佳潔士股票

❶ 黃金三問 和 銷售五步曲

黃金三問指的是：一問客戶需求，便於對症下葯；二問消費能力，便於推薦產品；三問牙齒護理步驟，尋找聯帶的推銷機會。

銷售五步曲是：第一步：了解客戶；第二步：，通過溝通，發現客戶的真正需求；第三步：逐步深入，從次要環節開始，加深客戶對你的認同；第四步：積極引導客戶購買產品；第五步：學會為客戶做總結，做好售後服務。

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要做銷售就要有思想准備的，銷售這個行業是一個很殘酷但卻是很讓人容易進步，也能掙到錢的行業，需要具備良好的素質。

自信心，要對自己有很大的信心，並且內心要足夠強大，因為做銷售常常遇到顧客的拒絕，要是簡單的拒絕還好，如果是那種比較變態的拒絕，肯定是需要很強的恢復力需要在受到重重打擊的時候，還能重拾信心，繼續做。

溫和的態度，因為在顧客看來，我買你的東西，你的服務就一定要讓我滿意，其實顧客在購買產品的時候就是在購買你的服務。

換位思考能力，要想顧客的需要是什麼，抓住顧客的需求痛點，千萬不能一味的推銷自己的產品，而不注重顧客的感受，要給顧客規劃這個產品您要是購買之後能帶來什麼，要怎樣更好的去運用。

精通業務知識，要把業務的知識掌握的就像我們的習慣一樣，信手拈來，只有這樣在顧客問到一些問題的時候，才知道如何回答，而且可以觸類旁通的給顧客出謀劃策。

❷ 軍事科研與經濟建設對中國哪個更重要

大哥你給的分好多啊
中國在改革開放之初，為了集中力量搞經濟建設，軍隊不得不讓路，使得中國軍隊本已落後的裝備建設更加落後，中國人民解放軍用落後的武器保衛祖國，這段時間長達20多年，也正是軍隊的這種犧牲，換來了中國經濟的飛躍式增長，但是這種發展模式對軍隊和國家是有一定副作用的，比如說軍隊的裝備落後到了危險的地步，比如說軍人的待遇沒有隨經濟增長而增長，造成軍隊留不住人才，比如說長期使用老式武器，一旦裝備新武器反而不適應，比如說軍工企業迫不得已搞軍轉民，但大多效果不是太好等等。可以說，如果在90年代甚至新世紀初如果發生高科技戰爭，我們的軍隊將只能拿命去拼。
中國經濟經過近30年的高速增長，經濟總量已經相當可觀，中國經濟的全球化已成為大趨勢，中國商品行銷世界，中國企業走出去的步伐越來越大，中國經濟的觸角已經延伸到世界各地，中國與世界已經是一個不可分割的整體。這就要求中國軍隊具備保護中國經濟的能力，然而在靠以前的那種規模取勝的方法已經不可行了，這就要求中國軍隊加快自己的現代化進程，以適應現在和未來中國國家利益和戰爭的需要。中國經濟的發展也為中國軍隊的現代化提供了比較雄厚的物質基礎。現在我們聽說越來越多的國外發生的各種不安定事件，從過去的不甚關心到現在的第一反應是「有沒有華人捲入其中」的態度變化中，可以充分說明現在加強軍隊的必要性和緊迫性。
記得1997—1998年印尼發生的事件，正是當時國家實力特別是軍事實力的不足導致的無可奈何。
所以，現在加強軍隊建設是很重要的，但是有一點需要明確，那就是中國不搞冷戰，也就是說，中國軍隊的強大是為中國經濟服務的，中國國家利益需要什麼樣的軍事力量，中國就會打造什麼樣的軍事力量

