家族企業股票

❶ 公務員能否接受家族微小企業股權贈予

應該可以吧，考上公務員又不是出家，四大皆空

❷ 公務員是否可以持有公司股份

公務員是可以持有公司股份的，根據《關於黨政機關工作人員個人證券投資行為若干規定》，國家公務員可以以其合法的財產合法的方式買賣股票。因此，國家公務員可以通過合法的投資，持有上市公司的股份。但根據《公務員法》的規定，國家公務員不能在上市公司兼職。

除此之外，根據《公務員法》以及相關黨紀規定，國家公務員不得持有非上市公司（企業）的股份，且不得在非上市公司（企業）兼職。

根據相關法律規定，國家公務員可合法投資、持有上市公司的股權，除此之外，可通過規定的合法方式在證券市場進行拋售。

若持有非上市公司的股份，國家公務員除受到相關處罰之外，還需按照規定，在一定期限內對其持有的股份予以處理。

拓展資料：公務員不得盈利性兼職

根據《公務員法》第四十二規定：「公務員因工作需要在機關外兼職，應當經有關機關批准，並不得領取兼職報酬」;第五十三條規定，公務員必須遵守紀律，不得「從事或者參與營利性活動，在企業或者其他營利性組織中兼任職務」。

不準有下列行為：

(一)個人或者借他人名義經商、辦企業；

(二)違反規定擁有非上市公司(企業)的股份或者證券；

(三)違反規定買賣股票或者進行其他證券投資；

(四)個人在國(境)外注冊公司或者投資入股；

(五)違反規定在經濟實體、社會團體等單位中兼職或者兼職取酬，以及從事有償中介活動；

(六)離職或者退休後三年內，接受原任職務管轄的地區和業務范圍內的民營企業、外商投資企業和中介機構的聘任，或者個人從事與原任職務管轄業務相關的營利性活動。

❸ 股票中明天系什麼意思，還有德隆系

1、德隆系：不健全的交易監管機制，令中國的「家族類企業」在斂財模式上與專東南亞「家族企屬業」存在很大差異，但在本質上卻是一樣的-都損害了市場的健康發展。亞洲「家族企業」的運作規律是，企業金字塔下層的上市公司的資產被「控制性股東」運送到金字塔的上層。

2、明天系：起家於肖建華之妻周虹文的家鄉內蒙古。1996與1997兩年時間，肖建華在北京成立了最初的四家公司，涉及媒體、機電，並初步涉足資本市場，其後又在內蒙古成立三家公司，隨著1999年明天控股的正式成立，明天系早期運作平台基本搭建完成。

(3)家族企業股票擴展閱讀：

德隆系產生這種狀況的原因是，「控制性股東」對下層的上市公司擁有很強的控制權，卻只擁有很小比例的權益。這種不平衡，加上亞洲地區司法制度薄弱、企業會計制度不夠透明，使得「家族企業」將上市公司置於金字塔結構的下層。

並且將下層的資產通過關聯交易運送到上層，或者將上層企業的危機轉移到下層公眾公司，損害了小股東的利益。上市公司在復雜的結構中，往往成為這種「類家族集團」中的旗艦企業，其資產變為向下運動，具體表現為投資行為。

❹ 家族企業家族內部斗爭怎麼會導致股票上漲

因為為了爭奪控制權抄，必然要擴張股份佔有比例來增加管理層的決策砝碼，最直接的方法就是在二級市場大量和快速的收購股份，而對手也會針鋒相對，採取同樣手段買入大量流通股份防止對手股份的增加，二級市場的股票一下子變得緊俏，大量買盤的湧入會導致股價連續上漲。

