際化進程的放緩乃至決策的優劣；

海爾無所不在的服務體系也體現著中國傳統價值觀中大家庭的那種溫暖；東西不一定是最好的，但服務一定是最好的。這是一個有時代意義的企業經營策略的勝利，同時也是具有環境意義的企業成長戰略的勝利，然而，這卻不是有持續意義的企業文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰略上升到企業文化的地步，並賦予其核心競爭力的地步，這是中國職業化環境營造過程中最大的一個誤會；試想，在一個尚不能產生職業經理人的競爭環境中，強人操作所產生的文化只會是再進一步前進的阻力。

韋爾奇留給企業文化建設一個重要的經驗就是，他不僅將企業文化定位於企業自身成長與應變所需的哲學觀而非個人的思想，並用文化去支持戰略。更重要的是，他能夠清楚的將適應市場變化的企業文化與維持當前良好經營狀況的競爭戰略分開，否則具有短期成功意義的戰略戰術將會演變成某種」攻無不勝的法寶「。

這也許是海爾總是念念不忘哈佛或是瑞士IMD將其列為案例的原因。其實哈佛或IMD對海爾的關注，並不比這些年鞏俐頻頻被國際影壇請去當評委或嘉賓特別多少。鞏俐不是國際級的影星，海爾也不是，只是鞏俐即將被淘汰，海爾卻可能獲得新生，前提是懂得真正的國際化道路必須在後張瑞敏時代開始。

也就是說，海爾目前的企業文化與國際化戰略並不匹配。。。

⑧ 跪求海爾採用JIT管理模式潛在的風險、不足或者遇到的問題的案例！！

任何一家公司採用JIT精益生產模式必定會遇到的風險就是關於,是否有做到不斷的改善,是都有多結果做到不停的跟進監督

⑨ 面對海爾集團跨國經營策略中的機遇和風險，企業層面和政府層面各有什麼啟示

只說政府層面
1.促進對外投資健康發展。建立和完善政策促進體系，深入研究解決對外投資中出現的新情況和新問題，引導有條件的企業發揮優勢，強強聯合，加快對外投資步伐。更好地利用中非發展基金、中國東盟投資合作基金和其他信貸資金，支持企業開展對外投資。引導企業充分利用已生效的雙邊自由貿易協定的優惠政策和措施，擴大對外投資。結合國民經濟產業結構調整和戰略性新興行業發展，鼓勵製造業、高新技術、新能源、服務外包等行業對外投資。支持企業投資國際知名品牌、先進技術、營銷網路和研發機構。創新國際能源資源合作方式，鼓勵企業在當地開展能源資源深加工，實現互利共贏，共同發展。

2.提高對外承包工程發展水平。嚴格執行《對外承包工程管理條例》，加大監督檢查力度。創新對外承包工程發展模式，鼓勵對外承包工程以咨詢服務為先導，與對外投資相結合，支持企業承攬技術密集型、資本密集型境外工程項目，引導中央企業、地方企業加強合作，開拓國際承包工程市場，提升發展層次。加強同周邊發展中國家的協力共建和優勢互補，推動與周邊國家基礎設施領域的互聯互通。

3.深化對外勞務體制改革。堅持以人為本，有組織有管理地開展對外勞務合作。強化保障和規范，明確部門、地方和企業責任，維護勞務人員合法權益。加強政府公共服務，統籌對外勞務和國內勞務市場，促進發展。貫徹落實「誰派出，誰負責」原則，維護國家形象和聲譽。

4.推進境外經貿合作區建設。支持國內開發區「走出去」，參與境外經貿合作區建設。借鑒國內建設開發區的成功經驗，創新境外經貿合作區的建設發展模式，完善相關政策措施，加強政府雙邊合作，為境外經貿合作園區建設企業提供投資服務和制度保障。

（二）政策措施

1.做好 「十二五」規劃編制工作。規劃關繫到「走出去」發展全局，是今後相當長一段時期開展各項工作的重要指導。要認真做好對外投資合作 「十二五」規劃編制工作，謀劃中長期「走出去」的主要任務、體制、布局和舉措。根據自身發展需要，各地可制定本地區對外投資合作「十二五」發展規劃，注重「走出去」和「引進來」相結合，促進區域經濟協調發展。

2.加強政策制定和制度建設。深化對外投資合作管理體制改革，推進對外投資合作便利化。加強對外投資、對外承包工程和對外勞務合作法規建設。研究制定新時期支持「走出去」的相關政策措施，各地要加快完善地方促進政策措施，出台有利於發揮本地區企業優勢的扶持政策。

3.加強引導，完善服務。樹立「寓管理於服務」的理念，健全「走出去」促進服務體系。加強公共信息服務，完善「對外投資合作信息服務系統」，及時更新發布《對外投資合作國別（地區）指南》、《對外勞務合作國別和地區環境評估報告》和對外投資合作國別（地區）產業導向目錄。完善充實統計指標體系，加強統計工作對「走出去」的引導作用。加快 「走出去」促進服務平台建設。充分發揮中介機構的咨詢服務功能。

4.加大培訓力度。加強同中組部、統戰部、監察部、國資委以及全國工商聯等部門的合作，圍繞區域經濟合作（包括與周邊國家協力共建）、境外安全風險、規范企業經營行為、企業履行社會責任、新聞宣傳等重點，對領導幹部和企業負責人進行培訓，提高各級領導幹部對「走出去」戰略重要性的認識，提高「走出去」企業的人員素質，增強企業跨國經營管理水平。

5.加強對外宣傳。高度重視「走出去」新聞宣傳工作，為企業「走出去」營造良好輿論環境，樹立中國負責任大國形象。加強輿情研究分析，主動與各方加強溝通、增信釋疑。創新新聞宣傳方式，普及宣傳「走出去」政策法規，發布對外投資合作公益廣告，引導「走出去」企業積極履行社會責任。

6.強化境外安全保障。境外安全保障工作事關「走出去」的大局，要牢固樹立安全高於一切的思想，始終把國家利益、駐外人員生命安全和企業財產安全擺在突出位置。進一步完善境外安全風險防範和應急處置工作機制，加強境外安全風險預警和監測，建立安全風險評估制度，加大境外安全投入，落實境外安全責任制，加強對外派人員的安全教育培訓。

7. 規范境外經營行為，樹立良好形象。倡導依法規范經營，強化社會責任意識是培育跨國公司成敗的關鍵，要加快研究建立規范企業有序開展對外投資合作的長效機制和政策措施，督促、引導企業樹立互利共贏的理念，遵紀守法，尊重當地宗教習俗，主動履行社會責任，構建和諧關系，增強可持續發展能力。

商務部發布2010年全國對外投資合作工作指導意見