❸ 廣告學專業問題---根據品牌戰略分析寶潔公司的產品推廣情況

保潔稱雄百年風韻猶在
創始於1837年的保潔公司是美國頭號日用消費品公司，也是世界最大的日用消費品供應商之一。公司包括生產工廠在內的下屬分支機構遍布全球70多個國家和地區，全球雇員總數超過11萬人，旗下300多個產品暢銷140多個國家和地區，產品范圍涵蓋洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、醫葯、食品、飲料、織物、家居護理和個人清潔用品等在內的多個日用消費領域。這其中的碧浪與汰漬牌洗衣粉、飄柔與潘婷牌洗發水、佳潔士牙膏及品客薯片等也是中國消費者耳熟能詳的知名品牌。
在1999-2000財政年度內，保潔公司產品銷售總收入高達399.5億美元，利潤總額35.4億美元，在《財富》雜志最新評出的全球500強中列舉第75位。
70多個網站是一筆財富
通過構建多個側重於不同產品與內容的網站，全方位地捕捉Internet空間的巨大商機。
保潔公司是一家有著百餘年悠久歷史的傳統商業巨頭，在Web實踐方面，卻不輸於眾多新經濟公司。目前，這家公司旗下已有70多個Web網站，這點甚至讓不少技術巨頭也望塵莫及。
去年末，保潔公司新推出了一個稱為BeingGirl.com的網站，喜歡望文生義的Internet用戶肯定會將其理解為一個少女社區網站。但是，實際上並非如此。盡管如同類似的典型社區網站一樣，這家網站上也提供了大量有關符合消除粉刺等與少女生活密切相關的內容與話題。但與此同時，這家網站上還處處點綴了一些冠以各種名稱的、最終與產品聯繫到一起的精美標簽鏈接，時這個網站與普通的社區網站顯示出了一點小小的差異，正是這種差異體現了保潔公司在Web戰略上的良苦用心。
這家網站已是保潔公司設立的第72個Web網站。此前的這些網站大都不同程度地涉及到了這家日用消費品巨頭旗下包括汰漬、佳潔士、Scope、玉蘭油和潘婷等300多個品牌中最知名的產品品牌及相關知識。如在以汰漬命名的Tide.com網站上，提供了衣物洗滌技巧等方面的內容；以佳潔士命名的Crest.com網站，提供了牙齒保健常識；而在以潘婷命名的Pantene.com網站，則提供了個性化的頭發護理咨詢服務內容。
BeingGirl.com這一圍繞產品構建的社區網站，則是保潔公司在Web戰略上的一項全新嘗試。如同這家公司在傳統領域傾向於一次投資研發數百種產品的多路出擊策略一樣，公司也力求通過構建多個側重於不同產品與內容的網站形式，全方位地捕捉Internet空間的巨大商機。
此舉使得在傳統日用消費品領域稱雄百餘年的保潔公司，同樣成為在線日用消費品市場上的個中翹楚，而這也正是保潔公司勇於創新、不斷嘗試的個性使然。盡管在最初保潔公司自身也對Web戰略的最終成效沒有很大把握：因為這一戰略也許會將公司成功地引入電子商務世界，也許僅止於某些市場營銷優勢與廣告效應，甚至還可能只是大量人力、物力的無謂消耗。
探險Web
保潔的70餘家網站的構建不過是保潔公司總體Internet戰略的一部分。實際上，公司的這一戰略還包藏著更多「野心」。
保潔公司對Web戰略並無十足的成功把握，但是至少可以通過Web網站的構建，獲取眾多有價值的、來自消費者的信息。
實際上，自90年代中期，踏入Web領域以來，由最初開始嘗試藉助網頁彈出式廣告，行銷Scope牌漱口液和汰漬牌洗衣粉，保潔公司就從未中止過在Web領域的投入與創新。1998年，保潔公司主辦了業界首次以Internet廣告為主題、名為FASS(The Future of Advertising Stakeholders Summit)的市場營銷論壇，並邀集了包括公司競爭對手及戰略合作夥伴在內的各方，齊聚保潔公司總部，共商如何在未來有效地利用Internet這一新型廣告媒體行銷產品的大計。時至近日，這一論壇已發展成為研討互動式廣告及市場營銷策略的較有影響的業內組織。
與許多大型公司通常採用的策略一樣，在涉及公司現有70餘家網站的具體部署成本及年均維護開銷方面的問題時，保潔公司主管人員也一向閃爍其辭從未正面作答。這部分成本與開銷的具體數字，在公司公開發布的相關資料中也毫無蹤跡可尋。不過分析家們大都認定，這毫無疑問將是一個不菲的數字。根據商貿雜志《B2B》提供的Web價格指數推算，考慮到功能等各方面因素，一個中等規模網站的平均初建費用一般在10萬到60萬美元之間。在網站維護開銷方面，據市場調研機構Jupiter公司估計，一個普通商務網站的年均維護開銷多在50萬美元以上；復雜電子商務網站的年均維護開銷，甚至可能高達數百萬美元。就保潔公司旗下的網站來看，這些網站大多都提供了較為友好的用戶界面，而且為擴大影響，這些網站在推出之初，還常常需要開展部分市場營銷活動。因此，保潔公司旗下這70餘家網站的總體部署成本與維護開銷也就可想而知。