❺ 如果一個公司想上市，但是它的大股東是一個家族公司，那麼它可以上市嗎如題 謝謝了

可以,一下是上市公司特點，你說的那個公司符合以下條例就行。 （1）上市公司是股份有限公司。股份有限公司可為非上市公司，但上市公司必須是股份有限公司； （2）上市公司要經過政府主管部門的批准。按照《公司法》的規定，股份有限公司要上市必須經過國務院或者國務院授權的證券管理部門批准，未經批准，不得上市。 （3）上市公司發行的股票在證券交易所交易。發行的股票不在證券交易所交易的不是上市股票。 [編輯本段]公司上市發行股票的基本要求 （1）股票經國務院證券管理部門批准已經向社會公開發行； （2）公司股本總額不少於人民幣3000萬元； （3）公開發行的股份占公司股份總數的25％以上；股本總額超過4億元的，向社會公開發行的比例10％以上； （4）公司在最近三年內無重大違法行為，財務會計報告無虛假記載。 大部分的公司都是股份制度的，當然，如果公司不上市的話，這些股份只是掌握在一小部分人手裡。當公司發展到一定程度，由於發展需要資金。上市就是一個吸納資金的好方法，公司把自己的一部分股份推上市場，設置一定的價格，讓這些股份在市場上交易。股份被賣掉的錢就可以用來繼續發展。股份代表了公司的一部分，比如說如果一個公司有100萬股，董事長控股51萬股，剩下的49萬股，放到市場上賣掉，相當於把49％的公司賣給大眾了。當然，董事長也可以把更多的股份賣給大眾，但這樣的話就有一定的風險，如果有惡意買家持有的股份超過董事長，公司的所有權就有變更了。總的來說，上市有好處也有壞處。好處：1，得到資金。2，公司所有者把公司的一部分賣給大眾，相當於找大眾來和自己一起承擔風險，好比100％持有，賠了就賠100，50％持有，賠了只賠50。3，增加股東的資產流動性。4，逃脫銀行的控制，用不著再靠銀行貸款了。5，提高公司透明度，增加大眾對公司的信心。6，提高公司知名度。7，如果把一定股份轉給管理人員，可以提高管理人員與公司持有者的矛盾（agency problem）。壞處也有：1，上市是要花錢的。2，提高透明度的同時也暴露了許多機密。3，上市以後每一段時間都要把公司的資料通知股份持有者。4，有可能被惡意控股。5，在上市的時候，如果股份的價格訂的過低，對公司就是一種損失。實際上這是慣例，幾乎所有的公司在上市的時候都會把股票的價格訂的低一點。 [編輯本段]股份有限公司上市條件 根據我國《公司法》的規定，股份有限公司申請其股票上市必須符合下列條件： 1、股票經國務院證券管理部門批准已向社會公開發行； 2、公司股本總額不少於人民幣3000萬元； 3、公開發行的股份達公司股份總數的25%以上；公司股本總額超過人民幣4億元的，其向社會公開發行股份的比例為10%以上； 4、公司在最近三年內無重大違法行為，財務會計報告無虛假記載； 證券交易所可以規定高於上述規定的上市條件，並報國務院證券監督管理機構批准。 [編輯本段]上市公司與普通公司有什麼區別 主要有以下幾點： 1、上市公司相對於非上市股份公司對財務批露要求更為嚴格 2、上市公司的股份可以在證券交易所中掛牌自由交易流通（全流通或部分流通，每個國家制度不同），非上市公司股份不可以在證交所交易流動 3、上市公司和非上市公司之間他們的問責制度不一樣 4、上市公司上市具備的條件是：公司開業已3年以上；其股本部總額達5000萬元以上；持有股票值達1000元以上的股東人數不少於1000人 最後，上市公司能取得整合社會資源的權利（如公開發行增發股票）非上市公司則沒有這個權利。 上市公司是股份有限責任公司，具有股份有限公司的一般特點，如股東承擔有限責任、所有權和經營權。股東通過選舉董事會和投票參與公司決策等。 與一般公司相比，上市公司最大的特點在於可利用證券市場進行籌資，廣泛地吸收社會上的閑散資金，從而迅速擴大企業規模，增強產品的競爭力和市場佔有率。因此，股份有限公司發展到一定規模後，往往將公司股票在交易所公開上市作為企業發展的重要戰略步驟。從國際經驗來看，世界知名的大企業幾乎全是上市公司.