雖然，保潔公司旗下網站的總體規模優勢有助於降低部分成本開銷。如這些網站使用的伺服器和後台技術，均由公司方面自己部署和維護，依靠這樣能夠在一定程度上降低部分成本開銷。但是，公司多數網站的不熟和維護，仍需依靠專業廣告代理機構和網頁設計公司。因此，即使按最保守的最低標准估算，保潔公司全部網站的不熟成本，估計也將在上千萬美元，年均維護開銷也不會少於數百萬美元。
當然對這家日用消費品巨頭而言，這點成本開銷與每年數十億美元的廣告開銷相比，不啻為九牛一毛。如1999年保潔公司的各項廣告費用高達37億美元。但是，這並不意味著保潔就無資金匱乏之虞。
2000年上半年，保潔公司承認，公司此前預計的13個百分點的增長率明顯過於樂觀，公司實際增長率僅有望達到4個百分點。此言一出，華爾街對這家日用消費品巨頭大為不滿，保潔公司的股票應聲由年初的每股118美元，狂跌至每股60美元。為此，保潔公司不得不藉助縮減新產品研發資金，並在公司全球范圍內裁減1.5萬名員工的策略，力求增加利潤率，重新贏取華爾街投資者的芳心。在面臨這些財務壓力的情形之下，年均耗資數百萬美元，並且短期內尚難見到明顯成效的公司Web戰略，無疑最有可能成為公司財務狀況不理想的犧牲品。但是，實際上保潔公司卻並未因此而放棄這項戰略，而是設法將公司的Web戰略堅持到了今天。這也從一個側面表現出了公司在Web戰略上的堅定信念。
當然，這70餘家網站的構建不過是保潔公司總體Internet戰略的一部分。實際上，公司的這一戰略還包藏著更多的「野心」。如在這項戰略中，還包含了進一步加強與諸如Women.com及Bolt.com等市場營銷合作夥伴的合作，利用保潔公司風險資本孵化器及Internet風險基金，扶持諸如Plumtree軟體及Yet2.com等較具發展潛力的Internet創業公司等方面的更多內容。同時，公司方面還將與聯合利華、可口可樂及雀巢公司，共同創建一個稱為Transora.com的全球在線B2B交易市場。
實際上，保潔公司這70餘家網站的價值是無法簡單地通過金錢加以衡量的。這些網站不僅在在線空間上，樹立起了保潔公司的品牌形象，而且能夠為公司提供大量有價值的數據與信息，使公司能夠開展更有針對性的在線產品直銷嘗試。就眼下來看，這其中最重要的無疑是數據收集。保潔公司在這方面的努力，正如Deutsche Banc Alex. Brown投資銀行分析家Andrew Shore指出的那樣，保潔公司在這一領域正如人類首次登上月球一樣，能夠採集到的所有數據與信息都是非常珍貴的。他們亟需所有能夠收集到的一切數據與信息。
同時，這部分在線收集的信息還可以成為保潔公司降低成本，尤其是市場營銷成本的重要參考。公司方面期望藉助Web削減數百萬美元的廣告預算，尤其是在2000年中期以來，在市場出現了一定程度衰退的情況下，這類來自Web的信息，可使公司能夠以更低的成本實現更為准確的市場營銷。
保潔公司的一位前任發言人稱，保潔公司目前對廣告與市場營銷的認識已發生了很大的轉變，已逐漸開始對包括Internet在內的電視以外的其他媒體，採取了更為開放的態度。
正如分析家Harry Milling所指出的那樣，保潔公司的Web戰略給公眾的印象，可能會略顯倉促和缺乏系統化，就目前而言，保潔公司自身對Web戰略也無十足的成功把握，但是至少他們已成功地通過Web網站的構件獲取眾多有價值的、來自消費者的信息，這樣就能夠更准確地了解用戶對公司產品的反應。
嘗試、失敗與成功
保潔公司此前在產品研發與業務開拓上，習慣於採取多路出擊、廣種博收的策略，而且公司方面也從不奢望所有的嘗試都能夠獲得成功，但某些方面的成功即足以為公司帶來滾滾收益。
如同這一領域的其它眾多公司一樣，對於保潔公司來說，無論是在產品研發還是業務拓展方面，嘗試與失敗已是家常便飯。稍稍回顧一下這家公司的發展歷史，我們就不難發現，實際上正式這些不斷的嘗試與失敗，才為公司奠定了成功的基石，最終早就了保潔今日的輝煌。就是在今天，公司也仍然處於不斷地摸索之中，並同樣在不斷的嘗試與失敗中找到了成功的門徑。在Web領域內的實踐，也正式公司這種不斷嘗試與失敗，並最終走向成功發展之路的重要一部分。
起初，保潔公司花樣不斷翻新的Web戰略並沒有引起分析家們的太多驚詫。他們僅將其看作是保潔公司應對諸如聯合利華等同樣開始在Web商務領域進行大規模投入的競爭對手的挑戰，以及試圖領先競爭對手的一種新策略而已。如市場調研機構Argus公司消費用品領域分析家Daniel Peris指出的那樣：保潔公司此前在產品研發與業務開拓上，習慣於採取多路出擊、廣種博收的策略，而且公司方面也從不奢望所有的嘗試都能夠獲得成功，但某些方面的成功即足以為公司帶來滾滾收益。Peris認為，目前保潔公司正試圖在Internet領域重施故伎：他們並不奢望現有的70多個網站均能大獲成功，但只要其中的一個和數個網站、一種或幾種戰略構想能夠如願以償，其他網站也就同樣有了價值。
Morningstar.com公司證券分析家Harry Milling也認為，鑒於保潔公司這類策略此前在傳統經濟領域內的成功，公司在Internet在線空間中的這種多品牌並行的策略，似乎也是順理成章之事。盡管這家公司在Internet領域投入了大量資金構建了多個側重於不同品牌，組織上似乎略顯混亂的網站，並且短期內尚難顯現明顯成效。但是，從長遠來看，這一戰略極具價值。因為Harry Milling相信，保潔公司方面肯定會設法利用這一優勢，通過來自多個網站的信息，加強公司後續業務的發展。
初窺電子商務門徑
在線直銷僅僅是保潔公司走向全面電子商務化的一個初步嘗試。保潔公司無意奪取公司零售渠道與合作夥伴的利潤空間。
公司的目標則是繼續網站建設並適當調整公司Web戰略。開始鼓勵品牌經理，藉助Web網站樹立品牌形象。
無論是Tide.com網站上的洗滌技巧，還是BeingGirl.com網站的推出，就目前保潔公司的目標而言，信息採集仍是公司經營這類網站的主要著眼點。保潔公司發言人、BeingGirl.com咨詢人士Elaine Plummer曾指出，雖然我們的最終目標是增加產品銷售，但是我們同樣注重於青少年的交流。我們期望了解網站訪問用戶的情況，並從中了解更多有價值的信息。同時，我們還能夠了解索取樣品的訪問用戶數量，從而得到更多的相關產品消息。這實際上是一個與用戶加強聯絡預交劉機會。在這方面，我們目前仍需進一步努力。
對任何一家商業公司而言，與用戶「交流與聯絡」最終目標無非是增加產品銷售。從這個意義上來說，保潔公司當然不會按兵不動。實際上，保潔公司去年10月推出的BeingMe.com網站就已開始在這方面「暗渡陳倉」了。在這個網站上，女性用戶能夠通過相關測試了解最適合自己需要的女性用品，並能夠隨後通過網站訂購諸如一月或半年用量的產品試用方便裝，而這正式保潔公司在電子商務方面的初步嘗試。
除了該網站外，保潔公司旗下的其他部分網站，包括More Than ACard.com和Reflect.com在內，也開始嘗試類似的電子商務服務業務。如在More Than ACard.com網站上，消費者可訂購由Pampers和Febreze等公司品牌產品組成的新生兒禮品包，或由品客薯片、Jif花生醬和其他產品組成的食品大禮包。
公司的Reflect.com網站在這方面則更進一步。該網站能夠根據用戶需求定製美容產品。而產品定製化生產與銷售正是Web商務的優勢所在，能夠使商業公司在不影響零售商利益的前提下，最大限度地增加產品銷售。保潔公司還計劃進行多個產品系列的在線銷售嘗試，如通過在線途徑，銷售商店裡暫未上架的新產品，定製產品及公司多個系列產品的組合銷售等。
由於保潔公司的產品大都非常適於傳統店面銷售，因此分析家們認為至少就目前而言，保潔公司無意奪取公司零售渠道與合作夥伴的利潤空間，在線直銷僅僅是保潔公司走向全面電子商務化的一個初步嘗試。
保潔公司的Reflect.com網站就是這一嘗試的集中體現。雖然該網站在訂單處理與履行方面仍面臨著不少問題，但該網站卻吸引了大批回頭客，每筆訂單的數額也頗為可觀。有分析家認為，該網站的主要目標並不在於增加產品銷量、獲取更多利潤，而是主要在於探尋提供定製化產品與服務的途徑。公司方面期望藉此降低產品營銷成本，實現更理想的「一對一」營銷。
這點從公司行銷新推出的護發產品Physiqte的過程中就不難看出部分端倪。去年初，公司在發布這一新的護發品牌之處，仍沿用了包括開銷巨大的電視廣告在內的傳統營銷渠道，但很快公司方面就改變了主意，將更多營銷預算轉向了Web營銷方面。事實證明這一營銷策略取得了很大成功。去年初，這一品牌的護發品尚未正式上市之前，就已有60萬用戶預訂了該產品，並且在正式上市之後也一直保持了良好的銷售勢頭。去年第三季度保潔公司的美容美發產品銷售收入高達19億美元，這其中Physique產品及其成功的Web營銷功不可沒。
至此，即便那些對保潔公司Web戰略持不同程度否定意見的分析家，也不得不承認保潔的大方向是正確的。這家傳統日用消費品巨頭的Web業務實踐，事實上已遠遠領先於多數傳統企業。
Forresster與Information Resources共同出資組建的Netquity公司負責人But Rubin，雖然認為保潔的眾多網站很難收到多少實際成效，但是也承認這家日用消費品巨頭在Web領域的嘗試遠遠領先於同行。
就保潔公司的角度來看，公司方面認為Web戰略仍在不斷發展之中，並計劃繼續通過不斷的摸索與嘗試，將公司旗下所有品牌產品都推向在線空間。公司當前的目標則是繼續網站建設並適當調整公司Web戰略。如公司已開始鼓勵品牌經理，藉助Web網站樹立品牌形象，此前這一切則主要是通過電視廣告等傳統營銷渠道來實現的。這意味著保潔公司不僅將會構建更多的諸如Vicks.com和Crisco.com等以公司產品品牌為主的網站，而且還將構建更多的如同BeingGirl.com等匯集公司旗下多個產品品牌的復合型網站。雲飛