❻ 福特家族持有福特公司多少的股份

亨利復·福特成立了福特基金會。制後來福特基金會把持有的福特股票全部出售，福特家族實際擁有股權比例只有6%。
亨利·福特把股票分成A跟B兩種股份（即所謂的雙層股權體系），B股只有福特家族才能持有。只要福特家族持有的B股股數大於6070萬股，該家族在公司的投票權就是40%；其餘股東不管持有多少股份，只能有60%的投票權。
因此福特家族以6%的小比例股份拿到了40%的投票權，牢牢掌握著福特公司的控制權。

❼ 對於一家尋求資本的家族控股公司,公司上市的好處可能大於壞處，你同意這一觀點嗎

對於家族控股公司來講，尋求資本上市後對於原先控股家族來講，是壞處大於好處的。

❽ 家族企業上市公司的股票能買嗎

為什麼不能買呢?關鍵是不是好公司.

❾ 本人在一家歐美家族企業，競爭對手裡有一家國內上市公司，應該買它的股票來對沖職業風險嗎這樣也算對沖

看你計劃，我認為絕對可以算對沖，我還見過做空自家公司盈利的呢

❿ 家裡二級建築公司，家族企業。沒用外面的股份，注冊資金4660萬元。90年建立的

家族企業人力資源管理容易步入的「誤區」
家族企業是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族企業作為一種久遠的企業組織形式，由於具有家企合一特徵，在企業創業階段具有較強的親和力、極低的監督成本和明顯的競爭優勢，家族企業不管是在我國還是在世界其他國家一直具有大量存在的客觀必然性，在數量上處於絕對優勢。據統計，美國的家族企業佔美國企業總數的96％；在義大利的企業總數中，家族企業甚至高達99％。但家族企業在成長過程中往往規模小，長不大，甚至過早夭折。究其原因在於家族企業的管理滯後，不能適應企業進一步發展的要求，特別是在人力資源管理上，易陷於以下誤區：
1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規范化。
家族企業的經營管理機制從根本上有別於國有企業，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關系積極性的一面，但表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操作程序，往往憑企業主的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多於理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。因此，家族企業在規模擴大以後，必須建立科學、公正的用人機制，用「規制」代替「人治」，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。
2、在人才認知上，重學歷輕能力。
我國家族企業大多是在城鄉個體工商戶、各類專業戶的基礎上發展起來的，企業主文化層次較低，據1998年《中國私營企業發展報告》，家族企業主體——私營企業的業主高中以下學歷的佔80％。這些企業主在自己創業的過程中，深深體會到知識對企業發展的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到自己的企業，為企業的進一步發展奠定了人才基礎，這是非常可貴的轉變。但在人才認知上，不少家族企業極易走向另一個極端：「唯學歷論」。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學歷。以致出現了門衛必須專科畢業，一般操作工必須本科畢業的現象。慕虛名而不求實效，用高學歷裝點企業門面，作為向世人誇耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業的成本支出，也直接影響了企業的經濟效益。據調查，家族（私營）企業最缺乏的核心員工是：專業營銷人員、熟練技術工人和職業管理人員。這類人員並不能完全通過學校教育培養出來，而必須經過市場經營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業員工整體素質較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經驗、懂技術、會管理的復合型人才，但高學歷並不等於高素質，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協作能力、創新意識等方面的素質，則是捨本逐末。
企業人才配備的關鍵不在於有多少高學歷、高職稱人員，關鍵在於人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構優勢互補，發揮整體協同優勢，與企業的生產經營相適應，提高人力資源的整體配置效率。
3、在人才結構上，重視技術型人才輕視管理型人才。
毋庸諱言，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但很多家族企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在家族企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家裡手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能佔領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。
家族企業不遺餘力地招攬專業技術人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了跛足發展局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由於管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售後服務搞不好，企業的整體經濟效益並沒有很大改觀。實際上，家族企業規模擴大以後，更為缺乏的是高素質、復合型的高層經營管理人才，特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才，家族企業人、財、物的配置，產、供、銷的銜接，技術、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協調，在企業生產經營的每一個環節都有合適的人才，才能使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發揮企業的最大潛力，獲得最大的經濟效益。
4、在激勵機制上，用物質刺激代替人文關懷。有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業要結合本企業的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感。