❹ 雲南白葯股票的優點

雲南白葯與片仔癀近來一直在爭做「葯中茅台」，我國中醫葯企業那麼多為什麼只有它倆在這掐來掐去？因為雲南白葯有核心護城河——國家絕密配方，目前只有片仔癀可以與它相提並論。

國家保密配方可以分為三個等級：

第一：國家級絕密配方，保密期限為永久，目前只有雲南白葯和漳州片仔癀。

第二：國家級保密配方，保密期限為長期，當前僅有五個：北京同仁堂的安宮牛黃丸、廣州奇星葯業的華佗再造丸、杭州雷允上的六神丸、上海和黃葯業的麝香保心丸、山西廣譽遠國葯的龜齡集。

第三：中葯保護品種，一級保護期限為三十年、二十年、十年不等，二級保護期限為七年。

貝殼投研發現，雲南白葯牙膏在市場上十分常見，有著國家級絕密配方的雲南白葯到底是賣葯的還是賣牙膏的？

任澤平團隊發表過一個「揭開中國葯企銷售費用畸高之謎」的報告。報告表明，我國葯企的銷售費用主要有六大流向：公關招標機構費用、公關醫院相關負責人費用、醫生回扣、醫葯代表、逃稅洗錢（過票）成本、統方費用。

其中，公關招標機構、公關醫院相關負責人和醫生回扣分別對應招標環節、醫院采購環節和處方銷售環節，利益進行三次重新分配，且醫生回扣在銷售費用中的佔比超過一半。醫葯代表提成只佔14.7%，至少70%的銷售費用是不合理的。

五、總結

近年來，雲南白葯股票（000538）著手補短板、強創新、培育新增長點、升級產業鏈條，甚至通過混改與股權激勵來激發公司活力。2020H1，雲南白葯成立北京大學-雲南白葯國際醫學研究中心、設立上海國際中心、美膚業務實體企業，推動和加快國際化。

❺ 品牌定位常用的方法有哪些

常見的定位方法有以下幾種：

目標消費者定位：

品牌必須將自己定位於滿足消費者需求的立場上，最終藉助傳播讓品牌在消費者心中獲得一個有利的位置。要達到這一目的，首先必須考慮目標消費者的需要。

不同消費層次，不同消費習慣和偏好的消費者消費觀念不同，企業的品牌定位要從主客觀條件和因素出發，尋找適合競爭目標要求的目標消費者。要根據市場細分中的特定細分市場，滿足特定消費者的特定需要，找准市場空隙，細化品牌定位。

市場空白點定位

市場空白點定位是指企業通過細分市場戰略市場上未被人重視或者競爭對手還未來得及佔領的細分市場，推出能有效滿足這一細分市場需求的產品或者服務。如可口可樂公司果汁品牌「酷兒」的定位。

企業文化定位

文化貫穿於生活的方方面面。將文化內涵融入品牌，形成文化上的品牌差異，這種文化定位不僅可以大大提高品牌的品味，而且可以使品牌形象更加獨具特色。酒業 運用此定位較多，如珠江雲峰酒業推出的「小糊塗仙」的「難得糊塗」的「糊塗文化」和金六福的「金六福———中國人的福酒」的「福運文化」的定位。

首席定位

人們的認知決定他們往往對行業第一品牌情有獨鍾。首席定位即強調自己是同行業或同類產品中的領先地位，在某一方面有獨到的特色。企業在廣告宣傳中使用「正宗的」、「第一家」、「市場佔有率第一」、「銷售量第一」等口號，就是首席定位策略的運用。

一千個人眼裡有一千個哈利波特，你無法取悅所有人。市場實踐證明，任何一個品牌都不可能為全體顧客服務，品牌要想贏得競爭，就要細分市場並正確定位。明確 的品牌定位，彰顯出品牌個性，也就自然產生了明確的目標消費層，明確了定位，消費者也會感到商品的特色，從而與競品形成區隔，形成品牌忠誠度和追隨度。

❻ 「上市公司」和「壟斷市場」是什麼意思啊

上市公司

大部分的公司都是股份制度的，當然，如果公司不上市的話，這些股份只是掌握在一小部分人手裡。當公司發展到一定程度，由於發展需要資金。上市就是一個吸納資金的好方法，公司把自己的一部分股份推上市場，設置一定的價格，讓這些股份在市場上交易。股份被賣掉的錢就可以用來繼續發展。股份代表了公司的一部分，比如說如果一個公司有100萬股，董事長控股51萬股，剩下的49萬股，放到市場上賣掉，相當於把49％的公司賣給大眾了。當然，董事長也可以把更多的股份賣給大眾，但這樣的話就有一定的風險，如果有惡意買家持有的股份超過董事長，公司的所有權就有變更了。總的來說，上市有好處也有壞處。
好處：
1，得到資金。
2，公司所有者把公司的一部分賣給大眾，相當於找大眾來和自己一起承擔風險，好比100％持有，賠了就賠100，50％持有，賠了只賠50。
3，增加股東的資產流動性。
4，逃脫銀行的控制，用不著再考銀行貸款了。
5，提高公司透明度，增加大眾對公司的信心。
6，提高公司知名度。
7，如果把一定股份轉給管理人員，可以提高管理人員與公司持有者的矛盾（agency problem）。

壞處也有：
1，上市是要花錢的。
2，提高透明度的同時也暴露了許多機密。
3，上市以後每一段時間都要把公司的資料通知股份持有者。
4，有可能被惡意控股。
5，在上市的時候，如果股份的價格訂的過低，對公司就是一種損失。實際上這是慣例，幾乎所有的公司在上市的時候都會把股票的價格訂的低一點。

壟斷競爭市場

1、概念
壟斷競爭市場：一個市場中有許多廠商生產和銷售有差別的同種商品的一種市場組織稱為壟斷市場競爭。
生產集團：市場上大量的生產非常接近的同種產品的廠商的總和稱為生產集團。例如：快餐食品集團，汽車加油站集團等。
2、壟斷競爭市場的條件
（1）各個廠商的產品不是同質的，但彼此間是非常接近的替代品。（因為不同質，所以具有一定的壟斷力量，因為彼此是很相似的替代品，所以具有競爭。）
（2）一個生產集團中有大量廠商，每個廠商所佔市場份額都很小。
（3）廠商可以自由進入和退出一個生產集團。牙膏市場是壟斷競爭的，其他廠商要推出可能會與佳潔士和高露潔等品牌競爭的新品牌牙膏相對比較容易。這就限制了生產佳潔士和高露潔的盈利性。如果利潤很大，其他廠商就會花費必要的錢（用於開發、生產、廣告和促銷）推出他們自己的新品牌，這就會降低佳潔士和高露潔的市場份額和盈利性。

❼ 2011年30萬資金的投資計劃

在新的一年裡，您想要創業嗎？哪些行業將最紅最火、最具錢景？通過分析當前市場潮流中的「脈搏跳動」，我們發現絕大多數創業研究專家和生意場上的實戰人士，都比較看好以下10個暴利行業。 1：化妝品 男士也許該懷疑，大寶是暴利產品嗎？NO。這里的化妝品是指進口高端產品。SK-II著名的神仙水在中國零售價格為560元，而其製造成本僅為人民幣6.5元。驚訝么？就算研發成本都加進去，每單只成本也不超過人民幣10元。資生堂650元/50克的眼霜連包裝成本也只有10元不到。而歐伯萊那些150元左右的低端眼霜成本僅在3元左右。呵呵女士們，現在不再認為你們往臉上塗抹的是什麼高科技產品了吧？在這里，女士是第一受害大頭！ 2：日用品 其中以個人清潔化學製品利潤最恐怖。以牙膏為例，其中最貴的成分—發泡劑成本僅為600元/噸左右甚至更低，而這600元的發泡劑足足能夠裝滿6000隻最大號的180克牙膏。剩餘的有效成分成本更是可以忽略不計了，碳酸鈣粉末每噸用量成本僅為120元左右，最高級的含氟牙膏其有效成分—單氟磷酸鈉每噸成本不過100元。國產的低端產品就不算了，就算是用硅磨料的佳潔士，180克裝市場零售價為13元左右，6000隻能賣多少錢？洗頭水就不說了，比這個更恐怖。 3：飲料 這其中，非碳酸類果汁飲料的利潤最大，市場零售價2塊錢的果汁飲料連包裝成本+設備成本只有7分錢，而易拉罐飲料則更低，僅有5分錢。 4：白酒 以五糧液酒廠為例，每噸糧食能夠生產100市斤左右白酒，其中10市斤最品質好的是五糧液，其餘則被用作什麼五糧春啦、瀏陽河啦類似低端產品。每噸糧食的收購價格大概是400塊錢，而生產出的產品在市場上零售則最多可達到15000元左右。大家不要相信某些白酒所謂的N年陳釀，廠家沒那耐心真的去陳釀，只不過是用現代工業的催化劑加快發酵過程罷了。 5：葯品 葯品的暴利大家是知道的。在一般人的眼睛裡，葯品的利潤應該是最高的。但事實卻不是如此。比較以上行業，葯品的設備、廠房及研發成本都要高出許多，所以只能排在第5。而進口葯品的配方研發一般是在國外進行，導致其研發成本更高。雖然其有效成分不值幾個錢，但廠家的時常出新卻是實實在在的。當金六福賣不動的時候，五糧液可以注冊一個金七福的品牌繼續賣以前的酒，而葯品卻不行。新葯就是新葯，沒聽說過麥迪黴素淘汰以後改個名字繼續賣的。 6：保健品 這東西是咱中國人民的老朋友了，從太陽神到腦白金，就從來沒有一個保健品能真正起到其宣傳效果。這里排行的保健品是指真正意義上的由正規廠家通過正規配方生產的產品，並非假冒偽劣產品。由於行業競爭激烈，保健品在前兩年的暴利狀況已經改觀了很多，尤其是異軍突起的腦白金，雖說是購買美國的淘汰配方，但其不到200的售價比起其每單位十多元的成本(包括包裝成本、配料成本、廣告成本)來說，比例顯然低了很多。與葯品不同的是，保健品的研發及設備成本相對較低，吃不死人就成，最好也別吃出事來。 7：通訊 其中以移動通訊更甚，典型的一次投入長久收益的例子。GSM基站每台的造價約為人民幣20萬，但其確可以負擔最多15萬門的信號流量，以每人40元月租算，就算這15萬人不打電話，一個月的月租就能買30個基站。當然，移動通訊行業還有其他設備及科技成本投入，這里就不細算了，總之將其排在第七位比較合理。 8：軟體 任何軟體在中國賣的都不好，這里阿拉只針對買正版的人。每張光碟的製造成本是9分錢，高檔軟體的包裝成本不過5元錢，但軟體的大頭往往在於研發。WINDOWS98賣了近8年，賺的錢已經足夠再研發40個WIN98了，但是這是外國。如果比爾蓋茨生在中國，相信其早被餓死或還在中關村當裝機工。 9：小家電 比起冰箱彩電，小家電的成本最低，利潤最高。飛利浦就是做小家電起家的大公司之一。其實，1800元的刮鬍刀製造成本往往只比180元的刮鬍刀高1.5-2倍，但在零售時卻可以賣到10倍價錢。誰用飛利浦刮鬍刀舉手：您好幾百的高科技產品其實也就值20塊錢。 10：汽車 國外的汽車利潤已經很透明了，每量成本在8000美金的車零售能賣到10000美金就不錯。但國內卻不然。本田飛度那種破車大家都覺得很便宜，其實那車在中國的售價足足比國際參考價高了1000美金。更低的材料成本，更低的人員成本，更高的利潤，中國人很多人還被蒙在鼓裡，天真的人為汽車真的便宜了。其實那群洋生產商正躲在被窩里偷著數錢呢 以上都是現實的，你要是想做金融投資方面的可以找我，我現在最看好黃金外匯。 1.房地產：獲利：上漲獲利，否則只能作保值之道。風險：容易資金套牢難以估計 交易時間：無法控制 。 可掌握之買賣形式 ：私人或中介公司。 市場規模：國內投資 靈活性：慢 2.股票：獲利：上漲時匯報率可觀，下跌時資金受困。 風險：人為炒作，風險甚高 交易時間：3-5小時。 可掌握之買賣形式：單向買賣，限價單，市價單成交都找買賣對手後才能完成。 市場規模：地區性 靈活性：普通。 3.基金：獲利：視形態而定一般比銀行定期略高 。風險程度：視種類而定。交易時間：固定的。可掌握之買賣形式：定期開票，時間限制。市場規模：地區性。靈活性：慢 4.期貨：獲利：回報迅速且豐厚 風險：看種類而定 交易的時間呢：5-7小時 可掌握的買賣形式：限價單，市價單成交都需尋找買賣對手才能完成。 市場規模：集中交易 靈活性：快 5.定存：獲利：利息收入。風險：貶值造成貨幣通貨膨脹 交易時間3-5小時。可掌握之買賣形式：至銀行櫃台辦理。規模也是地區性。靈活性也慢 6.外匯：獲利方式：雙向投資，匯報迅速且豐厚。風險程度：風險本人控制。交易時間：19-24小時。可掌握之買賣形式 ：網上交易（設限價單控制）均可，本人 市場規模：1.6億美元 靈活性：快 ----、冷冷