但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種僱傭與被僱傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是「獎勵加懲罰」，把員工看成是為自己掙錢的「機器」，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過於簡單，主要就是物質刺激形式，幹得好就加薪，做不好則扣錢。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額後，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質刺激並不總能起到預期的作用。按照行為科學理論，企業員工不僅是「經濟人」，更是「社會人」，他們是復雜社會系統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在物質激勵方面，也要進行激勵手段的創新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。
5、在人才開發利用上，重視人才引進，輕視人才培養。
家族企業人才的發掘與培養是一項長期而細致的工作，企業必須制定完善的人力資源開發與培養戰略，並在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展常盛不衰。但有的家族企業有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不願意自己投資培養，不願承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才牆腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由於時間倉促，很難保證錄用人員的質量。從長遠看，家族企業必須創造具有自身特色的人才培養與再生機制，以自己培養為主，外來引進為輔，企業的發展規劃必須有相應的人力資源開發培養計劃相配套，制定繼續教育和終身教育規劃，把人才培養作為部門領導績效考核的重要內容，為員工提供一個繼續學習和自我發展的空間，關心員工的工作環境和發展環境，使其有一個施展才華的舞台，保證家族企業對人力資源的吸引力，維持人才數量和質量的穩定性，解決家族企業高級人才流失問題。
如何把薪酬體系設計好？
建立一套「對內具有公平性，對外具有競爭力」的薪資體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。員工怎樣才會被激發起來，積極為企業做好工作，其中工資是最關鍵的一個手段。針對不同的職位，怎麼樣把工資結構設計好，能夠最恰當地反映職位本身的勞動價值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。
薪資福利要求
在相當多的公司里，薪資福利計劃一經制定，就許多年「躺」在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執行起來有什麼問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進，福利計劃激勵員工的效果怎麼樣。這就需要有專人負責改進已有的薪資福利計劃，並根據需要去研究和開發新的項目。
要做好薪資福利工作大致有三項要求：
圍繞企業的經營管理和業務效益展開。工作方向、內容、方法要與業務重點和經營戰略相一致。
案例
娛樂費的使用，企業一般可能直接發現金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅遊或者別的活動。這怎麼跟企業的經營活動及管理結合起來呢？如果是一個高科技企業，員工的工作節奏很緊，怎麼樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費應該花的方向。比如有的企業在周末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復的效果。這樣的安排就直接起到支持業務的作用。其實所有的薪資福利工作都應該有這樣的想法和做法。
績效導向
各種類型的薪資工資都要與員工業績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現)。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯系。
市場導向
結合一年一度的市場薪資福利調查，明確並保障企業在人力資源市場的戰略定位。
戰略定位的內容是，工資標准在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對於競爭對手而言的，但這直接影響到企業能不能吸引到人才和吸引到什麼樣的人才。
工資系統設計
薪資管理反映到工資結構上面，就是各個職位的工資標准。這個工資標准應該恰如其分地反映員工付出的努力。
如何才能達到平衡，使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業的經濟效益呢？工資管理的原則是：在企業能承受的范圍內、在市場上有競爭力、對內員工間公平、對員工個人有意義。
基本辦法是建立企業基本的價值標准：對企業內部各類職位價值的確定→職位級別與工資、對某一時期業績的價值評定→業績工資、對各類型貢獻的價值評定→獎金。企業要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結構。
工資系統設計的思路和方法是：工資的系統設計要圍繞職位系統的設計展開，工資結構和工資標准應針對職位制定。對企業來說，職位體系是它的基本支撐體系。
為所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應具備的內容是：職位設置、職位類型、職位標准、職位要求職位體系的內容由企業業務性質和運作流程直接決定。職位描述和職位評估都必須以職位要素的確定為前提。
要設計出合理科學的薪資體系和薪資制度，一般要經歷以下幾個步驟：
職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統一的職位評估標准，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。
薪資定位：在分析同行業的薪資數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。
薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。
薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出准確的預算。為准確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。
不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬頻制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬頻也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把「級」的范圍定得比較寬，一個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。
具體而言，工資系統設計可採用如下方法：
採用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發工資。
從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業化人才，有專業化市場。這樣，給專業人才提供的薪資和報酬也是按專業化的思路來做，這是一個必然的發展趨勢。