❽ 大品牌大問題的簡要目錄

特勞特致中國讀者
總序
前言
第 1 章 大企業的通病及其慘痛代價什麼改變了
錯誤一：跟風/ 3
錯誤二：不知所賣何物/ 5
明晰所銷售的產品/ 6
為你的產品確定一個通俗易懂的名稱/ 7
錯誤三：真相終會水落石出/ 9
錯誤四：「別人的概念」/ 9
錯誤五：「我們很成功」/ 12
錯誤六：「面面俱到」/ 14
錯誤七：「靠數據生存」/ 15
錯誤八：「不進行自我攻擊」/ 19
錯誤九：「不負責」/ 20
第 2 章通用汽車：忘記自己當初是怎麼成功的
阿爾弗雷德·斯隆時代/ 24
羅傑·史密斯時代/ 27
重回1921/ 29
董事會介入/ 30 致命的預言/ 38
屢敗屢戰，屢戰屢敗/ 39
施樂本該怎麼做/ 42
施樂的大麻煩/ 47
喪失聚焦的原因/ 51
專家的優勢/ 51 決定命運的會議/ 56
成為最新一代/ 60
品類法則/ 61
未曾與別人說的故事/ 63
必須做出取捨/ 63 哪裡出錯了/ 68
錯誤一：進入計算機圍城/ 69
錯誤二：向有線電視領域冒進/ 70
保持聚焦/ 74
區隔不明顯/ 77 李維斯的第一步壞棋/ 84
競爭加劇/ 85
可口可樂戰略/ 87
失去聯系/ 92
李維斯的未來/ 93 沒有領頭的
爭奪領導者之戰/ 96
氟的利刃/ 97
氟的勝利/ 98
氟的問題/ 99
站在十字路口的佳潔士/ 100
分年齡階段如何/ 101 很久以前/ 106
領導權之戰/ 107
麥當勞突起/ 107
「按您的意思辦」/ 108
對比性廣告/ 108
效果顯著/ 110
問題初現/ 110
進入現場/ 112
除了管理層什麼都沒變/ 116 初創年代/ 120
競賽年代/ 121
「凡士通500」的失敗/ 122
澄清混亂/ 123
試圖改變態度/ 126
心理學家的說法/ 126
輕型卡車輪胎專家/ 128
第10章米勒啤酒：一個距行業老大越來越遠的老二
當萬寶路遇見米勒/ 132
來點萊特淡啤吧/ 134
男人的低卡路里啤酒/ 135
問題來了/ 137
「高品質生活」已成明日黃花/ 138
米勒的孩子們/ 139
透明啤酒？/ 140
就叫「米勒」/ 141
從挑戰者成了跟隨者/ 142
回到品牌延伸的老問題上來/ 143
「品牌延伸」依然泛濫/ 144
第11章瑪莎百貨：「由上至下」理念的失敗案例
問題的起源/ 148
悠久的遺產/ 149
麻煩浮出水面/ 150
無視變化/ 150
問題多多/ 152
深入前線/ 154
前線在哪裡/ 154
CEO容易脫離前線/ 155
不能預測對手/ 157
尋找概念/ 158
前途未卜？/ 160
第12章懸而未決的麻煩：未能解決問題的品牌
家樂氏：通用名稱的缺陷/ 166
沃爾沃：走錯了路/ 170
柯達：在變化的世界中掙扎/ 173
西爾斯：被鱷魚包圍了/ 177
絕非偶然/ 179 兩個實例/ 182
迷魂陣/ 183
兜售概念/ 184
「羅賓漢式的調查」/ 187
間接損失/ 190
耐用牌電池的遭遇/ 191
牧羊人和咨詢顧問/ 195 把握方向盤時睡著了/ 198
錯誤的經驗/ 199
任人唯親/ 200
花股東的錢何其快哉/ 202
夢魘就快降臨/ 203
專家董事會/ 204
董事會要置身事內/ 205
「大陸」名稱有瑕疵/ 206
下一步該董事會了/ 207 增長會變成麻煩/ 210
15%的假象/ 211
真實數字/ 212
收支的竅門/ 212
險惡的股票期權/ 214
CEO的名聲/ 215
先拚命鼓勵，然後把他們一腳蹬開/ 216
電信地獄/ 216
瞎子給盲人指路/ 217
把握了本質的分析師/ 218
一些防禦性的建議/ 218
私營公司的快樂/ 219 惠普何去何從/ 225
卡莉·菲奧莉娜的計劃/ 226
避開競爭對手的強勢，找到並進攻其弱勢/ 230
對競爭時刻保持警醒/ 230
競爭對手一旦被觸動，往往變得更強大/ 231
業務受到威脅，對手就不按常理出牌/ 231
盡快打垮小型競爭對手/ 232
如果敵強我弱，則敵來我躲/ 233
打不贏，就換地方/ 234
如果強大對手咄咄逼人，你應該先下手為強/ 235
諍言/ 235 大型企業綜合征/ 238
個人優先/ 241
靠兼並擴大規模有麻煩/ 241
拋錨點/ 246
CEO們為保持發展速度而掙扎/ 246
保持溝通/ 247 大勢不好/ 251
不僅僅只是數字/ 251
先報憂/ 252
後報喜/ 253
行動指南？/ 253
是認知能力的問題/ 254
洞悉實情/ 255
需要長遠規劃/ 256
堅持就是勝利/ 257
成也CEO，敗也CEO/ 258

❾ 如果有十萬閑錢，你會投資哪個領域讓你的財富增值

第一：從銀行理財和余額寶先下手

對投資或者是對理財完全不懂的人，首先還是應該要從學會儲蓄開始，以強制定期存款為主，無論是定期存銀行還是定期存余額寶，這兩者都只有理論上的風險。有人看不起那點小錢，但復利是一件非常神奇的事情，這裡面有個七二法則，即投資年化回報率為1%時，72年後本金翻倍，如果回報率達到7.2%，10年就可以翻倍。

如果利率更高的話，翻倍的時間更短。十萬本金如果拿去買銀行理財產品也可以，但銀行理財產品往往門檻高，一般五萬起，資金更小的小散戶不一定適用。

第二：從自己最拿手的投資領域先下手投資

隔行如隔山，但各行各業只要精於研究，自己很拿手了就更容易賺到錢，如果自己什麼都不懂，胡亂投資，財富很有可能就會是負增長。

除了銀行理財和余額寶的理財方式，可以從自己身邊的行業入手，我認識一個朋友，他本身學歷並不高，少年時就跟從師傅學手藝步入社會，學修車，開車，看見師傅買貨車來出租能增加收入，自己也跟著去買貨車來出租，因為他自己本身就很懂車的性能，也會自己修理，所以入手都可以挑到性價比好的車，買下後出租，數年堅持下來，每年的租金和賣舊車的操作模式，堅持下來本金回報率也是遠超10%。

他雖然不懂所謂的金融原理，但就是從熟悉的行業入手，跟從師傅的方法，逐步開拓出了自己的投資領域。還有自己創業的，也可以考慮把自己原有業務擴大經營規模，從這些自己更熟悉的領域入手，往往更容易獲得較高回報，這種畢竟自己懂得，只要運營得當，收益也很可觀的。

第三：沒買房的，可以嘗試去折騰買首套房

國人的觀念，沒房覺得就是沒家，有房才有家，所以手中的錢達到十萬左右時，可以嘗試去貸款買個首套房。手裡有十萬，再從父母、親朋好友手裡面化點緣，小城市裡面房子的首付不成問題。剛上班幾年存上十萬，再去找親朋好友借點錢，是很正常的事情，不要有什麼捨不得開口的，剛需買房，大部分親朋好友還是願意贊助點，等他家要買房子時，以後你再贊助幫助過你的人就行，國情就如此，人情往來，彼此幫助。

房子未來雖然不一定說快速漲，至少保值增值沒問題，即使降了，都是自己剛需購買的，也沒什麼虧不虧的說法。所以對於手裡擁有的第一個十萬，沒房子的優先解決剛需房子，如果不夠，再繼續攢錢。畢竟房子是不動產，有房子以後，個人給周圍人的印象也會更加踏實穩定，更有利於職場和個人發展，再去投資，心裡更有底氣。

第四：固定收益理財產品（國債、信託）

❿ 寶潔收購吉列案例

具體情況不清楚，不過收購應該是很成功的！
收購後的和吉列一起做的品牌Fusion成為寶潔第24個年銷售額10億美元以上的品牌，除此之外Mach3，gilltte等仍然是銷售額10億美元以上的品牌。